第三章 管理決策

1、管理學管理學 主講主講 河南財專河南財專 肖培恥肖培恥Email:Email: Blog: Blog: M phoneM phone三章 管理決策 決策是管理者從事管理工作的基決策是管理者從事管理工作的基礎，在管理過程中，管理者會面臨各礎，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。以解決。 在實際管理工作中，最大的失誤在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學來自于決策的錯誤，因此，掌握科學決策的理論與方法是提高管理效率與決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎。效

2、益的基礎。Decisions in the Management Functions第一節(jié)第一節(jié) 決策與決策理論決策與決策理論一、一、決策的定義 組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的時期內(nèi)有關活動的方向方向、內(nèi)容內(nèi)容及及方式方式的選擇的選擇或調(diào)整過程?；蛘{(diào)整過程。 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 主體：管理者主體：管理者 多步驟構成的過程多步驟構成的過程 目的：解決問題或利用機會目的：解決問題或利用機會二、決策的有效性標準二、決策的有效性標準u SMART 準則SpecificMeasur

3、ableAchievableResult-orintedTime-bounded三、決策的特點三、決策的特點u整體性整體性u目標性目標性u可行性可行性u選擇性選擇性u滿意性滿意性u過程性過程性u動態(tài)性動態(tài)性四、決策的原則 達到最優(yōu)原則達到最優(yōu)原則 ，必須：，必須：容易獲得與決策有關的全部信息容易獲得與決策有關的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案 準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果 但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足 ：決策者很難收集到反映這

4、一切情況的信息決策者很難收集到反映這一切情況的信息 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案策者只能制訂數(shù)量有限的方案 決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入決策事關工作目標能否實現(xiàn)乃至組織的生存與發(fā)展。決策事關工作目標能否實現(xiàn)乃至組織的生存與發(fā)展。信息是決策的依據(jù)信息是決策的依據(jù)Assumptions Of RationalityRationalDecisionMakingProblem isclear andunambiguousSin

5、gle, well-defined goalis to be achievedAll alternativesand consequencesare knownPreferencesare clearPreferencesare constantand stableNo time or costconstraints existFinal choicewill maximizepayoff 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（西蒙）則。（西蒙）五、決策的依據(jù)五、決策的依據(jù) 適量的信息適量的信息 成本成本收益分析收益分析 “科學的決策科學的決策 = 90%的

6、信息的信息 + 10%的判斷的判斷” What Is Intuition?Decisions basedon experienceDecisions basedon feelings andemotionsDecisions basedon ethical valuesor cultureDecisions basedon subconsciousdataDecisions basedon skills,knowledge,or trainingIntuitionAffect-initiateddecisionsExperienced-based decisionsValues orethic

7、s-baseddecisionsSubconsciousmentalprocessingCognitive-baseddecisions六、決策理論六、決策理論1.1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行年以前盛行基于經(jīng)濟人假設基于經(jīng)濟人假設最優(yōu)決策原則最優(yōu)決策原則完全理性完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益忽略非經(jīng)濟因素的作用忽略非經(jīng)濟因素的作用七、決策理論七、決策理論2.2.行為決策理論行為決策理論始于始于1950年代年代滿意性原則滿意性原則有限理性有限理性強調(diào)非經(jīng)濟因素強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動

8、機等個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象把決策視為一種文化現(xiàn)象八、八、決策的類型決策的類型 按決策的重要程度：按決策的重要程度： 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策 按是否具有重復性：按是否具有重復性： 程序化決策、非程序化決策程序化決策、非程序化決策 按決策的主體：按決策的主體： 個體決策、群體決策個體決策、群體決策 按決策的性質按決策的性質 確定型、風險型、不確定型確定型、風險型、不確定型1、按決策的重要程度u戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策高層管理者高層管理者(what (what 、why)why)做什么？根本性做什么？根本性組織的效益與發(fā)展，較長時間組

9、織的效益與發(fā)展，較長時間u戰(zhàn)術決策戰(zhàn)術決策中層管理者中層管理者(Who (Who 、 when when where where 、howhow、 how muchhow much）如何做？執(zhí)行性如何做？執(zhí)行性組織的效率與生存，較短時間組織的效率與生存，較短時間u業(yè)務決策業(yè)務決策基層管理者基層管理者2 2、按決策的重復程度、按決策的重復程度 程序化決策：重復出現(xiàn)的、日常的例行事務 如管理者遇到的物資訂貨、日常技術管理如管理者遇到的物資訂貨、日常技術管理 、產(chǎn)品、產(chǎn)品質量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合質量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。同等問題。 非程序化決策：一

