某咨詢上海廣電完善組織架構(gòu)與優(yōu)化管理流程報告

1、完善組織架構(gòu)、優(yōu)化完善組織架構(gòu)、優(yōu)化管理流程管理流程上海廣電股份有限公司最終項目匯報會跟進討論稿SVA/010629/SH-PR(2000GB)本文件是六月二十一日最終項目匯報會的跟進討論資料說明說明SVA/010629/SH-PR(2000GB)討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目進展項目進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案 概述 準(zhǔn)備期 整合期 發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄 附錄一 - 崗位描述手冊 附錄二 - 業(yè)績合同手冊 附錄三 - 管理流程手冊 附錄四 - 新業(yè)務(wù)投資管理辦法 附錄五 - 改善資金管理舉措 附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況SVA/010629/SH-PR(2000GB)聯(lián)合工作小組已經(jīng)

2、完成本項目的全部工作聯(lián)合工作小組已經(jīng)完成本項目的全部工作診斷（診斷（2 2周）周）實施規(guī)劃實施規(guī)劃（1 1周）周）項目匯報會項目匯報會已完成工作主要成果主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法評估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財務(wù)業(yè)績及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務(wù)組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議就總體組織架構(gòu)和20個主要職位提出建議20個主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修改方案和實施步驟新業(yè)務(wù)投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實施時間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動主要活動訪談各

3、級管理人員分析財務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風(fēng)險提出實施中人員、資源、時間要求及關(guān)鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交項目匯報會設(shè)計業(yè)務(wù)組合及組設(shè)計業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)（織架構(gòu)（5 5周）周）* 原項目工作計劃外新增部分SVA/010629/SH-PR(2000GB)討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案 概述概述 準(zhǔn)備期 整合期 發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄 附錄一 - 崗位描述手冊 附錄二 - 業(yè)績合同手冊 附錄三 - 管理流程手冊 附錄四

4、 - 新業(yè)務(wù)投資管理辦法 附錄五 - 改善資金管理舉措 附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況SVA/010629/SH-PR(2000GB)概述概述為實現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，廣電股份需加強OEM業(yè)務(wù)、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進行廣電股份應(yīng)嚴格地按實施時間表實行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星OEM轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底改造SVA/010629

5、/SH-PR(2000GB)廣電股份的戰(zhàn)略方向廣電股份的戰(zhàn)略方向* *需要在多層面上實施需要在多層面上實施20052005年年OEMOEM業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 妥善的調(diào)整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡待調(diào)整業(yè)務(wù)待調(diào)整業(yè)務(wù) 迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務(wù)的核心技能 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系 加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合向向ITIT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型* 初步供討論現(xiàn)狀現(xiàn)狀SVA/010629/SH-PR(2000GB)公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的公司戰(zhàn)略對組織結(jié)

6、構(gòu)及管理流程有更高的要求要求戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)務(wù)成功要素成功要素精益生產(chǎn)達到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù) 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍相應(yīng)的組織支持加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系 加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)

7、創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)投資控股架構(gòu)投資控股架構(gòu)股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營主要主要特征特征事業(yè)部架構(gòu)事業(yè)部架構(gòu)股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作直接運作架構(gòu)直接運作架構(gòu)股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營廣電股份應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式事業(yè)部的關(guān)鍵特征事業(yè)部的關(guān)鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標(biāo)客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者

8、負責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標(biāo)在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物資源的安排事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責(zé)，完成財務(wù)、運作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)事業(yè)部內(nèi)下屬業(yè)務(wù)單位應(yīng)最大程度地共享職能機構(gòu)資源事業(yè)部的不同運營模式事業(yè)部的不同運營模式整合型整合型分散型分散型事業(yè)部負責(zé)人事業(yè)部負責(zé)人業(yè)務(wù)單位職能部門描述描述下屬業(yè)務(wù)職能充分共享業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單位許多職能保留在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)業(yè)務(wù)單位之間極少整合與協(xié)助適用適用部門部門高高低低OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部SVA風(fēng)險投資事業(yè)部整合程度整合程度職能部門/ /管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對經(jīng)營

9、運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)= =是否建立法人結(jié)構(gòu)的主是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素要考慮因素風(fēng)險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責(zé)任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險稅務(wù)要求 - 通過建立或取消獨立法人結(jié)構(gòu)實現(xiàn)合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求SVA/010629/SH-PR(2000GB)事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案整個事業(yè)部

10、為一個獨立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險SVA 電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理OEM 事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA 終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理SVA 風(fēng)

