論地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是當(dāng)前建筑施工企業(yè)績效管理體系的基礎(chǔ)1

1、論地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是當(dāng)前建筑施工企業(yè)績效管理體系的基礎(chǔ)1=1一、導(dǎo)言20世紀(jì)70年代未，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制叩開了中國農(nóng)村改 革之門。隨后，承包責(zé)任制的各種形式在中國經(jīng)濟(jì)改革中被廣泛 應(yīng)用。在建筑施工企業(yè)中，地盤（內(nèi)地稱為“項(xiàng)目”）承包責(zé)任制 作為一種有效的激勵制度，逐步被廣泛實(shí)行，并在實(shí)踐過程中不 斷地修正，較為合理地調(diào)節(jié)了建筑施工企業(yè)一線骨干員工的收入 分配，激勵了一線骨干員工。但是，另一方面，地盤承包責(zé)任制與其他承包責(zé)任制一樣， 在實(shí)踐中越來越多地暴露其弊端與不足，因?yàn)榈乇P承包責(zé)任制多 數(shù)幾乎只看結(jié)果（地盤盈利水平），甚至很多建筑施工企業(yè)的地 盤承包責(zé)任制變成了純粹的“以包代管”的責(zé)任制

2、形式，而忽略 了對于地盤經(jīng)營管理過程的控制，沒有建立起企業(yè)對地盤有效的 監(jiān)控體系。為了克服上述不足，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)對地盤有效的監(jiān)管與 考核，在地盤承包責(zé)任制的基礎(chǔ)上，地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制應(yīng)運(yùn)而 生。企業(yè)可以通過地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制將經(jīng)營管理指標(biāo)下達(dá)給各 個(gè)基層單位一一地盤，并對其實(shí)施有效的監(jiān)管、考核與激勵。這 種轉(zhuǎn)變意味著：從緊盯短期利益，到兼顧持續(xù)發(fā)展；從單純以包 代管，到高度重視管理。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)了過程導(dǎo)向 與結(jié)果導(dǎo)向的契合，起到了有效的監(jiān)管、考核與激勵的作用，理 順了建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，適應(yīng)并促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展。由 地盤承包責(zé)任制發(fā)展到地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制，建筑施工企業(yè)才真

3、正實(shí)現(xiàn)了有效的績效管理。本文將先介紹建筑施工企業(yè)績效管理制度，在此側(cè)重丁介紹 地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制的原理、難點(diǎn)及有效性，然后再從多個(gè)角度 論述地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制在建筑施工企業(yè)績效管理體系中的基 礎(chǔ)性地位。二、建筑施工企業(yè)的績效管理體系從績效評價(jià)的角度看，績效管理是人力資源管理的一部分。 但是,績效管理同樣是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部 分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)丁如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一 系列決策和行動計(jì)劃，而戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程 的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析; 2 戰(zhàn)略的制定；3 戰(zhàn)略的實(shí)施；4 測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑?是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分

4、一一“測評與監(jiān)控”的最重要的構(gòu)成要素， 是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控， 通過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。應(yīng)該說，當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)績效管理整體上還處丁比較 落后的水平，還處在各種形式的承包經(jīng)營責(zé)任制階段，基本上純 粹以結(jié)果為導(dǎo)向，緊盯短期利益，忽視過程管理與持續(xù)發(fā)展，距 離現(xiàn)代企業(yè)制度所倡導(dǎo)的全面績效管理還有一段較大的差距。在 激勵方式上，也較為單一，尤其在國企中，比較缺乏資本性激勵。在一些比較先進(jìn)的建筑施工企業(yè)中，實(shí)施了比較全面的績效 管理體系，主要由部門經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制和地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任 制構(gòu)成。即建筑施工企業(yè)可以通過部門經(jīng)營管理目