10、次性的、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的 如：新產(chǎn)品開發(fā)、組織機構與調(diào)整、企業(yè)合并與分如：新產(chǎn)品開發(fā)、組織機構與調(diào)整、企業(yè)合并與分立等。立等。案例：案例：只要有可能，管理決策都應該程序化只要有可能，管理決策都應該程序化 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的4040多家工廠中都設多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有有一個主計員（總會計師），每位主計員有3 36 6個監(jiān)督員向他匯報，個監(jiān)督員向他匯報，并管理并管理25255050個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在19941994年，大多

11、數(shù)主計員的年薪僅為年，大多數(shù)主計員的年薪僅為3800038000美元時，你會驚訝嗎？這對那美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份40004000頁的會計手冊，并且頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如

12、何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。主計員，這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。決策。 當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序

13、并發(fā)當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付勝任的決策。否則那些人的年薪要付6500065000美元或更多。美元或更多。3 3、從決策的主體來看、從決策的主體來看 群體決策：群體決策： 優(yōu)點：優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作群體對個體的助長作用，用，更易被接受執(zhí)行更易被接受執(zhí)行

14、。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。 問題：（可能）問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力個人控制、小群體意識（凝聚力過高）過高） 個體決策：個體決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。 一般，在需要對問題迅速作出反應時，一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。群體決策更優(yōu)越。 關于決策群體的大小，關于決策群體的大小，一

15、般認為一般認為5 57 7人人為宜（奇數(shù)），為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。積極參與討論。 4、按決策的可靠程度 確定型決策確定型決策 風險型決策風險型決策 不確定型決策不確定型決策是指各種可行方案的是指各種可行方案的條件都是已知的條件都是已知的，并能，并能較準確的預測較準確的預測它們各自的它們各自的結果結果，易于分析、，易于分析、比較和抉擇的決策比較和抉擇的決策是指各種可行方案的是指各種可行方案的條件大部分是已知的條件大部分是已知的，但每，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾

16、種結果幾種結果，各種結果的，各種結果的出現(xiàn)有一定的概率出現(xiàn)有一定的概率，決策的，決策的結果結果只只有有按按概率來確概率來確定定，決策存在著風險。，決策存在著風險。是指每個方案的執(zhí)行都可能是指每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結果出現(xiàn)不同的結果，但是各種但是各種結果出現(xiàn)的概率是未知的結果出現(xiàn)的概率是未知的，完全，完全憑憑決策者的決策者的經(jīng)驗、感覺和估計經(jīng)驗、感覺和估計作出的決策。作出的決策。 第二節(jié)決策過程第二節(jié)決策過程1.1.識別機會或診斷問題識別機會或診斷問題2.2.明確目標明確目標3.3.擬定備選方案擬定備選方案4.4.評估備選方案評估備選方案5.5.作出決定作出決定6.6.選擇實施戰(zhàn)略選擇實

17、施戰(zhàn)略7.7.監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估篩選方案1.1.診斷問題診斷問題認識和分析問題認識和分析問題 認識和分析問題是決策過程中最為重認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。要也是最為困難的環(huán)節(jié)。 重要是因為問題不清，無從決策，問重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。題找錯，一錯百錯。 困難是因為真正的問題常常為眾多的困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。析，才能找到真正的問題。確定決策目標確定決策目標 決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要

18、指出這個問題能不能解決。以后，還要指出這個問題能不能解決。 有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結束。程就到此結束。 如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應當解決到什題是能夠加以解決的，則要確定應當解決到什么程度，明確預期的結果是什么，也就是要明么程度，明確預期的結果是什么，也就是要明確決策目標。確決策目標。示例 怎樣才能學好管理？ 怎樣才能成為一名合格的管理者？ 本學期管理學課程要取得90分