11、險投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內(nèi)無獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部內(nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部方案一方案一方案二方案二事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位方案三方案三事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位股份公司方案四方案四獨立法人廣電股份遠景（廣電股份遠景（20032003年年7 7月月1 1日日* *）組織架構(gòu)）組織架構(gòu)建議建議 總體總體* 該時間僅具指導(dǎo)意義，能否進入發(fā)展期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期和整合期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并達到預(yù)期成效 * 如外銷業(yè)務(wù)大于內(nèi)用時才設(shè)立該事業(yè)部；否則該業(yè)務(wù)留在OEM

12、事業(yè)部 * 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺實現(xiàn)時才設(shè)立該事業(yè)部，且對外提供采 購服務(wù)；否則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi)* 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與獨立法人子公司總經(jīng)理財務(wù)負責(zé)人所有參股子公司*SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)訂單/物流OEM售后服務(wù)人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)財務(wù)客戶服務(wù)人事銷售元器件生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責(zé)人財務(wù)售后服務(wù)人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負責(zé)人元器件事業(yè)部*負責(zé)人SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部負責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負責(zé)人采購SVA銷售公司

13、財務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部*負責(zé)人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財務(wù)市場開發(fā)訂單/物流生產(chǎn)管理運作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務(wù)供應(yīng)商管理廣電股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議廣電股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議監(jiān)察審計部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室 負責(zé)對外法律事務(wù) 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù) 負責(zé)品牌注冊及知識產(chǎn)權(quán)負責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護負責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)協(xié)助制定事業(yè)部除外的公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制人力資

14、源管理和開發(fā)對管理分公司的管理協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風(fēng)險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對新項目（不含SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù)對下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計 供應(yīng)商管理部選擇、認證各事業(yè)部生產(chǎn)所需原材料與元器件供應(yīng)商提出采購指導(dǎo)價格技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與

15、項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享總經(jīng)理財務(wù)負責(zé)人制定股份公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務(wù)驅(qū)動制定預(yù)算計劃以及負責(zé)跟蹤考核對公司總部及各事業(yè)部內(nèi)的資金管理派駐及管理各事業(yè)部及下屬公司的財務(wù)人員物業(yè)分公司的管理法律事務(wù)部依照有關(guān)財務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責(zé)制定公司內(nèi)部審計制度廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案案主要活動主要活動和特征和特征現(xiàn)在現(xiàn)在準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期整合期整合期遠景遠景( (發(fā)展期發(fā)展期) )

16、2001年8月1日2002年1月1日2003年7月1日部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始新的業(yè)務(wù)開始由管理委員會管理仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營業(yè)本部建立SVA 風(fēng)險投資本部，推進新業(yè)務(wù)發(fā)展建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待調(diào)整業(yè)務(wù)在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立OEM運營架構(gòu)，建立營運管理部綜合推進OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強并逐步著手整合OEM銷售、售后服務(wù)，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務(wù)平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域）完善本部制運營管理模式將終端產(chǎn)品營

17、業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品牌經(jīng)營）OEM事業(yè)部主要職能實現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進一步加強技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM轉(zhuǎn)型進一步提高SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務(wù)收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對外提供采購服務(wù)的業(yè)務(wù)量，集中

18、采購平臺供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標(biāo)志階段成功標(biāo)志業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單位開始準(zhǔn)備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除SVA和金星之外的銷售達到相當(dāng)規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，完成應(yīng)收賬款和存貨的清理工作新業(yè)務(wù)初步形成風(fēng)險投資運營模式OEM事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷售、技術(shù)開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到

19、事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合* 本頁所列出的時間表僅具指導(dǎo)意義，能否進入下一個變革階段，關(guān)鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預(yù)期成效 討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案 概述 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期 整合期 發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄 附錄一 - 崗位描述手冊 附錄二 - 業(yè)績合同手冊 附錄三 - 管理流程手冊 附錄四 - 新業(yè)務(wù)投資管理辦法 附錄五 - 改善資金管理舉措 附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份過去的組織架構(gòu)廣電股份過去的組織架構(gòu)主要問題主要問題各下屬公司直接對上，總經(jīng)理

20、面對30多個子/分公司，應(yīng)接不暇總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點各相關(guān)業(yè)務(wù)間缺乏協(xié)調(diào)合作，無采購、生產(chǎn)和銷售的資源互用廣電股份總經(jīng)理廣電股份總經(jīng)理金星廣聯(lián)數(shù)字通信飛躍照明浦東銷售中心凱歌 洗衣機3030多個下屬公司多個下屬公司職能部門廣電股份現(xiàn)在的組織架構(gòu)廣電股份現(xiàn)在的組織架構(gòu)主要變化主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng)董事會總經(jīng)理董事會秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部子公