5、標(biāo)責(zé)任制將其 業(yè)績與經(jīng)營管理等指標(biāo)分解下達(dá)給各個(gè)部門以及子公司，并對其 實(shí)施有效的監(jiān)管、考核與激勵；而子公司又可以通過層層分解， 最終通過地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制將經(jīng)營管理指標(biāo)下達(dá)給各個(gè)基層 單位一一地盤，并對其實(shí)施有效的監(jiān)管、考核與激勵?？梢哉f， 地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是建筑施工企業(yè)績效管理體系的最后傳導(dǎo) 機(jī)制，是該體系的基礎(chǔ)所在。下面將結(jié)合a公司的案例詳細(xì)分析這種績效管理體系。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是針對建筑施工企業(yè)最基層單位一一 地盤的一種績效管理制度，內(nèi)容涵蓋合約簽定機(jī)制、地盤管理與 考核機(jī)制、兌現(xiàn)機(jī)制等，能實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)對地盤有效的監(jiān)管、考 核與激勵。按照地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制的規(guī)定，

6、地盤承包者的獎金 將直接與地盤利潤掛鉤，而且與地盤的管理水平相關(guān)。在地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制中，超額利潤獎金=超額利潤x超額利潤系數(shù)x綜合管理系數(shù)在上式中，超額利潤系數(shù)為20%。地盤經(jīng)理可獲發(fā)不超過 上述總數(shù)30%的獎金。其他承包集體成員的分配方案由地盤經(jīng) 理根據(jù)地盤承包責(zé)任制兌現(xiàn)分配指導(dǎo)性意見的相關(guān)規(guī)定，即 綜合員工的職務(wù)、年資、考核成績等因素按照公式計(jì)算后提小建 議，報(bào)公司核準(zhǔn)。若地盤不能完成核定利潤，承包者不會得到任何獎金，并要 將儲備在公司的風(fēng)險(xiǎn)抵押金全數(shù)沒收。由丁地盤管理不善而出現(xiàn) 嚴(yán)重虧損或造成公司重大損失的（如影響投標(biāo)資格等），公司還 將對相關(guān)承包責(zé)任人給予一定的處分。1、推行地盤目標(biāo)

7、經(jīng)營責(zé)任制的難點(diǎn)任何制度的完善都需要一個(gè)過程，尤其是在具體操作中往往 會發(fā)現(xiàn)很多實(shí)際的問題，這就需要針對遇到的難點(diǎn)與問題，進(jìn)行 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，尋求有針對性的突破。a公司在推行地盤目標(biāo)經(jīng)營 責(zé)任制的過程中，發(fā)現(xiàn)“難點(diǎn)”有三個(gè)，一是承包基數(shù)(即“核 定利潤”)的確定，二是獎勵系數(shù)的確定，三是過程監(jiān)控如何到 位和量化。(1) 承包基數(shù)(即“核定利潤”)的確定所謂承包基數(shù)(即“核定利潤”)，就是確定地盤要完成多少 利潤。如果按照一般的做法進(jìn)行預(yù)算成本測算，公司和地盤就有 可能陷入討價(jià)還價(jià)的爭論中，可能到地盤完工后都不能最終確定 承包基數(shù)。a公司采用成本還原法解決了這個(gè)問題，即首先明確 公司的利潤范圍，包

8、括分判利潤、物資采購利潤等等，余下的全 部是地盤的。這樣在所有分判項(xiàng)目基本完成時(shí)就可以確定川一個(gè) 承包基數(shù)，等到地盤完工后再進(jìn)行反推核定，以最終核定作實(shí)。(2) 獎勵系數(shù)的確定對丁獎勵系數(shù)，即完成承包基數(shù)之后，公司如何對承包集體 進(jìn)行獎勵，公司充分與地盤管理層溝通，明確地盤管理層的責(zé)任 就是完成公司要求的承包基數(shù)，這是員工所享受的工資和福利應(yīng) 該完成的，至丁獎勵部份則只有通過超額完成承包基數(shù)去獲取， 而且充分體現(xiàn)“公司得大頭，個(gè)人得小頭”的原則，同時(shí)突川地 盤經(jīng)理作為第一責(zé)任人的獎勵力度。(3 )過程監(jiān)控，動態(tài)管理推行承包責(zé)任制之后很容易川現(xiàn)地盤片面追求效益而忽視 綜合管理的問題，這一問題的解