19、以上該怎么辦？ 我該讀些什么書？ 怎樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎上翻一番。 決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預測，所能希望得到的結果。根據(jù)預測，所能希望得到的結果。 同樣的問題，由于目標不同，所可采用同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會大不相同。的決策方案也會大不相同。 目標的確定原則：目標的確定原則： 經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準確的統(tǒng)計經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標。數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標。根據(jù)對組織總目標及各種目標的綜合平衡，確根據(jù)對組織總目標及各種目標的綜合平衡，確定最低目標。定最低目標。結合組織的價值準則和

20、決策者的價值觀確定最結合組織的價值準則和決策者的價值觀確定最終目標。終目標。擬定可供選擇的行動方案擬定可供選擇的行動方案方案擬訂原則方案擬訂原則 要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標 根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力分析評價各行動方案分析評價各行動方案 首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則； 按決策準則對各個方案進行評價打分； 然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案； 比較各方案利弊； 綜合評價，提出候選方案。選擇滿意方案選擇滿意方案【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 在抉擇時要注意： 不要一味追求最佳

21、方案 在最終選擇時，應允許不作任何選擇。 任何方案均有風險決策：在理性分析基礎上根據(jù)直覺作出最決策：在理性分析基礎上根據(jù)直覺作出最 終選擇。終選擇。 該該“議議”時，不要獨裁專斷時，不要獨裁專斷 該該“斷斷”時，不要優(yōu)柔寡斷時，不要優(yōu)柔寡斷6.執(zhí)行方案執(zhí)行方案 制訂相應的具體措施，保證方案的正確制訂相應的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行執(zhí)行 確保各項內(nèi)容為參與決策的人所充分了確保各項內(nèi)容為參與決策的人所充分了解和接受解和接受 運用運用MBOMBO把決策目標層層分解，落實到每把決策目標層層分解，落實到每個執(zhí)行單位和個人個執(zhí)行單位和個人 建立重要的報告制度，以便隨時了解方建立重要的報告制度，以便隨時了

22、解方案進展情況及時調(diào)整行動。案進展情況及時調(diào)整行動。7.7. 評估效果評估效果 糾偏糾偏 調(diào)適調(diào)適The Decision-Making Process ProblemIdentification“My salespeopleneed new computers”Identification of Decision CriteriaPriceWeightWarrantyScreen typeReliabilityScreen sizeAllocation ofWeights to CriteriaReliability 10Screen size 8Warranty 5Weight 5Pric

23、e 4Screen type 3Development of AlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationof an AlternativeGatewayEvaluationof DecisionEffectivenessAnalysis ofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelection of anAlternativeAcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshibau環(huán)境環(huán)境環(huán)

24、境的特點影響著組織的活動選擇環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇u組織自身的因素組織自身的因素組織文化組織文化信息化建設信息化建設組織對環(huán)境的應變模式組織對環(huán)境的應變模式u決策問題的性質決策問題的性質問題的緊迫性問題的緊迫性問題的重要性問題的重要性u決策主體的因素決策主體的因素決策者對風險的態(tài)度決策者對風險的態(tài)度個人能力個人能力個人價值觀個人價值觀過去的決策過去的決策決策群體的關系融洽程度決策群體的關系融洽程度第三節(jié)決策的影響因素第三節(jié)決策的影響因素美國學者威廉美國學者威廉: :1. 1.時間敏感型決策時間敏感型決策:

25、:那些必那些必須立刻迅速作出的決策須立刻迅速作出的決策2. 2.知識敏感型決策知識敏感型決策: :對時間對時間要求不高，而對質量要求要求不高，而對質量要求較高的決策。如較高的決策。如: :組織中組織中大部分的戰(zhàn)略決策大部分的戰(zhàn)略決策風險厭惡性風險中立性風險偏好性時間敏感型決策時間敏感型決策知識敏感型決策知識敏感型決策環(huán)境 環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇急劇變化急劇變化VSVS穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境競爭性競爭性VSVS壟斷壟斷 其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響生影響組織文化組織文化 組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成組織文化

26、制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為，組織文化通常是由組織創(chuàng)辦員的思想和行為，組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。組織特定的思想和模式一旦形成，就下來的。組織特定的思想和模式一旦形成，就會強烈地限制著人們對行動方案的選擇及其進會強烈地限制著人們對行動方案的選擇及其進行選擇的方式。行選擇的方式。新官上任三把火新官上任三把火 組織文化通過對人們對變化、變革的態(tài)度而對組織文化通過對人們對變化、變革的態(tài)度而對決策起影響和限制作用決策起影響和限制作用 偏向保守、懷舊、維持偏向保守、懷舊、維持VS開拓、創(chuàng)新、進取氛圍開拓

