精英教育EMBA聽(tīng)課記

1、EMBA參考學(xué)習(xí)資料精英教育EMBA聽(tīng)課記(一)：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有人戲稱，EMBA的E是“容易”(easy)或“昂貴”expensive的意思。企業(yè)的老總們不必削尖腦袋參加入學(xué)考試，然而當(dāng)他們重回課堂時(shí)，就會(huì)感受到做學(xué)生不易。廈大的EMBA每門課學(xué)生會(huì)收到一個(gè)白色的紙箱子，第一門課“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的所有課程講義、書(shū)籍和閱讀材料都放進(jìn)去，大概有5公斤左右，如果全部修完課程，16個(gè)箱子摞在一起將近4米高。EMBA聽(tīng)課記前言EMBA全稱為高級(jí)管理人員工商管理碩士，是專門為在職人士設(shè)計(jì)的“精英教育”。按照教育部的規(guī)定，EMBA班的學(xué)生為本科及本科以上學(xué)歷，工作經(jīng)歷8年以上，其中在管理部門任職至少5年的管

2、理人員。而對(duì)這些“金領(lǐng)”們，有資格辦EMBA的高校紛紛開(kāi)出高價(jià)國(guó)內(nèi)的幾個(gè)EMBA一般在20萬(wàn)人民幣左右。時(shí)間、精力、資金的高投入、參與者來(lái)自財(cái)經(jīng)界工商界的精英，這一切使EMBA披上了光環(huán)和面紗。究竟中國(guó)EMBA的生源和師資來(lái)自于哪里？他們會(huì)學(xué)些什么？他們?cè)鯓由险n？他們交流什么？EMBA究竟有什么魅力使他們?nèi)圆晦o勞苦地在公司和學(xué)校間奔波？投資20萬(wàn)學(xué)習(xí)EMBA他們的感受是什么？為了揭開(kāi)EMBA的神秘面紗，記者特意來(lái)到了廈門大學(xué)EMBA廈門班和來(lái)自南方的企業(yè)家共同“學(xué)習(xí)”了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的課程。四天的全程跟蹤采訪，親歷了EMBA教學(xué)中的每一個(gè)理論的分析，每一次案例的討論，由此完成本篇體驗(yàn)式報(bào)道，希望

3、給讀者提供一個(gè)感性的角度認(rèn)識(shí)和理解EMBA。特別感謝廈門大學(xué)EMBA教育合作方泛太平洋管理研究中心對(duì)本次報(bào)道提供的支持與幫助。剛剛上課時(shí)，老師劉持金就提醒同學(xué)“誰(shuí)不和我的目光對(duì)視，就提問(wèn)誰(shuí)”，并玩笑似的“建議”老總們，在上眼皮上畫(huà)上眼睛，在這樣的掩護(hù)下打盹兒會(huì)比較安全。什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？劉老師用“猴子和獅子”的故事做了開(kāi)場(chǎng)白。猴子和獅子同在一個(gè)島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子爬到樹(shù)上不下來(lái)。過(guò)了兩天，樹(shù)上的猴子也餓得不行了，于是獅子說(shuō)：“與其我們兩個(gè)都餓著，不如你游到對(duì)岸去，那個(gè)島上有很多東西吃?！豹{子認(rèn)為有道理，于是來(lái)到了海邊，但它發(fā)現(xiàn)海水很深，非常危險(xiǎn)。于是獅子又回來(lái)找到猴子問(wèn)：“我怎么

4、過(guò)去呢？”這時(shí)猴子大笑著說(shuō)：“游到對(duì)岸是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，而如何游過(guò)去是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題?！惫适碌哪康氖且f(shuō)明“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”應(yīng)該是在中長(zhǎng)期的目標(biāo)下的具體的行動(dòng)方案。而戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是兩回事。那么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)到底有多重要？劉老師用“瑞士表反擊日本電子表”和“日本汽車進(jìn)入美國(guó)高端汽車市場(chǎng)”兩個(gè)案例解釋制定戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的意義案例一：瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來(lái)都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過(guò)了瑞士表。于是，有百年傳統(tǒng)的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論是在價(jià)格方面還是從計(jì)時(shí)角度看，瑞士

5、表都難以和日本的電子表競(jìng)爭(zhēng)。于是，瑞士表企業(yè)坐在一起商量如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策。爭(zhēng)論分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒(méi)必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場(chǎng)迅速流行起來(lái)，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來(lái)高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。EMBA教室的座位是半弧形的，中間有通道，講課時(shí)老師部分時(shí)間是站在學(xué)生中間的，課堂上師生交流的頻率非常高。劉老師講著，忽然停下來(lái)，問(wèn)身邊的同學(xué)，“你是哪個(gè)行業(yè)的？如果你是瑞士表的生產(chǎn)者，如何決策？”

6、問(wèn)下來(lái)，幾個(gè)同學(xué)的看法也并不一致。最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過(guò)推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)守住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)。緊接著，劉老師又講了一個(gè)截然相反的案例：案例二：日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有積極地應(yīng)對(duì)，在“石油危機(jī)”的幫助下日本汽車“長(zhǎng)驅(qū)直入”，最終進(jìn)入高

7、端汽車市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代，日本汽車開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)低檔轎車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)這并沒(méi)有引起美國(guó)汽車行業(yè)的重視。美國(guó)人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國(guó)人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。然而，汽車市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個(gè)東西從此改變了這種觀念！劉老師突然問(wèn)：“知道這是什么嗎？”“石油危機(jī)?！薄皩?duì)，能源危機(jī)！”這場(chǎng)石油危機(jī)使美國(guó)人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使美國(guó)消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國(guó)車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開(kāi)始在美國(guó)市場(chǎng)走俏。日本車的品牌開(kāi)始深入人心?！袄羁?，接下來(lái)，日本車面臨一個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得

8、是什么？”“降低成本，擴(kuò)大生產(chǎn)。”EMBA的課桌前面插著每一個(gè)學(xué)生名字的牌子，字很大、很清楚。老師提問(wèn)時(shí)一定是先直呼其名，同學(xué)回答問(wèn)題時(shí)也都要使用麥克風(fēng)，以便教室里的所有人都能夠聽(tīng)清楚。對(duì)于在課堂上這樣暴露身份，并在所有同學(xué)注視下大聲講話，老總們開(kāi)始不太適應(yīng)，被老師點(diǎn)到名字時(shí)總有些緊張。“但有一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在低端市場(chǎng)銷售呢？日本車如何能夠從低端市場(chǎng)進(jìn)入高端市場(chǎng)呢？這又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略的問(wèn)題，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并不容易，大家有什么辦法？”“提供分期付款的金融服務(wù)?！薄按蠹彝鈫幔糠制诟犊罹湍芙鉀Q這個(gè)問(wèn)題嗎？還有什么建議？

9、”課堂有些沉默，劉老師接著提示“進(jìn)入高端市場(chǎng)最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題怎樣讓消費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國(guó)車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)者認(rèn)同呢？”有同學(xué)回答：“可以舉行一個(gè)撞車實(shí)驗(yàn)，通過(guò)破壞性實(shí)驗(yàn)比較日本車和德國(guó)車的質(zhì)量。”“這個(gè)辦法有點(diǎn)意思，通過(guò)對(duì)比展示日本車的性能。還有什么辦法？”“參加行業(yè)的評(píng)估！”“對(duì)，這個(gè)辦法更好，通過(guò)第三方評(píng)估。”劉老師玩笑似地說(shuō)，“經(jīng)常看到國(guó)內(nèi)×××電視臺(tái)名牌榜×××協(xié)會(huì)推薦使用”并問(wèn)旁邊的同學(xué)：“陳老板，你相信它們推薦的產(chǎn)品嗎？”大家哄堂大笑。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色第三方的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)構(gòu)，他們