9、決就需要加強(qiáng)績效管理體系?？?效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過 程和各個(gè)方面，應(yīng)該成為公司提升執(zhí)行力的重要保證和有力工 具。為了在責(zé)任制的實(shí)施中實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)管，a公司除了在制度 上建立綜合管理系數(shù)評分辦法之外，重點(diǎn)在于季度性的檢查評 估，從而避免出現(xiàn)推行承包責(zé)任制后對效益片面追求的現(xiàn)象，保 障綜合管理水平。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制對地盤的管理不僅僅是體現(xiàn)在完工后 的考核，更重要的是在地盤施工期即承包合同實(shí)施過程中各有關(guān) 部門的監(jiān)督和控制。在a公司，各部門會按照進(jìn)度安排每個(gè)季度 進(jìn)行一次檢查評分，評分結(jié)果經(jīng)整理直接匯報(bào)給工程公司和公司 領(lǐng)導(dǎo)，使寫字樓及時(shí)掌握地盤進(jìn)展的情況，并將

10、反饋結(jié)果作為調(diào) 整地盤部署的最直接依據(jù)，以求地盤管理達(dá)到最優(yōu)。2、地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是有效的績效管理制度：將結(jié)果導(dǎo) 向與過程導(dǎo)向相結(jié)合。績效評價(jià)指標(biāo)包括兩種：一種是結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)指標(biāo)，關(guān)注 工作結(jié)束后的狀態(tài)和產(chǎn)出；一種是過程導(dǎo)向的指標(biāo)，關(guān)注工作的 過程。二者相輔相成，共同構(gòu)成一個(gè)全面的績效觀。結(jié)果績效一 般是數(shù)量化的、指向過去的并與部門目標(biāo)相聯(lián)系的，它主要考慮 短期；過程績效一般是定性的，考慮長期績效和未來導(dǎo)向，主要 用于績效改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制首先抓住了地盤經(jīng)營的核心：利潤。例 如，在a公司所實(shí)行的地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制中，只有達(dá)到核定利 潤，承包者才能拿到承包基本獎并取回風(fēng)險(xiǎn)

11、抵押金，超額利潤獎 金則與超額利潤成正比。但是，理論和實(shí)踐都告訴我們，承包制作為一種特殊的經(jīng)濟(jì) 責(zé)任制，也存在不少問題，如：承包指標(biāo)過丁單一，經(jīng)營者容易 產(chǎn)生短期行為，損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；絕大部分承包者自身沒有 充足的資金，承包實(shí)際上是包盈不包虧，而虧損最終還得公司來 承擔(dān)。因此公司關(guān)注的不僅僅是當(dāng)期利潤，更關(guān)注承包者的長期 盈利能力。鑒于此，a公司在地盤承包責(zé)任制的超額利潤獎金的 計(jì)算中，加入了綜合管理系數(shù)作為調(diào)整，即地盤最后的獎金是由 完成的超額利潤乘以綜合管理系數(shù)評分來決定的。綜合管理系數(shù) 的評分，涉及到合約管理、進(jìn)度管理、業(yè)主評價(jià)、安全管理、環(huán) 保管理、保安管理、品質(zhì)管制、科技與信息管

12、理、物資管理、成 本監(jiān)控、總經(jīng)理激勵系數(shù)等要素侮個(gè)要素都有詳細(xì)的評分細(xì)則。三'地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制在建筑施工企業(yè)績效管理體系中的基 礎(chǔ)性地位（一）從靜態(tài)的結(jié)構(gòu)的角度看'任一時(shí)點(diǎn)的建筑施工企業(yè)績效管理體系包括很多績效管理方法，如地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制與 公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制等，而地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是其中的基 礎(chǔ)。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制和公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制，兩者相互 聯(lián)系、相互促進(jìn)、互為補(bǔ)充，共同構(gòu)成了建筑施工企業(yè)完整的績 效管理體系，而地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是該體系的基礎(chǔ)。1、從公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施的前提看，地盤目標(biāo)經(jīng) 營責(zé)任制是公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施的基礎(chǔ)。在a公司經(jīng)營管理目