27、、創(chuàng)新、進取氛圍 對組織文化和組織外部環(huán)境的變革應列為組織對組織文化和組織外部環(huán)境的變革應列為組織決策的一項重要內(nèi)容，決策的一項重要內(nèi)容，過去的決策過去的決策 組織中非零起點的決策都會受到到以往組織中非零起點的決策都會受到到以往決策的影響決策的影響 企業(yè)高層領導人的更替是組織推行重大戰(zhàn)略企業(yè)高層領導人的更替是組織推行重大戰(zhàn)略變革的前奏變革的前奏 一個農(nóng)民從洪水中一個農(nóng)民從洪水中 救起了他的妻子，他的孩子卻被淹救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。死了。 事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復活。有的說他做錯了，因

28、為再生一個，妻子卻不能死而復活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復活。妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復活。 我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應該救妻子呢，還是救孩子？人，究竟應該救妻子呢，還是救孩子？ 于是我去拜訪那個農(nóng)民，問他當時是怎么想的。于是我去拜訪那個農(nóng)民，問他當時是怎么想的。 他答道：他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當我返回時，孩子已經(jīng)被洪我抓住她就往附近的山坡游。當我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了。水沖走了?！?

29、歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對自己說：所謂人生的歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。抉擇不少便是如此。抉抉 擇擇第四節(jié)決策的方法第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法（一）集體決策方法 頭腦風暴法（頭腦風暴法（A. F. OsbornA. F. Osborn）對別人的建議不作任何評價對別人的建議不作任何評價建議越多越好建議越多越好鼓勵獨立思考鼓勵獨立思考補充和完善已有建議補充和完善已有建議 名義小組技術名義小組技術 德爾菲技術德爾菲技術一、定性決策方法一、定性決策方法（二）有關活動方向的決策方法（二）有關活動方向的決策方法1.SWOT1.S

30、WOT分析法分析法1.1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）2.2.政策指導矩陣政策指導矩陣 O TSW增長型增長型扭轉型扭轉型防御性防御性多元化多元化1.經(jīng)營單位組合分析法 （波士頓矩陣或BCG矩陣） 相對競爭地位或相對相對競爭地位或相對市場份額體現(xiàn)在企業(yè)市場份額體現(xiàn)在企業(yè)的市場占有率上，可的市場占有率上，可以給企業(yè)帶來較多的以給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流量。 業(yè)務增長率或市場增業(yè)務增長率或市場增長率。它有利于市場長率。它有利于市場占有率的擴大；它決占有率的擴大；它決定著投資機會的大小定著投資機會的大小明星 幼童金牛瘦狗業(yè)業(yè) 務務 增增 長長 率率相相 對對

31、 競競 爭爭 地地 位位清算清算放棄放棄轉變轉變高高低低高高低低BCG分析模型Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市場增長率市場增長率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相對市場占有率的對數(shù)相對市場占有率的對數(shù)Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest2021-12-242Divest/ Harvest2.政策指導矩陣（由荷蘭皇家政策指導矩陣（由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立殼牌公司創(chuàng)立/GE矩陣矩陣）從市場前景和相對競爭能力從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析各個經(jīng)營單兩個角度來分析各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特

32、征。位的現(xiàn)狀和特征。市場前景取決于贏利能力、市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法市場增長率、市場質量和法規(guī)限制。分為吸引力強、中規(guī)限制。分為吸引力強、中等、弱三種。等、弱三種。相對競爭力取決于經(jīng)營單在相對競爭力取決于經(jīng)營單在市上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)市上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)。分為強、中、品研究和開發(fā)。分為強、中、弱三種弱三種147258369經(jīng)經(jīng) 營營 單單 位位 的的 競競 爭爭 能能 力力市市 場場 前前 景景強強強強弱弱中中弱弱中中二、定量決策方法二、定量決策方法（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法1.線性規(guī)劃線性規(guī)劃確定影響目標大小的變量確定影響目標大小的變量