10、提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過(guò)這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國(guó)的汽車市場(chǎng)有一個(gè)這樣的評(píng)估機(jī)構(gòu)J.D.Power and Associate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過(guò)參加它的評(píng)估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本車的印象。劉老師介紹，這項(xiàng)策略最核心的問(wèn)題就是向市場(chǎng)表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過(guò)評(píng)估對(duì)凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德國(guó)的寶馬汽車了，而原來(lái)日本汽車的價(jià)格只是寶馬的13。從上午8時(shí)30分到12時(shí)，下午2時(shí)30分到6時(shí)，將近7個(gè)小時(shí)的課程，走神是難免的，一旦沒(méi)有和劉老師“對(duì)視”，冷不丁被“拎起來(lái)”回答問(wèn)題冷

11、叫，有的學(xué)生會(huì)大腦一片空白，話筒拿在手里顫抖，不知所云。被“冷叫”的老總有些窘迫。但幾輪下來(lái)，老總們發(fā)現(xiàn)與其被動(dòng)“挨打”，不如主動(dòng)出擊，舉手要求發(fā)言的多了起來(lái)，氣氛輕松起來(lái)。是資本市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，投資者押寶在一家企業(yè)，企業(yè)只有多元化經(jīng)營(yíng)才能分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專注度，一直以來(lái)是企業(yè)戰(zhàn)略上爭(zhēng)論不休的論題。在“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”戰(zhàn)略思維時(shí)，劉老師提出了“企業(yè)戰(zhàn)略的DNA”的問(wèn)題，引發(fā)了學(xué)生的討論。“什么是企業(yè)戰(zhàn)略的DNA？”“它是怎樣引領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的？”在同學(xué)的閱讀和演示報(bào)告中，劉老師和同學(xué)一起分析了美國(guó)強(qiáng)生和3M公司的20年戰(zhàn)略思維的DNA，最后得出結(jié)論，企業(yè)戰(zhàn)略的DNA就

12、是企業(yè)戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)力。劉老師尖銳地指出，了解企業(yè)DNA的管理者不僅知道企業(yè)要做什么，也知道不做什么“戰(zhàn)略的自我約束”。劉老師講了一個(gè)Intel的故事。案例三：當(dāng)年在Intel公司的一次制定戰(zhàn)略的討論中，當(dāng)時(shí)的CEO葛魯夫認(rèn)為Intel的戰(zhàn)略是“當(dāng)我們說(shuō)話時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在傾聽(tīng)”在10年內(nèi)通過(guò)控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。這之后不久，Intel亞太區(qū)總裁收到了日本三洋公司空調(diào)遙控器芯片的一張巨額訂單。當(dāng)亞太區(qū)總裁向葛魯夫“請(qǐng)功”時(shí)，卻遭到了他的批評(píng)。為了實(shí)現(xiàn)葛魯夫制定的戰(zhàn)略，Intel公司斷然拒絕了這張訂單，盡管它價(jià)值1億美元！認(rèn)為“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫幾乎是僵硬而死板的執(zhí)行著他

13、制定的企業(yè)戰(zhàn)略，“激光般”的聚焦在計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)上。結(jié)果是，在IT產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，Intel公司牢牢地控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的“時(shí)鐘”！據(jù)稱，這是惟一一個(gè)MBA的案例企業(yè)可以控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)！講完了故事，劉老師連續(xù)“逼問(wèn)”了三個(gè)同學(xué)“你們的企業(yè)是做什么的”？“分析一下你們企業(yè)的DNA是什么？”聽(tīng)了三個(gè)同學(xué)的答案后，劉老師卻說(shuō)：“我認(rèn)為你們都沒(méi)有找到自己企業(yè)的DNA！但這很正常，世界上99%的企業(yè)都沒(méi)有找到自己的DNA?！闭n間休息時(shí)和老總們?nèi)栽谂d致勃勃地交流課上感受，一位老總意味深長(zhǎng)地告訴記者：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為2.9年。企業(yè)發(fā)展“擇強(qiáng)汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理就如同

14、在課堂上被“冷叫”和“逼問(wèn)”。4天的時(shí)間他們經(jīng)常很亢奮，大大小小的案例都觸動(dòng)著他們?cè)趯?shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“痛點(diǎn)”。(二)：你找到企業(yè)戰(zhàn)略的DNA了嗎在“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”課程的理論部分，劉持金老師言簡(jiǎn)意賅地介紹了50多年來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面的理論發(fā)展脈絡(luò)，并著重介紹了“安德魯?shù)腟WOT戰(zhàn)略分析框架”、“安索夫的產(chǎn)品市場(chǎng)框架”、“BCG矩陣：成長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率”、“通用電氣戰(zhàn)略組合分析”、“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”等分析工具。“為什么一家咨詢公司進(jìn)入企業(yè)只有3天，就能分析出企業(yè)的20年運(yùn)作情況？就是因?yàn)槭褂昧诉@些分析工具和思維方法，80%的結(jié)論是不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤的?！眲⒗蠋煆?qiáng)調(diào)，要用這些戰(zhàn)略分析理論精華的框架去“約束”

15、思維，而不是“打開(kāi)”思維，一旦有所“約束”建立了戰(zhàn)略分析的基本思維模式，戰(zhàn)略決策時(shí)思路就會(huì)十分清晰。否則企業(yè)決策時(shí)就會(huì)一團(tuán)亂麻理不出頭緒，或者出現(xiàn)以偏概全的判斷。為了更有說(shuō)服力，劉老師帶來(lái)了今年的兩家著名的咨詢公司的分析報(bào)告，兩份報(bào)告分別對(duì)加入世貿(mào)組織后中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和中國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行了分析。仔細(xì)辨認(rèn)其中的一些分析圖表就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們利用的就是這些經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，再根據(jù)企業(yè)或行業(yè)的具體環(huán)境有所變化調(diào)整。發(fā)現(xiàn)了這些價(jià)值不菲的咨詢報(bào)告的“秘密”，老總們感到十分驚喜，更強(qiáng)烈地意識(shí)到這些理論是解開(kāi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)迷局的金鑰匙。劉老師介紹，后來(lái)出現(xiàn)的各種熱門的企業(yè)戰(zhàn)略的理論，比如“第五項(xiàng)修煉”、“學(xué)習(xí)

16、型組織”等等，其實(shí)都是從以上講到的這些核心理論衍生而來(lái)的，沒(méi)有本質(zhì)上的突破?！八园咐治鰰r(shí)，一定不能說(shuō)：你對(duì)某個(gè)行業(yè)不了解。只要你閱讀了材料，抽取出案例中的事實(shí)和數(shù)據(jù)，利用學(xué)到的分析工具，就應(yīng)該可以分析得出一些結(jié)論。”在所有企業(yè)戰(zhàn)略分析理論的精華中，劉老師著力分析了BCG矩陣。案例四：BCG矩陣劃分了四個(gè)象限，橫縱坐標(biāo)分別代表該企業(yè)占據(jù)的市場(chǎng)份額和該市場(chǎng)的成長(zhǎng)性：高市場(chǎng)份額和高成長(zhǎng)性的區(qū)域被叫做“明星”(Star)，如果產(chǎn)品處在這個(gè)區(qū)域就應(yīng)該加大投資；而低市場(chǎng)成長(zhǎng)率且企業(yè)的市場(chǎng)份額也很低的區(qū)域，叫做“狗”(Dog)，建議今天晚上就可以把它吃了！高市場(chǎng)份額和低成長(zhǎng)性的區(qū)域被稱作“現(xiàn)金?！?Ca