13、標(biāo)責(zé)任制中明確規(guī)定 公司經(jīng)營管理目 標(biāo)責(zé)任制實(shí)施的前提條件是公司整體盈利。而公司整體盈利實(shí)際 上是說公司的所有地盤整體上要盈利，而地盤盈利的績效管理制 度保障就是地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制。從這個(gè)角度上看，地盤目標(biāo)經(jīng) 營責(zé)任制是公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施的基礎(chǔ)。2、從績效管理的流程來看，地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是績效管 理實(shí)施的基礎(chǔ)。公司績效管理的流程，一般可分為以下幾個(gè)階段：在戰(zhàn)略目 標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)定經(jīng)營管理目標(biāo)-分解并執(zhí)行經(jīng)營管理目標(biāo)一進(jìn) 行績效測評與監(jiān)控一反饋、激勵與檢討。在實(shí)踐中，不同的企業(yè)在這方面可能都有著自己的特色。例 如，在a公司，首先由財(cái)務(wù)部門匯總各個(gè)地盤的預(yù)測盈利水平， 在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)

14、略目標(biāo)，制定川公司的經(jīng)營管理目標(biāo)與各 個(gè)子公司差異化的經(jīng)營管理目標(biāo)。此后，公司通過經(jīng)營管理目標(biāo) 責(zé)任制實(shí)現(xiàn)對各子公司、各部門的考核、監(jiān)管與激勵；再通過地 盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制將各子公司差異化的經(jīng)營管理目標(biāo)落實(shí)到各 個(gè)地盤，并通過地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制實(shí)現(xiàn)對各個(gè)地盤的考核、監(jiān) 管與激勵。從而自下而上地形成經(jīng)營指標(biāo)，又自上到下地實(shí)現(xiàn)了 差異化經(jīng)營管理目標(biāo)的分解，最終自下而上地匯總了企業(yè)績效， 實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程的測評與監(jiān)控?？梢钥创?，從經(jīng)營目標(biāo)的制定，到經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)，乃至績 效的測評與監(jiān)控，都與地盤是分不開的，而地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制 正是保障績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。3、從公司kpi體系的內(nèi)部關(guān)系看，地盤

15、目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制是 公司績效管理體系的基礎(chǔ)。目前流行的績效管理方法主要有kpi、平衡計(jì)分卡等。由丁 平衡計(jì)分卡方法的實(shí)施對企業(yè)管理有較高的要求，從當(dāng)前中國建 筑施工企業(yè)的實(shí)際看，kpi （關(guān)鍵績效指標(biāo)）是較適合的方法。 這種方法要求找出本企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即價(jià)値評估重點(diǎn)，并找小 這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而建立企業(yè)級的關(guān)鍵績效 指標(biāo)燃后，各部門的主管對相應(yīng)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解， 形成部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后，進(jìn)一步細(xì)分為具體崗位的績 效衡量指標(biāo)。具體而言，可使用目標(biāo)分解法：（1）確定企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)。（2）確定關(guān)鍵工作領(lǐng)域，也稱關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result area, kra）

16、，即最有效驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)域。kra是對企業(yè)總體 競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變數(shù)，它是制定關(guān) 鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)。對建筑施工企業(yè)而言，企業(yè)級kra就 是地盤。（3 ）設(shè)計(jì)并分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終得出部門kpi及 個(gè)人kpi。在a公司的kpi指標(biāo)體系中，主要由部門kpi指標(biāo)體系和 地盤kpi指標(biāo)體系構(gòu)成，分別對應(yīng)了公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制與 地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制。對丁部門kpi指標(biāo)，又分為業(yè)務(wù)部門kpi指標(biāo)（適用丁各工 程公司和區(qū)域子公司）和職能部門kpi指標(biāo)（適用丁人力資源部、 財(cái)務(wù)資金部等非經(jīng)營性部門）。業(yè)務(wù)部門kpi指標(biāo)主要包括“經(jīng) 營指標(biāo)”和“管理指標(biāo)”，經(jīng)營指標(biāo)又可以細(xì)分為