21、司股東大會監(jiān)事會分公司管理委員會子公司廣電股份管理委員會總經(jīng)理辦公室財務(wù)部審計室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務(wù)部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術(shù)中心子公司主要問題主要問題非常設(shè)組織機構(gòu)廣電股份組織架構(gòu)準(zhǔn)備期設(shè)計原則廣電股份組織架構(gòu)準(zhǔn)備期設(shè)計原則向戰(zhàn)略向戰(zhàn)略方向推進方向推進可操作性可操作性實施的推進實施的推進把股份公司各項業(yè)務(wù)按公司戰(zhàn)略方向重新進行組合新架構(gòu)增設(shè)SVA 風(fēng)險投資本部，以增強公司戰(zhàn)略推進的力度與速度完善營業(yè)本部制，為向事業(yè)部制過渡打下基礎(chǔ)提高下屬生產(chǎn)企業(yè)精益生產(chǎn)、采購和OEM銷售能力，逐步形成OEM業(yè)務(wù)模式的核心競爭力重建廣電銷售中心，根據(jù)公司戰(zhàn)略方向合理改組、收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，提高品牌營銷能

22、力建立風(fēng)險投資管理能力，培養(yǎng)新業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展能力實施推廣新的管理流程，逐步形成與市場經(jīng)濟要求和電子、IT行業(yè)競爭態(tài)勢相適應(yīng)的企業(yè)管控模式新架構(gòu)與廣電目前的組織架構(gòu)相當(dāng)接近，主要是進一步明確了各業(yè)務(wù)單位的歸屬和匯報線，因此具有很強的可操作性從各部門抽調(diào)熟悉業(yè)務(wù)、有創(chuàng)新精神的人員成立改革推進部，由資深有影響力的人員領(lǐng)導(dǎo)日常工作，全面推行新的組織架構(gòu)和深入實施系統(tǒng)化的管理流程直接向總經(jīng)理匯報，及時發(fā)現(xiàn)并協(xié)助解決改革中出現(xiàn)的問題核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范建立規(guī)范的管理模式的管理模式SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份準(zhǔn)備期（廣電股份準(zhǔn)備期（20012001年年8

23、8月月1 1日）組織架構(gòu)日）組織架構(gòu)建議建議總體總體法人實體 * 金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應(yīng)視發(fā)展而定 適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺)銷售中心平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信電子商務(wù)分公司管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司信息技術(shù)公司AP分公司億人總經(jīng)理終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負責(zé)人網(wǎng)絡(luò)營業(yè)本部負責(zé)人財務(wù)負責(zé)人秘書秘書秘書SVA 風(fēng)險投資本部 負責(zé)人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運管理技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務(wù)秘書SVA/010629/SH-PR(2000GB)準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵

24、問題題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務(wù)的重新組合業(yè)務(wù)的重新組合2. 2.參股公司的管理參股公司的管理3. 3.總部職能部門的總部職能部門的劃定和功能加強劃定和功能加強將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和綜合業(yè)務(wù)三大營業(yè)本部；同時新建風(fēng)險投資營業(yè)本部可以仍由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責(zé)人（常務(wù)副總經(jīng)理）分管，但需明確其管理和匯報關(guān)系調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分建立改革推進部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程明確信息文化部的IT服務(wù)和支持職能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部撤消投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部加強關(guān)鍵部門功能

25、原財務(wù)部擴大為財務(wù)中心，加強財務(wù)管控及經(jīng)營預(yù)算的能力和力度強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力SVA/010629/SH-PR(2000GB)準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題題( (續(xù)續(xù)) )關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議4. 4.人力資源的建設(shè)人力資源的建設(shè)5. 5.核心業(yè)務(wù)能力的核心業(yè)務(wù)能力的加強加強建立與市場接軌的激勵機制，吸引和留住人才合理推進新的崗位編制和用人制度重組廣電銷售中心，提高品牌營銷能力根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量發(fā)展重點區(qū)域?qū)ν庹衅钢懈呒墵I銷人才OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立

26、營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動提高采購能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應(yīng)質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為