17、sh cow)該產(chǎn)品仍是利潤(rùn)的主要來(lái)源；市場(chǎng)高成長(zhǎng)性而企業(yè)占有率較低的區(qū)域，被稱為“問(wèn)號(hào)”(Question mark)，目前的國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)正陷于這樣的狀況。后兩種情況，統(tǒng)稱為“選擇性投資項(xiàng)目”，要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)能力調(diào)配投入的資源，它們也是顯示企業(yè)家個(gè)人智慧的項(xiàng)目。課間休息時(shí)，EMBA學(xué)生高老板急切地拉著劉老師聊天。據(jù)高老板自己介紹，他經(jīng)營(yíng)著福建當(dāng)?shù)匾患溢姳砉?，他的鐘表產(chǎn)品不僅占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且遠(yuǎn)銷海外。而他現(xiàn)在就非常困惑：公司下一步該怎么走？劉老師問(wèn)：“你覺(jué)得按照BCG矩陣，你的公司在哪一個(gè)領(lǐng)域？”有同學(xué)打趣：“是狗吧？”高老板：“應(yīng)該還不是。在全球鐘表市場(chǎng)，我們已經(jīng)占有20%的市場(chǎng)份

18、額。我們還有一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，超過(guò)了20%的市場(chǎng)份額，他是老大。鐘表產(chǎn)品仍然是我的現(xiàn)金牛”劉老師：“那你考慮一下，研發(fā)一種明星產(chǎn)品，或者進(jìn)入鐘表業(yè)相關(guān)的高成長(zhǎng)性的領(lǐng)域？”高老板若有所思“BCG矩陣：成長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率”后來(lái)演變?yōu)椤靶袠I(yè)吸引力-企業(yè)優(yōu)勢(shì)矩陣”，也稱為“通用電氣戰(zhàn)略組合分析”，它是企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)有效的分析工具。美國(guó)在20世紀(jì)60至70年代，產(chǎn)業(yè)界也曾出現(xiàn)過(guò)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的潮流，非常類似于中國(guó)目前的狀況，企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺少專注度。BCG矩陣的出現(xiàn)迎合了當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。但到了20世紀(jì)80年代，多元化開(kāi)始退潮。發(fā)展到現(xiàn)在，美國(guó)只剩下通用電氣(GE)、歐洲只有西門子這兩家成功的多元化

19、經(jīng)營(yíng)的企業(yè)存在了。分析其原因，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是資本市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，投資者押寶在一家企業(yè)，企業(yè)只有多元化經(jīng)營(yíng)，才能分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專注度，一直以來(lái)是企業(yè)戰(zhàn)略上爭(zhēng)論不休的題目。在講到“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”戰(zhàn)略思維時(shí)，劉老師提出了“企業(yè)戰(zhàn)略的DNA”企業(yè)戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)力。了解企業(yè)DNA的管理者不僅知道企業(yè)要做什么，也知道企業(yè)不做什么“戰(zhàn)略的自我約束”。萬(wàn)豪酒店的故事正說(shuō)明了這一點(diǎn)。案例五：美國(guó)著名的酒店業(yè)巨子萬(wàn)豪酒店(Marriott)與希爾頓、香格里拉等酒店企業(yè)齊名。萬(wàn)豪的企業(yè)戰(zhàn)略DNA是什么？一般都會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是酒店，他們自己也曾經(jīng)這樣認(rèn)為。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)萬(wàn)豪的企

20、業(yè)戰(zhàn)略DNA是酒店業(yè)管理，于是他賣掉了固定資產(chǎn)，成立了全球知名的“萬(wàn)豪酒店管理公司”，僅靠輸出酒店管理技能和經(jīng)驗(yàn)獲取企業(yè)利潤(rùn)?，F(xiàn)在“萬(wàn)豪酒店管理公司”一共管理著8個(gè)酒店品牌，人們熟知的有“庭院旅館(Courtyard Inn)”、“波特曼·麗嘉(Ritz Carlton)”等都是萬(wàn)豪旗下的品牌?！澳愕钠髽I(yè)找到自己戰(zhàn)略的DNA了嗎？”被質(zhì)問(wèn)得啞口無(wú)言的老總們，訕訕地坐下。老師的每一次不留情面的“拷問(wèn)”都刺激著他們的大腦，每一個(gè)案例都引發(fā)他們深深的思考與回味。(三)：直面競(jìng)爭(zhēng)在廈門大學(xué)EMBA拓展訓(xùn)練的攀巖活動(dòng)中，一位挺著“將軍肚”的老總在半空中僵持了5分鐘，最終也沒(méi)有爬到3層樓高的指定

21、位置。下來(lái)以后，他癱軟在地上，喘著粗氣感慨萬(wàn)千，“做企業(yè)和攀巖一樣，企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，上也上不去，下也下不來(lái)！”他的話引起了在場(chǎng)所有同學(xué)的共鳴。幾乎每個(gè)來(lái)參加學(xué)習(xí)的老總都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著這種煎熬。他們很多人是自費(fèi)回到校園讀書(shū)，動(dòng)力直接來(lái)源于工作中的競(jìng)爭(zhēng)壓力。他們渴望走出企業(yè)成長(zhǎng)的困境，渴望把企業(yè)做強(qiáng)做大。所以，對(duì)于EMBA，課程內(nèi)容的實(shí)用性就顯得格外重要。劉持金老師表示，“教給大家的一定都是簡(jiǎn)單實(shí)用的，如果這些理論和工具非常復(fù)雜，拿回去不能使用，那就一點(diǎn)意義都沒(méi)有了?！逼髽I(yè)制定戰(zhàn)略就是要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)是怎樣構(gòu)成的呢？哈佛商學(xué)院David B.Yoffie的“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”理論認(rèn)為，競(jìng)

22、爭(zhēng)包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品威脅、客戶影響和供應(yīng)商影響。這五種因素構(gòu)成了一個(gè)微觀的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在分析“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”時(shí)，劉持金舉了一個(gè)例子美國(guó)的C.P.Cheng連鎖中餐館，說(shuō)明處于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小而多的市場(chǎng)格局中的企業(yè)如何制定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略。案例六：在美國(guó)中餐館很多，但都規(guī)模不大。美國(guó)消費(fèi)者印象中的中餐館往往是廚房臟得見(jiàn)不得人，服務(wù)員中很多是非法移民。然而去過(guò)C.P.Cheng中餐館的人都會(huì)感到很吃驚：C.P.Cheng店堂面積是一般餐館的2至3倍，干凈明亮，歐式裝修，服務(wù)員清一色是白人，廚房是半開(kāi)放式的，用餐人可以清楚地看到廚師如何炒菜。就餐環(huán)境和西餐一樣，而顧客吃到的卻是中餐。C.P.Ch

23、eng徹底地改變了人們對(duì)中餐館的印象，樹(shù)立了它的中餐品牌?！澳銈冋J(rèn)為它會(huì)不會(huì)成功？”劉持金自問(wèn)自答。類似餐飲業(yè)的這種市場(chǎng)格局在國(guó)內(nèi)很普遍，市場(chǎng)進(jìn)入門檻低而且利潤(rùn)低，生存著眾多的小規(guī)模的企業(yè)，他們沒(méi)有品牌，產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定。C.P.Cheng的例子說(shuō)明，在這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同樣可以發(fā)掘很大的商業(yè)機(jī)會(huì)?！澳銈円詾镃.P.Cheng是中國(guó)人開(kāi)的？實(shí)際上它是美國(guó)人開(kāi)的，起個(gè)中文名字而已?！薄澳銈冋J(rèn)為誰(shuí)投資C.P.Cheng的呢？這種具有戰(zhàn)略眼光的投資一定是風(fēng)險(xiǎn)投資做的！”在“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”中，同學(xué)們吃驚地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“買方”和“賣方”同樣也是構(gòu)成威脅的競(jìng)爭(zhēng)力量?！岸颊f(shuō)顧客是我們的上帝，客戶真的是我們的上帝