17、“成交額指標(biāo)”、 “營業(yè)額指標(biāo)”、“稅后利潤指標(biāo)”、“資金節(jié)余指標(biāo)”與“公司管 理費(fèi)指標(biāo)”，管理指標(biāo)主要包括“質(zhì)安環(huán)管理系數(shù)”（涵蓋安全、 環(huán)保、質(zhì)量、保安管理四方面）和“人力資源管理系數(shù)”。職能 部門kpi指標(biāo)則根據(jù)各部門負(fù)責(zé)的領(lǐng)域的不同而制定出各自不 同的具體指標(biāo)。對于地盤kpi指標(biāo)，主要包括“利潤指標(biāo)”和“綜合管理系 數(shù)”。其中，“綜合管理系數(shù)”可以細(xì)分為“合約管理指標(biāo)”、“進(jìn) 度管理指標(biāo)”、“業(yè)主評價(jià)指標(biāo)”、“安全管理指標(biāo)”、“環(huán)保管理指 標(biāo)”、“保安管理指標(biāo)”、“質(zhì)量管理指標(biāo)”、“科技與信息管理指標(biāo)”、 “物資管理指標(biāo)”、“成本監(jiān)控指標(biāo)”等。而地盤的這些分項(xiàng)的指 標(biāo)又可以落實(shí)在地盤經(jīng)

18、理、地盤合約經(jīng)理、地盤安全環(huán)保主任等 人身上。從上述分析可見：業(yè)務(wù)部門的“經(jīng)營指標(biāo)”最終要落實(shí)在地盤的“利潤指 標(biāo)”上。而業(yè)務(wù)部門的“管理指標(biāo)”與職能部門的kpi指標(biāo)則需 要落實(shí)在地盤的“綜合管理系數(shù)”上。例如，各業(yè)務(wù)部 門的“質(zhì)安環(huán)管理系數(shù)”得分為該業(yè)務(wù)部門所有在建地 盤該項(xiàng)得分的算術(shù)平均。從這個(gè)角度看 哋盤的kpi指標(biāo)是整個(gè)企業(yè)kpi指標(biāo)體系的 基礎(chǔ)，因而與之對應(yīng)的地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制則是企業(yè)績效管理體 系的基礎(chǔ)。部門kpi業(yè)務(wù)部門 經(jīng)營指標(biāo)業(yè)務(wù)部門 管理指標(biāo)職能部門;kpi指標(biāo)|部門經(jīng)營管理 目標(biāo)責(zé)任制 丿1i!t111地盤kpi利潤指標(biāo)綜合管理!係數(shù)1地盤目標(biāo)經(jīng)營 責(zé)任制（二）從動態(tài)的、

19、發(fā)展的角度看，中國建筑施工企業(yè)的績效 管理體系目前尙處于初步的、不完善的階段。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任 制構(gòu)成了今后走向更加完善的全面績效管理體系的基礎(chǔ)。我國的國有企業(yè)改革大致可分為三個(gè)階段：放權(quán)讓利、承包 經(jīng)營責(zé)任制、現(xiàn)代企業(yè)制度改革。其中經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的試驗(yàn)是一條 主線。隨著國有企業(yè)改革的深化及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國企改 革的路徑聚焦丁產(chǎn)權(quán)多元化。體制上的變化無疑會牽引企業(yè)管理 機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制向全面組織績效管理過渡，成 為大勢所趨。這種過渡意味著：從緊盯短期利益，到兼顧持續(xù)發(fā) 展；從單純以包代管，到高度重視管理；從全面指標(biāo)考核，到聚 焦企業(yè)戰(zhàn)略；從分散經(jīng)營管理，到整合整體優(yōu)勢。當(dāng)前新興