33、列出目標函數(shù)方程列出目標函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標的約束條件找出實現(xiàn)目標的約束條件求出最優(yōu)解求出最優(yōu)解 例例1 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關資料如表經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關資料如表1所示。所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?這是一個典型的線性規(guī)劃問題這是一個典型的線性規(guī)劃問題 桌子 椅子 工序可利用時間（小時） 在制造工序上的時間（小時） 2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產(chǎn)

34、品利潤（元） 86 解：第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標解：第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標 是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量X1X1和椅子數(shù)量和椅子數(shù)量X2X2。 第二步，列出目標函數(shù)方程：第二步，列出目標函數(shù)方程：8X1+6X28X1+6X2。 第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即 制造工序：制造工序：2X12X1十十4X2484X248 裝配工序：裝配工序：4X14X1十十2X260

35、2X260 除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束：除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束： X10 X2OX10 X2O第四步，求出最優(yōu)解第四步，求出最優(yōu)解最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為述線性規(guī)劃問題的解為X1X11212和和X2X26 6，即生產(chǎn)即生產(chǎn)1212張桌子和張桌子和6 6把椅子使企業(yè)的利潤最大?？色@得最大利潤為把椅子使企業(yè)的利潤最大?？色@得最大利潤為132132元。元。 （一）確定型決策方法（一）確定型決策方法2.2.量本利分析（盈虧平衡分析法）量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本固定成本變動成本變動成本保本產(chǎn)量保本產(chǎn)量安全邊

36、際（率）安全邊際（率） 作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本本為為6000060000元，單位變動成本為每件元，單位變動成本為每件1.81.8元，產(chǎn)品價格為每件元，產(chǎn)品價格為每件3 3元。假設某元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為方案帶來的產(chǎn)量為l00000l00000件，問該方件，問該方案是否可取案是否可取? ?用用 量量 本本 利利 方方 法法 解解 此此 題題 代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關系的方法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關系的方法。 假設假設P P代表單位產(chǎn)品價格，代表單位產(chǎn)品價格，Q Q代表產(chǎn)量或銷售量，代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn) F代表總

37、固定代表總固定成本成本，v v代表單代表單 位變動成本，位變動成本，代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢獻獻(C(CP P一一V) (V) (單位產(chǎn)品貢獻是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來單位產(chǎn)品貢獻是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量的利潤增量) )。 a a求保本產(chǎn)量。求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時，企業(yè)不盈不虧時，P P* *Q QF+vF+v* *Q Q 所以保本產(chǎn)量所以保本產(chǎn)量Q QF F(P(P一一v)v)F Fc c b b求保目標利潤的產(chǎn)量。求保目標利潤的產(chǎn)量。 設目標利潤設目標利潤為為，則則P P* *Q=FQ=F十十v v* *Q Q十十 所以保目標利潤所

38、以保目標利潤的產(chǎn)量的產(chǎn)量Q Q(F(F十十)(P(P一一V) V) (F(F十十)/C)/C c c求利潤。求利潤。 p p* *Q-F-vQ-F-v* *Q Q d. d.求安全邊際和安全邊際率。求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際安全邊際= =方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量 安全邊際率安全邊際方案帶來的產(chǎn)量安全邊際率安全邊際方案帶來的產(chǎn)量 例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000200000元；單元；單位產(chǎn)品變動成本為位產(chǎn)品變動成本為1010元；產(chǎn)品銷價為元；產(chǎn)品銷價為1515元。元。 求：求：(1)(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為

39、多少該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少? ? (2) (2)如果要實現(xiàn)利潤如果要實現(xiàn)利潤2000020000元時，其產(chǎn)量應為多少？元時，其產(chǎn)量應為多少？ 解：（解：（1 1）Q=F/P-V Q=F/P-V Q=200000/15-10=40000 Q=200000/15-10=40000（件）（件） 即當生產(chǎn)量為即當生產(chǎn)量為4000040000件時，處于盈虧平衡點上。件時，處于盈虧平衡點上。 （2 2）Q=Q=（200000+20000200000+20000）/ /（15-1015-10）=44000=44000（件）（件） 即當生產(chǎn)量為即當生產(chǎn)量為4400044000件時，企業(yè)可獲利件時，企業(yè)可