24、嗎，劉老板？如果一家客戶創(chuàng)造了我們30%的收入，一旦他跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做生意就麻煩了！是不是？所以實(shí)際上客戶也間接地構(gòu)成了我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！薄澳敲茨愕目蛻魯?shù)量多好，還是少好？如果你只有5家客戶，那你只用吃5頓飯就搞定了，如果是300家，你一年都吃不完這些飯！”盡管是玩笑，目的是要說(shuō)明，客戶的規(guī)模和集中度要比較適中。同樣道理，供應(yīng)商有時(shí)也會(huì)對(duì)我們構(gòu)成威脅，世界零售業(yè)巨人沃爾瑪對(duì)任何一家供應(yīng)商的采購(gòu)都控制在該種類采購(gòu)總量的15%以下，就是這個(gè)道理。“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”還有一個(gè)重要角色是替代品，往往是由于新技術(shù)、新材料的引入，替代品對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局具有毀滅性的影響。比如電子郵件對(duì)于信函業(yè)務(wù)的替代、IP

25、電話對(duì)于長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)的替代，替代品對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品打擊有時(shí)是致命的。劉持金分析，對(duì)付替代品的競(jìng)爭(zhēng)，并不是束手無(wú)策，方法是提高“置換成本”。“置換成本”并不是產(chǎn)品本身表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值，但卻在替代品出現(xiàn)時(shí)發(fā)揮它的威力，使客戶“移情別戀”的成本大大提高。實(shí)施ERP是現(xiàn)代企業(yè)提升管理的一個(gè)重要手段，它提供了一個(gè)計(jì)算機(jī)控制的管理平臺(tái)，在其之上，企業(yè)從前臺(tái)訂單接受到后臺(tái)庫(kù)存?zhèn)淞?、?cái)務(wù)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，以及生產(chǎn)控制的各種信息整合在一起，使企業(yè)的運(yùn)作通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可查詢、可控制。ERP是在國(guó)外普遍實(shí)施的一種管理系統(tǒng)?！摆w總，作為一家企業(yè)，如果你原來(lái)就有一套德國(guó)SAP公司的信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)在希望升級(jí)為ERP系統(tǒng)。目前

26、有兩家公司的產(chǎn)品可以選擇，一家還是原來(lái)SAP的產(chǎn)品，價(jià)值高達(dá)500萬(wàn)美元；而國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)的同類產(chǎn)品，價(jià)格只有10萬(wàn)元?，F(xiàn)在你如何決策？”“我要好好考慮一下?！薄澳阋紤]的是什么因素呢？”“價(jià)格?！薄班牛紫缺容^價(jià)格，這種選擇很具有代表性。”“還有什么？”“性價(jià)比?！薄叭绻ㄟ^(guò)技術(shù)人員的各種測(cè)試，國(guó)內(nèi)軟件的ERP性價(jià)比高于其他的產(chǎn)品，你的決定是什么？”“黃總，你的意見(jiàn)？”“既然企業(yè)原來(lái)使用的就是SAP的產(chǎn)品，就還應(yīng)該買SAP的產(chǎn)品。因?yàn)槿绻鼡Q的話，必然要進(jìn)行大量的培訓(xùn)工作，短時(shí)間內(nèi)會(huì)造成各種混亂，如果實(shí)施的周期更長(zhǎng)一些，代價(jià)還會(huì)更高?！薄皩?duì)，這種代價(jià)就是所謂的置換成本。不要小看置換成本，它細(xì)

27、微到甚至是新舊系統(tǒng)中的術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)不同，新的術(shù)語(yǔ)可能需要在成千上萬(wàn)人中更換概念，看似小事，但上萬(wàn)人積累的成本就很高了。”為什么電子郵件開(kāi)始收費(fèi)時(shí)，會(huì)造成軒然大波？劉持金總結(jié)，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)或推銷某種產(chǎn)品時(shí)，它的置換成本越高越好。置換成本的概念很好地解釋了某些企業(yè)為什么要提供“免費(fèi)的午餐”。“互補(bǔ)者”是競(jìng)爭(zhēng)理論中最新引進(jìn)的概念。在競(jìng)爭(zhēng)中有這樣一類角色，它既不是企業(yè)的供應(yīng)商，又不是客戶，但企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中卻缺少不了它的幫助。在個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)的“Wintel”聯(lián)盟微軟提供視窗(windows)軟件、Intel提供計(jì)算機(jī)芯片就是“互補(bǔ)者”的好例子。它們相互依賴，共同創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但又在某種意義上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

28、，控制不好這種關(guān)系就會(huì)造成傷害。案例七：著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開(kāi)發(fā)商的互補(bǔ)關(guān)系，從而穩(wěn)固了在游戲產(chǎn)業(yè)中的地位。任天堂的產(chǎn)品依賴于軟件開(kāi)發(fā)商源源不斷地提供游戲軟件。當(dāng)初任天堂的供應(yīng)商只有5家。任天堂認(rèn)為，如果游戲軟件開(kāi)發(fā)商更多一些，它就有更大的選擇余地和討價(jià)還價(jià)的資本。于是，任天堂制定策略扶植中小軟件企業(yè)開(kāi)發(fā)游戲軟件，給他們資金和技術(shù)的支持。但同時(shí)任天堂又限制開(kāi)發(fā)商每家每年的“提貨量”，不讓任何一家開(kāi)發(fā)商有機(jī)會(huì)發(fā)展成“老大”。這樣任天堂成功地瓦解了獨(dú)立游戲軟件開(kāi)發(fā)商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，牢牢地控制住了這種“互補(bǔ)者”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)的五種力量”的分析，讓在場(chǎng)的所有老總都很“震驚

29、”。“從來(lái)沒(méi)有這樣審視過(guò)競(jìng)爭(zhēng)！”“原來(lái)身邊還潛伏著這么多威脅！”一位來(lái)自深圳的學(xué)生說(shuō)，他常常感覺(jué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中找不到方向，“那種感覺(jué)就好像打乒乓球，球來(lái)了，只能下意識(shí)把球擋回去。而學(xué)了EMBA之后，視野一下就打開(kāi)了，思路也更清晰了。現(xiàn)在接球時(shí)，不僅能把球打回去，還學(xué)會(huì)了思考如何讓打回去的球?qū)Ψ浇硬恢！?四)：決策挑戰(zhàn)的頭腦風(fēng)暴案例八：請(qǐng)用三個(gè)詞描繪星巴克咖啡的老板舒爾茨的個(gè)性。猴子、獅子、鷹。這不是小學(xué)生的語(yǔ)文課堂，而是廈門大學(xué)EMBA企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課程中案例分析的重頭戲星巴克咖啡。案例討論的開(kāi)場(chǎng)是描述“星巴克之父”(并非原創(chuàng)始人)舒爾茨的個(gè)性。幾乎每一個(gè)舉手的老總都發(fā)表了自己的看法。廈門電視臺(tái)臺(tái)