27、下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風(fēng)險明確各層面技術(shù)開發(fā)部門的角色和職責(zé)分工，加強技術(shù)開發(fā)能力風(fēng)險投資引進風(fēng)險管理專業(yè)人才，建立合理有效的激勵機制形成科學(xué)系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程SVA/010629/SH-PR(2000GB)1. 1.廣電股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務(wù)單位分別劃廣電股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務(wù)單位分別劃歸三個營業(yè)本部歸三個營業(yè)本部制造業(yè)務(wù)制造業(yè)務(wù)金星電子有限公司數(shù)字音像電子有限公司廣聯(lián)電子有限公司凱歌雷達通訊設(shè)備廠忠麟電子企業(yè)有限公司飛躍照明電子器材廠飛亭電器有限公司凱歌汽車電子設(shè)備廠模具成型公司億人通信終端有限公司模塑有限公

28、司計算機有限公司貿(mào)易、服務(wù)、管理貿(mào)易、服務(wù)、管理銷售中心電視電子進出口有限公司聯(lián)威電子有限公司凱歌國際貿(mào)易有限公司對外技術(shù)合作公司浦東有限公司凱歌無線電廠教育設(shè)備有限公司飛躍電子通信設(shè)備廠通信設(shè)備有限公司廣星電子有限公司飛躍實業(yè)有限公司惠眾實業(yè)有限公司凱歌實業(yè)有限公司凱歌洗衣機廠供銷公司新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)飛躍微波爐廠電子商務(wù)平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信信息技術(shù)有限公司業(yè)務(wù)方向有待確定待調(diào)整業(yè)務(wù)參股公司重點業(yè)務(wù)綜合業(yè)務(wù)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部1 13 3AP分公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部2 2SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.1 1.1 準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議- -終端產(chǎn)品營業(yè)本部終

29、端產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責(zé)人模塑計算機金星數(shù)字音響億人公司電子商務(wù)AP分公司廣聯(lián)平面顯示系統(tǒng)公司銷售中心秘書 為各生產(chǎn)企業(yè)提供電子采購平臺 銷售廣電股份自有品牌電視機產(chǎn)品 生產(chǎn)自有品牌和OEM 的通信終端產(chǎn)品，包括電話機、及Cable Modem、機頂盒 自行開展采購與銷售 生產(chǎn)廣電股份品牌和OEM的DVD產(chǎn)品 OEM生產(chǎn)與金星開展協(xié)調(diào) 自行開展采購與銷售 開發(fā)DRTV、其它平面顯示系統(tǒng)產(chǎn)品，以及相關(guān)核心元器件 開發(fā)電話產(chǎn)品 商業(yè)生產(chǎn)由到億人公司完成 模塑加工，為OEM生產(chǎn)配套 為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單 電子貼片，為OEM生產(chǎn)配套 為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單

30、計算機主機板及配件的OEM生產(chǎn) 少量廣電品牌的計算機整機產(chǎn)品(可考慮逐步淡出)聯(lián)威電視電子進出口有限公司廣電股份海外生產(chǎn)的配套元器件采購與運輸廣電股份海外生產(chǎn)的配套元器件出口 金星和SVA品牌電視，及OEM視頻產(chǎn)品的生產(chǎn)和原材料采購 OEM銷售領(lǐng)導(dǎo)終端產(chǎn)品營業(yè)本部建立和管理資源共享平臺，實現(xiàn)對各制造企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理營運管理法人實體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持開展?fàn)I業(yè)本部層面的生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)營業(yè)本部內(nèi)業(yè)務(wù)相近、關(guān)聯(lián)廠家產(chǎn)品組合和生產(chǎn)活動協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才提供精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，并監(jiān)督和推動實施幫助下屬企業(yè)優(yōu)化和規(guī)范采購流程加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，工作重點是開發(fā)較

31、高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位尚無能力接洽的客戶SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.2 1.2 準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品營業(yè)本部負責(zé)人應(yīng)確信秘書生產(chǎn)以太網(wǎng)路由器和網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備銷售本企業(yè)產(chǎn)品從事新產(chǎn)品的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、管理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)信息技術(shù)公司從事“三網(wǎng)合一”工程發(fā)展配套有線網(wǎng)介入設(shè)備業(yè)務(wù)為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持法人實體SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.3 1.3 準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議 - - 綜合業(yè)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)本部負責(zé)人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機凱

32、歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達浦東忠麟飛躍電子供銷通信設(shè)備教育設(shè)備模具凱歌國際貿(mào)易對外技術(shù)合作秘書管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工 管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè) 計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務(wù)方向業(yè)務(wù)方向有待確定有待確定法人實體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持SVA/010629/SH-PR(2000GB)2. 2. 準(zhǔn)備期參股子公司的三種托管方案準(zhǔn)備期參股子公司的三種托管方案按業(yè)務(wù)由各營業(yè)本按業(yè)務(wù)由各營業(yè)本部負責(zé)人分管部負責(zé)人分管由終端產(chǎn)品營業(yè)本部由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責(zé)人總管負責(zé)人總管由戰(zhàn)略發(fā)展部總管由戰(zhàn)略發(fā)展部總管業(yè)務(wù)支持分散工作量與現(xiàn)狀一致，無實施操作問題在位負