20、的績效管理方法是平衡計(jì)分卡（esc，balanced score card）。財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入了 平衡計(jì)分卡，國內(nèi)許多優(yōu)秀企業(yè)也開始越來越多地關(guān)注或準(zhǔn)備引 入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來 進(jìn)行經(jīng)營績效評價(jià)，目的是為了克服單一的財(cái)務(wù)評價(jià)模式的局限 性。作為有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具，平衡計(jì)分卡包括四個(gè)維度：1財(cái) 務(wù)維度；2.客戶維度；3內(nèi)部流程維度；4學(xué)習(xí)/成長維度。每一 個(gè)維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)値和行動計(jì)劃。從四個(gè)方面觀 察企業(yè)，使企業(yè)全面平衡的發(fā)展。當(dāng)前，平衡計(jì)分卡已從單純的 組織績效衡量方法演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理工具。在建立科學(xué)合理的績效管

21、理體系的問題上，我國建筑施工企 業(yè)已經(jīng)邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐并取得了顯著的成就，但與國際上優(yōu)秀 的公司相比，我們還有不少差距。地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制和公司經(jīng) 營管理目標(biāo)責(zé)任制雖然克服了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（如80年代的國 企承包責(zé)任制）的許多局限，但畢竟還有待進(jìn)一步發(fā)展完善。進(jìn) 一步而言，地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制可以作為走向更為完善的績效管 理體系的基礎(chǔ)。下面將以a公司所實(shí)施的地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制為 例進(jìn)行說明。在上文中，多次提到地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制中的綜合 管理系數(shù)，這是公司對地盤實(shí)施過程管理、動態(tài)監(jiān)控的基礎(chǔ)，下 表為綜合管理系數(shù)匯總表（概覽）。綜合管理系數(shù)匯總表序號指標(biāo)系數(shù)分?jǐn)?shù)評分部門1合約管理12%最大得12分，

22、最小得0分工程部門2進(jìn)度管理15%最大得15分，最小得0分工程部門3業(yè)主評價(jià)（包括pass評分）12%最人得12分，最小得0分工程部門4安全管理15%最大得15分，最小得-20分安全環(huán)保部5環(huán)保管理8%最大得8分，最小得20分安全環(huán)保部6保安管理5%最大得5分，最小得一20分安全環(huán)保部7質(zhì)量管理8%最大得8分5最小得-20分質(zhì)量技術(shù)部8科技與信息管理5%最大得5分，最小得0分質(zhì)量技術(shù)部、計(jì)算機(jī)中心9物資管理10%最大得10分，最小得0分物資部10成本監(jiān)控8%最大得8分j最小得0分會計(jì)部11總經(jīng)理激勵系數(shù)2%最高得2分，最低得一2分由總經(jīng)理確定合計(jì)100%得分可能小于或等于100分，其結(jié)果定義為

23、綜合管理分?jǐn)?shù)人力資源部匯總，3ms管理委員會審定應(yīng)該說，從平衡記分卡所包含的四個(gè)維度分析，地盤目標(biāo)經(jīng) 營責(zé)任制可視為平衡記分卡在建筑施工企業(yè)應(yīng)用的初步階段。（1）財(cái)務(wù)維度：在地盤目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制中，財(cái)務(wù)維度體現(xiàn)在地盤的“利潤指 標(biāo)”。在公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制中，則體現(xiàn)于業(yè)務(wù)部門的“經(jīng) 營指標(biāo)”中。關(guān)于地盤的“利潤指標(biāo)”，公司明確地盤管理層的責(zé)任就是 完成公司要求的承包基數(shù)（“核定利潤"）,這是員工所享受的工 資和福利應(yīng)該完成的，至于獎勵部份則只有通過超額完成承包基 數(shù)（實(shí)現(xiàn)“超額利潤”）去獲取。通過目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制的引導(dǎo)， 公司使得地盤不僅要確保核定利潤的獲取，更要重視超額利潤的 獲取。