30、長(zhǎng)沈藝奇的答案很有個(gè)性，他用了三個(gè)動(dòng)物來(lái)描述：猴子聰明靈活，獅子稱雄于世的霸氣，鷹感覺(jué)敏銳而行動(dòng)堅(jiān)決果斷。這樣一個(gè)“小兒科”的問(wèn)題，惜時(shí)如金的劉持金老師居然用了15分鐘的時(shí)間。劉持金介紹，這個(gè)小插曲的目的是讓學(xué)生在討論中形成更深刻的感性認(rèn)識(shí)：優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該具備什么素質(zhì)。畢竟在企業(yè)決策中的很多問(wèn)題，不是依靠知識(shí)和能力就能完全解決的。經(jīng)營(yíng)管理同樣是一種藝術(shù)，而這藝術(shù)的部分就要看企業(yè)家的素質(zhì)和悟性了。星巴克咖啡的案例采用了分段的分析方法，在三天的教學(xué)中抽出了三個(gè)時(shí)段，分析星巴克的創(chuàng)建，擴(kuò)張和拓展中國(guó)市場(chǎng)，案例的決策模擬一波三折?！拔乙魬?zhàn)你們了！”成為劉持金在情景模擬中經(jīng)常說(shuō)的一句話。伴隨著星巴克

31、咖啡的案例分析，戰(zhàn)略決策始終挑戰(zhàn)著老總們的神經(jīng)?！?0年代后期美國(guó)超市的咖啡銷售下滑48%，為什么舒爾茨還要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)？”“如果你是舒爾茨，會(huì)怎么做？舒爾茨究竟看到了什么市場(chǎng)機(jī)會(huì)？”“你用什么理由說(shuō)服投資人向你投資呢？”“如果你是投資人，你會(huì)給舒爾茨投資嗎，為什么？”“星巴克在芝加哥開(kāi)店的決定是否正確？你的理由是什么？”“有人建議用直郵的方式開(kāi)拓市場(chǎng)，舒爾茨對(duì)此猶豫不決，你有何建議？”“直郵的信封里會(huì)放些什么東西？”“拓展中國(guó)市場(chǎng)，你認(rèn)為應(yīng)采取自營(yíng)、合營(yíng)還是特許經(jīng)營(yíng)？”“還有沒(méi)有不同意見(jiàn)？”在一個(gè)個(gè)決策分析的引導(dǎo)下，老總們的思維仿佛進(jìn)入了星巴克發(fā)展的時(shí)空隧道，他們“扮演”著舒爾茨的角色，為星

32、巴克的每一步發(fā)展做決策。當(dāng)時(shí)間倒流回到今天，星巴克在中國(guó)的拓展，激動(dòng)人心的時(shí)刻來(lái)了：劉老師用手機(jī)現(xiàn)場(chǎng)接通了星巴克北方區(qū)總代理David孫的電話，學(xué)生在課堂上直接與其對(duì)話。案例情景模擬達(dá)到了高潮，老總們七嘴八舌地?fù)屩cDavid孫對(duì)話。案例九：企業(yè)的運(yùn)作，往往不是按常理“出牌”的。盡管舒爾茨是如此固執(zhí)地維護(hù)星巴克的品牌形象，老總們認(rèn)為不應(yīng)該使用直郵的方式開(kāi)拓市場(chǎng)，但事實(shí)是舒爾茨采納了；星巴克開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大多數(shù)老總選擇自營(yíng)，但和David孫對(duì)話后，卻發(fā)現(xiàn)星巴克采取了特許經(jīng)營(yíng)！一項(xiàng)項(xiàng)出人意外的決策連綴起來(lái)，描繪了星巴克發(fā)展的軌跡，決定了星巴克今天的面貌。案例分析中，所有問(wèn)題都沒(méi)有惟一正確的答案。

33、同學(xué)的討論與案例的結(jié)果是否一致并不重要。畢竟MBA的學(xué)生“扮演”了一回這位傳奇的企業(yè)家舒爾茨，親歷了星巴克發(fā)展每一階段的決策。這種“經(jīng)歷”給每一個(gè)在現(xiàn)實(shí)中被類似問(wèn)題困擾的老總們的刺激太強(qiáng)烈了。來(lái)自臺(tái)灣的女企業(yè)家蔡泉云，經(jīng)營(yíng)著一個(gè)近兩千人規(guī)模的企業(yè)，其產(chǎn)品在高檔禮品出口領(lǐng)域有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。她認(rèn)為，在課堂交流討論中劉持金不僅僅是“誘導(dǎo)”，更是一種“逼迫”，通過(guò)決策挑戰(zhàn)的頭腦風(fēng)暴，不斷激發(fā)出學(xué)生們思維的潛能。案例十：研究星巴克的案例，還留給學(xué)生們一個(gè)啟示：國(guó)外品牌如何拓展中國(guó)市場(chǎng)。星巴克剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，品牌連鎖店一般開(kāi)在涉外賓館和寫(xiě)字樓附近，因?yàn)樗紫柔槍?duì)的是在中國(guó)的外國(guó)人和去過(guò)國(guó)外的中國(guó)人，他們熟

34、悉星巴克，星巴克的品牌對(duì)他們有親和力；然后才擴(kuò)展到大中城市，目標(biāo)是講究情調(diào)最求時(shí)尚的中青年消費(fèi)者；而后隨著品牌知名度的提高才有可能繼續(xù)向其他城市拓展。品牌延伸的核心是滿足消費(fèi)者“尋找”統(tǒng)一而且親切可靠的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。劉持金認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的品牌特許經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)一個(gè)“連鎖”的誤區(qū)，第一家店的品牌還沒(méi)有建立就忙于擴(kuò)張。這種擴(kuò)張為純粹投資建立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，而不存在品牌的延伸。由于星巴克還沒(méi)有進(jìn)入廈門市場(chǎng)，有些老總們并沒(méi)有喝過(guò)星巴克咖啡。討論結(jié)束后，他們急迫地向北京、上海的同學(xué)打聽(tīng)：“喝星巴克是什么感覺(jué)？”“下次去北京一定要去星巴克！”一副“意猶未盡”的樣子。EMBA教學(xué)中大量的案例分析，會(huì)讓某些習(xí)慣于“

35、灌輸理論”的學(xué)生感覺(jué)很“空”。劉持金回憶他在哈佛商學(xué)院讀MBA時(shí)的情景：上課就是學(xué)生交流各自企業(yè)的情況，老師其中“點(diǎn)撥”一下，課程就結(jié)束了，只留下了黑板上的幾個(gè)概念。上半個(gè)學(xué)期他的感受就是“什么都沒(méi)有學(xué)到”，這幾乎是所有同學(xué)共同的感受。而現(xiàn)在他也做了老師，他體會(huì)到，EMBA的學(xué)生能不能學(xué)到具有操作性的東西是最為重要的，而理論不是擺花架子，更不能層層剝筍一樣分析理論。EMBA教學(xué)就是通過(guò)對(duì)具體的企業(yè)案例，把企業(yè)真實(shí)的場(chǎng)景搬到課堂中來(lái)，讓管理理論回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中去。(五)：最好的團(tuán)隊(duì)像F1一樣協(xié)作團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)“課堂秀”正式開(kāi)課之前，廈門大學(xué)的EMBA組織了拓展訓(xùn)練，目的是創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓老總們放下架子