40、獲利2000020000元。元。二、定量決策方法二、定量決策方法（二）風險型決策方法（二）風險型決策方法決策樹法決策樹法決策點，引出的兩條直線叫方案枝決策點，引出的兩條直線叫方案枝自然狀態(tài)點，引出的兩條直線叫概率分枝自然狀態(tài)點，引出的兩條直線叫概率分枝結果點，期望收益結果點，期望收益 例三、某洗衣機廠，根據(jù)市場信息認為單缸洗衣機將例三、某洗衣機廠，根據(jù)市場信息認為單缸洗衣機將不受消費者歡迎，雙缸洗衣機可以上馬，現(xiàn)在有兩種不受消費者歡迎，雙缸洗衣機可以上馬，現(xiàn)在有兩種方案可供選擇：方案可供選擇：A A1 1：把原生產(chǎn)單缸洗衣機生產(chǎn)線改造把原生產(chǎn)單缸洗衣機生產(chǎn)線改造擴建為生產(chǎn)雙缸機的生產(chǎn)線；擴建為

41、生產(chǎn)雙缸機的生產(chǎn)線；A A2 2：保留原生產(chǎn)單缸機保留原生產(chǎn)單缸機的生產(chǎn)線，新建一條生產(chǎn)雙缸機的專門生產(chǎn)線。據(jù)預的生產(chǎn)線，新建一條生產(chǎn)雙缸機的專門生產(chǎn)線。據(jù)預測，雙缸機銷路好的概率估計為測，雙缸機銷路好的概率估計為0.7,0.7,銷路不好的概率銷路不好的概率為為0.30.3。在兩種情況下各方案的益損值如下表。在兩種情況下各方案的益損值如下表12.12.試求試求最優(yōu)方案。最優(yōu)方案。 益損值單位：百萬元 解：根據(jù)以上資料，可繪出如下圖1所示的決策樹： Si AiS1：銷路好銷路好S1：銷路差銷路差p1 = 0.7 p2 = 0.3A18030A2100-30 圖1 圖中，方格表示決策點，從決策點引

42、出的分支稱為方案分支（或策略分支），分支數(shù)就是可能的方案數(shù)，如本例中有兩個方案即從方格引出兩條方案分支A1、A2 。 圓圈表示狀態(tài)點，從狀態(tài)點引出全部狀態(tài)分支 1A1A2S1: p1=0.7S2: p2=0.3S1: p1=0.7S2: p2=0.38030100-306561 6532 (或概率分支)。在狀態(tài)分支上標明該狀態(tài)出現(xiàn)的概率。 三角形表示結果點，旁邊的數(shù)字表示這一方案在相應狀態(tài)下的益損值。 在繪制決策樹時，對決策點和狀態(tài)點進行編號，號碼就寫在方格或圓圈中。對各狀態(tài)點計算益損值的期望值，寫在圓圈的上方。 在本例中： 狀態(tài)點2： E1 = 0.780 + 0.330 = 65 狀態(tài)點3

43、： E2 = 0.7100 + 0.3(-30) = 61 因此在狀態(tài)點2和3的上方分別標上 65 和 61。 計算完從一個決策點引出的所有方案分枝所連接的狀態(tài)點的期望值后，按目標要求刪去不合要求的方 案分枝，把保留下來的方案分枝所連接的狀態(tài)點上的數(shù)字移到?jīng)Q策點上方。本例中，要求期望值較大，因此刪去A2分枝（圖中用卄表示）。保留A1分枝，把狀態(tài)點2上的數(shù)字移到?jīng)Q策點的上方?，F(xiàn)在決策樹已繪完，最優(yōu)決策方案是 A1 。 由這個例子可以看出，決策樹的繪制可分為建樹和計算期望值兩個步驟。建樹時，從左到右依次繪出所有的決策點、方案分枝、狀態(tài)點、狀態(tài)分枝、結果點。然后標上相應的概率，按上法從右到左（即從結

44、果點開始）計算期望值，刪除一些分枝就可得到完整的決策樹。 例5 開采銅礦的決策 某省根據(jù)初步勘探，發(fā)現(xiàn)一個銅礦，該礦含銅量按估計可能高含量的概率為0.2，中含量的概率為0.3，低含量的概率為0.5。如果決定開采，在高含量的情況下可盈利400萬元,中等含量下可盈利100萬元,低含量下將虧損160萬元.如果不開采,把準備開采的資金用于辦工廠將盈利35萬元，現(xiàn)在問是否應該開采？ 解：作決策樹如圖4，其中S1、S2、S3分別表示高、中低含量。 12400100-16035開采開采不開采不開采30S1:p1= 0.2S2:p2= 0.3S3:p3= 0.5圖圖2 例例5 5 某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，