24、關(guān)丁業(yè)務(wù)部門的“經(jīng)營指標(biāo)”，前文提及，又可以細(xì)分為 械 交額指標(biāo)”、“營業(yè)額指標(biāo)”、“稅后利潤指標(biāo)”、“資金節(jié)余指標(biāo)” 與“公司管理費(fèi)指標(biāo)”等。（2）客戶維度在綜合管理系數(shù)的評分細(xì)則中，已經(jīng)包括了 “業(yè)主評價(jià)指 標(biāo)”，所占權(quán)重為12%。如對房屋署工程，基本上，業(yè)主評價(jià)以 pass的quarterly project score地盤進(jìn)度評分為依據(jù)；建筑署及私 人發(fā)展工程的評分細(xì)則包括：工程進(jìn)展情況、業(yè)主和則師對丁地 盤的管理是否滿意、業(yè)主發(fā)小警告信時(shí)對警告信之回應(yīng)等。這些 都與平衡計(jì)分卡的客戶維度相契合。（3）內(nèi)部流程維度綜合管理系數(shù)中更多的具體指標(biāo)涉及到平衡計(jì)分卡中的內(nèi) 部流程維度，如“合約管

25、理指標(biāo)”、“進(jìn)度管理指標(biāo)”、“安全管理 指標(biāo)”、“環(huán)保管理指標(biāo)”、“保安管理指標(biāo)”、“質(zhì)量管理指標(biāo)”、 “物資管理指標(biāo)”、“成本監(jiān)控指標(biāo)”等。在部門經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé) 任制中，業(yè)務(wù)部門的“管理指標(biāo)”中的“質(zhì)安環(huán)管理系數(shù)”以及 職能部門的很多具體考核指標(biāo)亦與平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程維度 相契合。下面以“合約管理指標(biāo)”為例展開說明?！昂霞s管理指標(biāo)”中 包含了 7個(gè)評分大項(xiàng)，每個(gè)評分大項(xiàng)又可細(xì)分為若干評分小項(xiàng)， 有些評分小項(xiàng)還可以繼續(xù)細(xì)分為若干評分條款，這7個(gè)大項(xiàng)分別 是：糧單和工程變更處理（含7個(gè)評分小項(xiàng)），零星分判、代工 及其他（含4個(gè)評分小項(xiàng)），數(shù)量結(jié)算工作進(jìn)度（含2個(gè)評分小 項(xiàng)），地盤合約方面的文件

26、管理評核（含2個(gè)評分小項(xiàng)），索賠進(jìn) 度及管理評核（含3個(gè)評分小項(xiàng)），保險(xiǎn)管理評核（含2個(gè)評分 小項(xiàng)），地盤合約管理架構(gòu)評核（含2個(gè)評分小項(xiàng)）。有了這些評 分項(xiàng)目，公司可實(shí)現(xiàn)對地盤合約管理方面的嚴(yán)格的過程監(jiān)控與動 態(tài)管理。（4）學(xué)習(xí)/成長維度綜合管理系數(shù)中的“科技與信息管理指標(biāo)”、“總經(jīng)理激勵系 數(shù)指標(biāo)”與平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)/成長維度相契合。在公司經(jīng)營管 理目標(biāo)責(zé)任制中，業(yè)務(wù)部門“管理指標(biāo)”中的“人力資源管理系 數(shù)”以及職能部門的一些具體考核指標(biāo)亦反映了學(xué)習(xí)/成長維度。例如，“科技與信息管理指標(biāo)”包括5個(gè)評分大項(xiàng)，分別是: 工程施工方案及評審，新技術(shù)推廣應(yīng)用，工程檔案，電腦技術(shù)的 應(yīng)用和管理，科技獎加分項(xiàng)。其中，“新技術(shù)推廣應(yīng)用”項(xiàng)目， 主要從“積極推廣新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝和新材料”、“被列為 科技推廣示范工程”以及“成果通過省部級技術(shù)鑒定”等方面評 估°又如，在公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制中，業(yè)務(wù)部門“管理指標(biāo)” 中的“人力資源管理系數(shù)”包括以下10個(gè)評分大項(xiàng)：人力資源 計(jì)劃及控制，人才梯隊(duì)建設(shè)工作的推動與執(zhí)行，為中國建筑國際 整體的人