36、，全身心進(jìn)入學(xué)生的狀態(tài)，宣告新的學(xué)生生活的開(kāi)始。第一天上課，劉持金老師就給老總們一個(gè)下馬威。中午的作業(yè)：閱讀并討論“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”第一本書(shū)市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)者與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。晚上作業(yè)：案例分析“神龍汽車”；“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”第二本書(shū)利潤(rùn)模式。作業(yè)完成方法都是是分組閱讀并討論，歸納提煉要點(diǎn)，并要做成演示文檔，選出代表第二天課堂演示講解。第二天上課，老總們滿臉倦怠。課間時(shí)聽(tīng)到學(xué)院的保安抱怨，昨天23時(shí)多，EMBA的學(xué)生仍然在教室里討論，凌晨1時(shí)多了才把他們都“趕走”。各小組晚上集中討論后，分配工作各自回旅館完成。有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的老總“被逼無(wú)奈”，晚上叫來(lái)兩個(gè)秘書(shū)幫助完成作業(yè)。然而高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)不是最大的問(wèn)題，EM

37、BA團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式成為某些同學(xué)的障礙?！捌髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”課程的所有作業(yè)都是以分組形式完成的，甚至課程最終考試的案例分析報(bào)告也是以小組為單位完成。對(duì)于EMBA的學(xué)生，當(dāng)慣了老板指揮別人，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作并不容易。有同學(xué)抱怨自己小組人少，而且“老弱病殘”多。事實(shí)如此，每個(gè)學(xué)生上課的目的和投入的精力都不一樣。有的老總上課時(shí)仍不愿把手機(jī)關(guān)掉，繼續(xù)遙控企業(yè)的日常工作；還有的老總第一天還在上課，課間突然接到緊急出差任務(wù)，后兩天再也沒(méi)有看到人影。最好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)合作的問(wèn)題在課堂上終于逐漸暴露出來(lái)。于是，劉持金講了一段他在哈佛商學(xué)院讀MBA的故事。案例十一：學(xué)習(xí)“科學(xué)決策”時(shí)，老師舉了一個(gè)葡萄種植園的例子，分析在

38、天氣的影響下如何科學(xué)決策葡萄的收成。這時(shí)一個(gè)來(lái)自意大利的同學(xué)要求發(fā)言，他說(shuō)老師講的不對(duì)，于是所有同學(xué)都洗耳恭聽(tīng)這位有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的葡萄種植者如何科學(xué)決策？而他的答案讓大家大跌眼鏡祈禱。劉持金講，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作首先要求每一個(gè)成員認(rèn)同個(gè)體差異，尊重他人，相互協(xié)作，共同分享，才能形成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。“最好的團(tuán)隊(duì)是怎樣協(xié)作的？”劉持金的答案是F1(世界一級(jí)方程式賽車)的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)賽程中，賽車必須停下來(lái)?yè)Q輪胎。一旦賽車減速駛?cè)胲噲?chǎng)，推輪胎的、擰扳手的、加油的、維修的一起沖上去，十幾秒鐘后賽車又重新高速行駛在賽場(chǎng)上。按照彈性學(xué)習(xí)的時(shí)間安排，廈門大學(xué)EMBA每個(gè)月集中學(xué)習(xí)的時(shí)間只有4天。盡管如此，學(xué)習(xí)班還是推選出

39、了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)班子”：CEO班長(zhǎng)，CFO財(cái)務(wù)委員，CLO學(xué)習(xí)委員，CRO聯(lián)絡(luò)員，CAO活動(dòng)委員，CTO幫助同學(xué)解決學(xué)習(xí)中使用電腦網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)問(wèn)題課程尾聲“我們小組”企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課程的第三天晚上，按照廈門大學(xué)的慣例舉行“謝師宴”。經(jīng)過(guò)三天的學(xué)習(xí)，來(lái)自全國(guó)各地的老總們消除了隔膜與戒備，在酒席上他們像小學(xué)生一樣，有的學(xué)生向老師表達(dá)感謝和崇拜，有的學(xué)生和老師交流學(xué)習(xí)心得體會(huì)，更多的是商討未來(lái)的合作機(jī)會(huì)?！爸x師宴”上，大家很克制，只喝了紅酒，因?yàn)橥砩线€有作業(yè)。將近21時(shí)，曲終人散，老總們又陸續(xù)回到了教室。22時(shí)多，當(dāng)記者推開(kāi)EMBA休息室的門，發(fā)現(xiàn)第五小組仍然占據(jù)著他們的“根據(jù)地”，8個(gè)人圍坐在一圈，正在安

40、靜地閱讀材料。當(dāng)課程進(jìn)入尾聲，課堂上同學(xué)們發(fā)言的第一句話自覺(jué)地變?yōu)椤拔覀冃〗M的觀點(diǎn)是”或“盡管我們小組的結(jié)論是，但我認(rèn)為”在討論“神龍汽車”的案例時(shí)，氣氛格外熱烈。也許是大家對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)普遍關(guān)注，汽車企業(yè)的改革發(fā)展在中國(guó)具有典型性，也許是EMBA課程里中國(guó)的案例分析太少了，老總們討論得格外投入。有的同學(xué)激動(dòng)得聲音越說(shuō)越高，還有同學(xué)沒(méi)有話筒，直接高喊“我不同意！”有的同學(xué)著急搶話筒，將椅子都翻倒了。(六)：發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“利潤(rùn)倍增器”一家酒店的利潤(rùn)靠什么創(chuàng)造？最基礎(chǔ)的是客房。還有什么？宴會(huì)餐飲。還有什么？會(huì)議展覽。還有什么？購(gòu)物社交娛樂(lè)。還有什么？票務(wù)等所有旅客需要的服務(wù)。這才基本上勾勒出酒店業(yè)的

41、基本的利潤(rùn)來(lái)源，但一定還有利潤(rùn)空間我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。用這個(gè)例子，劉老師引出了“利潤(rùn)倍增器”的概念。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)的眼光很直接，但卻很單一，往往死盯著產(chǎn)品本身，卻沒(méi)有思考利用現(xiàn)有的產(chǎn)品還能創(chuàng)造什么價(jià)值？在歐美，娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的巨額價(jià)值一般都是通過(guò)“利潤(rùn)倍增器”實(shí)現(xiàn)的。泰坦尼克號(hào)是怎樣賺錢的？作為一部電影，利潤(rùn)必然首先來(lái)源于票房。1998年在“萬(wàn)眾矚目”中，泰坦尼克號(hào)終于進(jìn)入了電影院的首映。但第一輪公映它只選擇了全球傳媒娛樂(lè)業(yè)最發(fā)達(dá)、最具明星號(hào)召力的六七個(gè)城市，比如紐約、巴黎，亞洲只有香港。第一輪公映引發(fā)了媒體的大肆炒作?！斑@時(shí)的票價(jià)高還是低？”“高”“對(duì)，這時(shí)就是要賺取票價(jià)的高額利潤(rùn)?！钡诙嗠娪翱?/p>

42、貝發(fā)行時(shí)，通過(guò)媒體的炒作，已經(jīng)吊起了全球更多影迷的胃口，發(fā)行的范圍擴(kuò)大到全球的上百個(gè)大城市，包括上海。但這時(shí)的票價(jià)已經(jīng)便宜一些了。而到了第三輪發(fā)行時(shí)，在中國(guó)國(guó)內(nèi)大中城市的電影院就都可以看到了，普通的票價(jià)也是老百姓可以接受的。這時(shí)就已經(jīng)是“薄利多銷”了?！爸链?，泰坦尼克號(hào)的票房利潤(rùn)就基本上完成了?？赡車?guó)內(nèi)的電影發(fā)行商就認(rèn)為錢賺完了。然而真的沒(méi)有可以挖掘的利潤(rùn)了嗎？”“發(fā)行DVD！”“對(duì)，但還不能現(xiàn)在就進(jìn)入DVD市場(chǎng)，而是先進(jìn)入電視領(lǐng)域?！泵绹?guó)有眾多收費(fèi)的有線電視觀眾，所以泰坦尼克號(hào)首先在有線電視中播放。其次，再進(jìn)入免費(fèi)的公眾電視網(wǎng)中播放，靠廣告賺錢。然后，泰坦尼克號(hào)才進(jìn)入了音像市場(chǎng)。在美國(guó)還有相