45、擬建設新廠。據(jù)某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.70.7，銷路差的概率為，銷路差的概率為0.30.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案方案1 1，新建大廠，需投資，新建大廠，需投資300300萬元。據(jù)初步估計，銷路萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利好時，每年可獲利100100萬元；銷路差時，每年虧損萬元；銷路差時，每年虧損2020萬元。萬元。服務期為服務期為1010年。年。 方案方案2 2，新建小廠，需投資，新建小廠，需投資140140萬元。銷路好時，每年可萬元。銷路好時，每年可獲利獲利4040萬元；

46、銷路差時，每年仍可獲利萬元；銷路差時，每年仍可獲利3030萬元。服務期萬元。服務期為為1010年。年。 方案方案3 3，先建小廠，先建小廠，3 3年后銷路好時再擴建，需追加投資年后銷路好時再擴建，需追加投資200200萬元，服務期為萬元，服務期為7 7年，估計每年獲利年，估計每年獲利9595萬元。萬元。 問哪種方案最好問哪種方案最好? ? 畫出該問題的決策樹，如圖4所示。圖圖4 一個多階段決策的決策樹一個多階段決策的決策樹 方案方案l(l(結點結點) )的期望收益為的期望收益為0.7X100+0.3X(0.7X100+0.3X(一一20)XlO20)XlO一一300300340(340(萬元萬

47、元) ) 方案方案2(2(結點結點) )的期望收益為：的期望收益為：(0.7X 40+O.3X 30)X10140(0.7X 40+O.3X 30)X10140230(230(萬元萬元) ) 至于方案至于方案3 3，由于結點，由于結點的期望收益的期望收益465(=95X7200)465(=95X7200)萬元大萬元大于結點于結點的期望收益的期望收益280(280(40X7)40X7)萬元，所以銷路好時，擴建比萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案不擴建好。方案3(3(結點結點) )的期望收益為：的期望收益為：（0.7X40X 0.7X40X 3+0.7X465+O.3X 30X10)3+0.

48、7X465+O.3X 30X10)一一1401403593595(5(萬元萬元) ) 計算結果表明，在三種方案中，方案計算結果表明，在三種方案中，方案3 3最好。最好。 需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值，需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值，這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。二、定量決策方法二、定量決策方法（三）不確定型決策方法（三）不確定型決策方法1.小中取大法小中取大法2.大中取大法大中取大法3.最小最大后悔值法最小最大后悔值法酒窩大道

49、有兩個臺灣觀光團到日本伊豆半島旅游，路況很壞，到處都是坑洞。 其中一位導游連聲抱歉，說路面簡直像麻子一樣。 而另一個導游卻詩意盎然地對游客說： 諸位先生，我們現(xiàn)在走的這條道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窩大道。 雖是同樣的情況，然而不同的意念，就會產(chǎn)生不同的雖是同樣的情況，然而不同的意念，就會產(chǎn)生不同的態(tài)度。思想是何等奇妙的事，如何去想，決定權在你。態(tài)度。思想是何等奇妙的事，如何去想，決定權在你。 第五節(jié) 決策的方法 （三） 不確定型決策方法：在比較和選不確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知況有多少

50、種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。（即決策者是在對未來自然型決策方法。（即決策者是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的）由于狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的）由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、智慧和風格，決策主要靠決策者的經(jīng)驗、智慧和風格，便產(chǎn)生了不同的評選標準，因而形成了多便產(chǎn)生了不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法。常用的不確定型決策種具體的決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。大后悔值法等。 例例6 6 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市

51、場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a a改進生產(chǎn)改進生產(chǎn)線；線；b b新建生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；c c與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見情況下的收益見表表4242。問企業(yè)選擇哪個方案。問企業(yè)選擇哪個方案? ? 小中取大法（悲觀法）：采用這種方法的管理小中取大法（悲觀法）：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。即在最差自然狀態(tài)下的收益?；虼笫找娴姆桨?。即在最差自然狀態(tài)下的收益?；驈?/p>