43、當(dāng)一部分人通過(guò)租用錄像帶觀看自己喜歡的電影?！暗竭@個(gè)時(shí)候還有沒(méi)有利潤(rùn)可賺？”“歌曲！”“太棒了！”這時(shí)通過(guò)電影、電視的宣傳，席琳·迪翁演唱的泰坦尼克號(hào)主題歌“My Heart Will Go On”已經(jīng)紅遍了全球，發(fā)行電影音樂(lè)的CD正是最搶手的時(shí)候?！斑@部分利潤(rùn)榨干了，還有沒(méi)有其他的？”“出版書(shū)籍、畫(huà)冊(cè)?！薄斑€有沒(méi)有？”“情人節(jié)禮品、紀(jì)念品、服裝?！边@就是美國(guó)傳媒娛樂(lè)業(yè)典型的“利潤(rùn)倍增”。美國(guó)的迪斯尼公司也正是這樣的利潤(rùn)模式：用一兩年時(shí)間打造一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品一部全球知名的兒童電影，接下來(lái)的兩三年里，利用“利潤(rùn)倍增器”挖掘電影、電視、音樂(lè)CD的利潤(rùn)。在迪斯尼樂(lè)園，孩子們可以看到玩到影片中吸

44、引他們的道具、參與其中的拍攝情節(jié)，購(gòu)買喜歡的偶像玩具，還有服裝飾物。迪斯尼樂(lè)園是迪斯尼出品電影產(chǎn)品的利潤(rùn)延續(xù)放大的最終空間。相比之下，我國(guó)的娛樂(lè)業(yè)還缺少“利潤(rùn)倍增”的意識(shí)。國(guó)內(nèi)的電影人總是在羨慕美國(guó)電影的大投入、大制作，而抱怨國(guó)內(nèi)找不到投資，但他們有沒(méi)有考慮為什么我們的電影產(chǎn)品總是停留在“一次性”消費(fèi)的階段？從利潤(rùn)挖掘的角度分析，國(guó)內(nèi)的電影人只顧盯著票房，而浪費(fèi)了更多更有價(jià)值的利潤(rùn)空間。商業(yè)模式的問(wèn)題是中國(guó)娛樂(lè)業(yè)的根本問(wèn)題。當(dāng)然，娛樂(lè)業(yè)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)倍增器”的根本前提是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。劉老師還介紹了一種重要的利潤(rùn)模式是“解決方案”?！敖鉀Q方案”這個(gè)詞在IT行業(yè)中經(jīng)常聽(tīng)到。生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的思科公司，核心

45、產(chǎn)品也許只有60萬(wàn)，但卻能夠拿到100萬(wàn)的訂單，為什么？傳統(tǒng)的利潤(rùn)思維方式是“如何把產(chǎn)品和服務(wù)賣給客戶”，而新的思維方式是考慮產(chǎn)品如何賣給用戶、用戶如何使用產(chǎn)品，還需要什么相關(guān)的配套服務(wù)嗎？這是一種對(duì)客戶體系的研究(客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué))，在客戶的體系中，你的產(chǎn)品所占的位置是邊緣，還是核心？和其他部分有什么關(guān)聯(lián)度？劉老師解釋，這種思維模式聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻引發(fā)了一個(gè)很深刻的轉(zhuǎn)變：基于這種理解和思考產(chǎn)生了“以客戶為中心”的理念，企業(yè)意識(shí)到通過(guò)增加配套的產(chǎn)品和服務(wù)，使用戶更方便，感覺(jué)產(chǎn)品的質(zhì)量更好，才能使企業(yè)的利潤(rùn)空間做得更大。(七)：和老師一起逛網(wǎng)上書(shū)店使用電腦和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)是EMBA學(xué)生的又一道坎兒。

46、EMBA的上課要求是人人有一臺(tái)筆記本電腦，無(wú)論是老師還是學(xué)生，課堂演示一律使用PowerPoint文檔。但看得出來(lái)，有些老板平時(shí)很少使用電腦。上課帶來(lái)嶄新的電腦，卻不太會(huì)用，不是拷盤沒(méi)拷上，就是文件沒(méi)保存，眼睜睜地看著做好的作業(yè)卻展示不出來(lái)，昨天一晚上的辛苦白費(fèi)了。平時(shí)有秘書(shū)處理這些小事的老總們領(lǐng)教了電腦的厲害。工具變成了絆腳石，實(shí)在是很沒(méi)面子！盡管如此，還是要“徹底改變工作方法”！通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲取信息是EMBA的基本要求，因?yàn)闊o(wú)論是政府的報(bào)告、媒體的報(bào)道還是公司披露，各種信息基本都可以從網(wǎng)絡(luò)中快速找到，而且大多是無(wú)需付費(fèi)。第三天上課前，劉持金老師“調(diào)查”了EMBA學(xué)生有誰(shuí)嘗試過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物。學(xué)生們有

47、網(wǎng)上訂票的，有買書(shū)的，還有付費(fèi)下載軟件的，但也就110的學(xué)生嘗試過(guò)。于是在經(jīng)典導(dǎo)讀利潤(rùn)模式的閱讀報(bào)告中劉持金刻意安排了亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店的案例分析，這是一個(gè)盈利模式清晰的電子商務(wù)案例。學(xué)生很輕松地完成了案例分析“紙上談兵”任務(wù)。隨后，劉持金就在課堂上連線到亞馬遜網(wǎng)站，帶領(lǐng)學(xué)生逛網(wǎng)上書(shū)店。很多老總想都沒(méi)想過(guò)去英文網(wǎng)站，即使去過(guò)也從來(lái)沒(méi)有仔細(xì)考察過(guò)。滿眼的英文讓大家不太適應(yīng)，而劉持金很耐心，和同學(xué)一起“閑逛”，分析經(jīng)營(yíng)品種的增加，“書(shū)店”如何布局，消費(fèi)者怎樣查詢以利潤(rùn)模式一書(shū)為例，劉持金當(dāng)場(chǎng)在網(wǎng)上書(shū)店搜索到這本書(shū)，亞馬遜網(wǎng)頁(yè)上列舉了該書(shū)的一系列書(shū)評(píng)。劉持金讓同學(xué)模擬網(wǎng)上書(shū)店的老板，面臨一個(gè)具體的管理問(wèn)

48、題：如何選擇書(shū)評(píng)?！叭绻性u(píng)價(jià)極低的、語(yǔ)言污穢的書(shū)評(píng)登不登？”一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，同學(xué)的反應(yīng)截然不同，“保持中立，評(píng)價(jià)好的壞的都應(yīng)該登出來(lái)?！薄盀榱舜黉N，當(dāng)然不可能登負(fù)面意見(jiàn)！”劉持金追問(wèn)：“刊登的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？”一番爭(zhēng)論之后，大家得出結(jié)論，應(yīng)該根據(jù)該書(shū)的讀者定位有選擇地刊登書(shū)評(píng)，不能屏蔽所有批評(píng)意見(jiàn)，要考慮到書(shū)評(píng)作者的背景。而語(yǔ)言污穢的書(shū)評(píng)有損網(wǎng)上書(shū)店的形象，是萬(wàn)萬(wàn)不能登出來(lái)的。接著劉持金帶領(lǐng)大家“領(lǐng)教”了亞馬遜“連帶銷售”的威力。僅僅查詢了利潤(rùn)模式一本書(shū)就受到三番五次的推薦：同一作者的書(shū)目，同一主題的新書(shū)，購(gòu)買了該書(shū)的讀者還買了哪些書(shū)細(xì)致而熱情，卻不讓人感覺(jué)“強(qiáng)買強(qiáng)賣”。據(jù)說(shuō)，這種“利潤(rùn)倍增

49、”模式創(chuàng)造的收入已經(jīng)占到其總收入的20%。本以為模擬購(gòu)買結(jié)束，劉持金又提醒大家注意網(wǎng)上書(shū)店支付和配送的細(xì)節(jié)：支付網(wǎng)頁(yè)上有“安全提示”，在線支付后彈出該消費(fèi)者購(gòu)買的歷史記錄，銷售結(jié)束后5分鐘收到一個(gè)確認(rèn)購(gòu)買郵件并核實(shí)寄送地址，12小時(shí)發(fā)出郵件通知書(shū)，并告知查詢送貨服務(wù)商的聯(lián)系方式和查詢密碼通過(guò)一系列周密的安排，增加消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的安全感和親切感，并進(jìn)一步控制消費(fèi)行為?！坝姓l(shuí)愿意捐獻(xiàn)一張信用卡當(dāng)場(chǎng)試試？”(玩笑)最后，劉持金還帶領(lǐng)大家去NASDAQ的網(wǎng)站查詢了案例分析中提到的企業(yè)諾基亞、亞馬遜的股價(jià)和歷史財(cái)務(wù)報(bào)表。上網(wǎng)并不新鮮，但老師在緊張的課堂時(shí)間帶領(lǐng)同學(xué)逛網(wǎng)上書(shū)店，不僅讓大家“實(shí)地考察”電子商

50、務(wù)企業(yè)如何把企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)施結(jié)合起來(lái)，也是讓老總們消除與網(wǎng)絡(luò)的距離感，養(yǎng)成利用網(wǎng)絡(luò)資源的習(xí)慣。有趣的是，當(dāng)天的作業(yè)星巴克案例的第一個(gè)問(wèn)題：“請(qǐng)?jiān)诰W(wǎng)上調(diào)查，ARABICA和ROBUSTA咖啡豆的主要區(qū)別是什么？”(八)：戰(zhàn)略是一個(gè)活動(dòng)體系在戰(zhàn)略實(shí)施管理框架中，制定戰(zhàn)略是一個(gè)起點(diǎn)，還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(信息和溝通流程)、流程(業(yè)務(wù)流程)、績(jī)效(控制和激勵(lì)流程)和文化等元素共同構(gòu)成實(shí)施管理。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變。劉持金講了一個(gè)笑話，通用汽車的

51、金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)中原來(lái)有12個(gè)級(jí)別。如果一個(gè)學(xué)生MBA畢業(yè)后加入通用汽車公司，從最底層干起，每個(gè)崗位努力工作3年，好好表現(xiàn)，逐級(jí)晉升，當(dāng)他終于登上CEO的職位時(shí)，剛好到了退休年齡。微軟的比爾·蓋茨在創(chuàng)業(yè)時(shí)曾說(shuō)過(guò)，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個(gè)級(jí)別不能超過(guò)6層?！痹诰W(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一線員工發(fā)一封電子郵件就可以繞過(guò)層層把關(guān)，到達(dá)最高管理者。而這在以前是不可想象的，無(wú)論是電話，還是傳真都會(huì)被其他管理層或秘書(shū)“截流”。劉持金分析，問(wèn)題的核心是權(quán)力來(lái)自于信息，信息在過(guò)去是一種奢侈品，掌握了信息，就控制了權(quán)力。在金字塔形結(jié)構(gòu)中只有位于頂尖部分的管理者集中占有信息，而互聯(lián)網(wǎng)使信息

52、的占有分散化，意味著“頂尖”的權(quán)利正在縮小。如何在網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)中管理企業(yè)、實(shí)施戰(zhàn)略是對(duì)老總們提出的新挑戰(zhàn)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產(chǎn)生一個(gè)新的創(chuàng)意，往往是由于執(zhí)行的流程太長(zhǎng)，反被對(duì)手搶先執(zhí)行，而痛失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以說(shuō)，流程也是一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動(dòng)體系”在20世紀(jì)90年代后出現(xiàn)了新的理論，即戰(zhàn)略不是一個(gè)孤立的策略，而是一個(gè)活動(dòng)的體系。以美國(guó)西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動(dòng)體系”為例：美國(guó)西南航空公司進(jìn)入美國(guó)民用航空市場(chǎng)的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷售的任何機(jī)票沒(méi)有超過(guò)100美元。其實(shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競(jìng)

53、爭(zhēng)策略。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空公司都在努力通過(guò)降低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，從而降低票價(jià)吸引乘客。然而卻沒(méi)有一家公司在低價(jià)方面能與美國(guó)西南航競(jìng)爭(zhēng)。劉持金分析，其原因在于，美國(guó)西南航的低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個(gè)低成本運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)模式。極低的票價(jià)是策略的核心，首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國(guó)西南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國(guó)西南航的部分飛機(jī)是購(gòu)買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項(xiàng)措施大大地降低了航空公司運(yùn)營(yíng)中最大的固定成本支出。第二個(gè)方面是美國(guó)西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，并且不

54、與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，美國(guó)西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場(chǎng)降落，也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國(guó)西南航一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。第四方面是可靠的離港率。從顧客開(kāi)始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國(guó)西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因?yàn)樗鼪](méi)有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間；同時(shí)機(jī)艙也沒(méi)有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡

55、快登機(jī)；而且美國(guó)西南航還建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會(huì)幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槊绹?guó)西南航的人力資源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制促成了美國(guó)西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。第五方面是限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國(guó)西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。美國(guó)西南航空姐的服務(wù)提問(wèn)方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來(lái)點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”而美國(guó)西南航的提問(wèn)是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水?！盀槭裁闯丝偷搅孙w機(jī)上就會(huì)

56、渴、就要餓呢？美國(guó)西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！闭沁@一套完整的活動(dòng)體系才使美國(guó)西南航的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。劉持金分析，“低價(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。國(guó)內(nèi)航空公司“會(huì)員制”的競(jìng)爭(zhēng)策略而國(guó)內(nèi)航空公司“會(huì)員制”的競(jìng)爭(zhēng)策略恰恰相反?！皶?huì)員制”在短短一兩年的時(shí)間里迅速普及開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在幾乎每一家航空公司都有自己的會(huì)員卡。這種模仿促使航空公司的“會(huì)員制”戰(zhàn)略的價(jià)值大大降低。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，一定要考慮戰(zhàn)略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止對(duì)手輕易就能模仿成功，建立一個(gè)具有免疫系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。企業(yè)發(fā)展“擇強(qiáng)汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問(wèn)”。4天的時(shí)間中這些企業(yè)老總一直很興奮，大大小小的案例總會(huì)觸動(dòng)著他們?cè)趯?shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“痛點(diǎn)”。劉持金希望企業(yè)的老總們通過(guò)學(xué)習(xí)些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的嶄新的天空。4天的EMBA課程結(jié)束時(shí)，教室里爆發(fā)出熱烈的掌聲。(九)：最節(jié)儉的營(yíng)銷方式教育部規(guī)定，具有EMBA培訓(xùn)資質(zhì)的高校必須有30%的