33、責(zé)人熟悉參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權(quán)事務(wù)了解參股子公司從成立到運營的整個過程熟悉參股子公司業(yè)務(wù)發(fā)展中所需解決的政策、運作與產(chǎn)權(quán)事務(wù)優(yōu)點優(yōu)點分管不利于所有參股子公司的共同協(xié)調(diào)與管理參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權(quán)事務(wù)上由各營業(yè)本部分別解決，無統(tǒng)一行動分散該營業(yè)本部負責(zé)人的工作重點托管的工作取決于在位的負責(zé)人而不是崗位目前情況下，戰(zhàn)略發(fā)展部作為一個新整合而成的部門，自身功能和人員尚有待進一步加強；與其他相關(guān)職能部門的綜合協(xié)調(diào)能力尚需提高缺點缺點近期可操作性最強的方案近期可操作性最強的方案整合期后建議采用的方案整合期后建議采用的方案SVA/010629/SH-PR(2000GB)3.1 3.1 準(zhǔn)備期組

34、織架構(gòu)建議準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議- -總部職能部門總部職能部門人力資源部協(xié)助制定公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制人力資源管理和開發(fā)制定股份公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務(wù)驅(qū)動制定預(yù)算計劃以及負責(zé)跟蹤考核對公司總部及下屬公司的資金管理監(jiān)察審計部技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)開發(fā)項目把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向，進行技術(shù)評估負責(zé)前瞻性研發(fā)工作戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本

35、部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理協(xié)助處理參股公司產(chǎn)權(quán)事務(wù)等信息文化部負責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護負責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計 財務(wù)負責(zé)人改革推進部全面推行新的組織架構(gòu)和深入實施系統(tǒng)化的管理流程及時發(fā)現(xiàn)，并協(xié)助總經(jīng)理解決改革中出現(xiàn)的問題按預(yù)訂時刻表推動各階段的改革工作重點，控制改革進程由總部內(nèi)資深有影響力的人員領(lǐng)導(dǎo)日常工作，直接向總經(jīng)理匯報法律事務(wù)部 負責(zé)對外法律事務(wù) 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù) 負責(zé)品牌注冊及

36、知識產(chǎn)權(quán)依照有關(guān)財務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責(zé)制定公司內(nèi)部審計制度SVA/010629/SH-PR(2000GB)3.1 3.1 準(zhǔn)備期組織架構(gòu)變化后總部功能歸屬準(zhǔn)備期組織架構(gòu)變化后總部功能歸屬變化后功能歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)現(xiàn)功功能能會計預(yù)算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展技術(shù)開發(fā)法務(wù)審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術(shù)財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部技術(shù)中心監(jiān)察審計部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務(wù)本部SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部法律事務(wù)部3.2 3.2 關(guān)鍵職能部門功能的強化關(guān)鍵職能部門功能的強化 財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)負責(zé)人財務(wù)負責(zé)人預(yù)算預(yù)算/

37、/管控管控會計核算會計核算資金管理資金管理根據(jù)股份公司的經(jīng)營計劃及財務(wù)目標(biāo)編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達各項經(jīng)濟指標(biāo)并實施管控組織、制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預(yù)算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容對下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財務(wù)經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)負責(zé)股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與集團結(jié)算中心/財務(wù)公司的資金管理關(guān)系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提

38、高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時報告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù)負責(zé)股份公司會計制度的設(shè)計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析負責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負責(zé)公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務(wù)政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導(dǎo)負責(zé)會計檔案的管理制定公司財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，以及負責(zé)跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司

39、最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務(wù)負責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財務(wù)人員3.2 3.2 關(guān)鍵職能部門功能的強化關(guān)鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責(zé)開展深入的行業(yè)、市場和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動向依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展負責(zé)風(fēng)險投資

40、營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持擬訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時間表提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報全面負責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn)臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處置負責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適

41、時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理市場規(guī)劃市場規(guī)劃負責(zé)公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點負責(zé)SVA品牌整體形象的管理和提升4. 4. 強化廣電股份的人力資源管理強化廣電股份的人力資源管理合同形式合同形式雇傭合同時限雇傭合同時限薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn)薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn)考核考核/ /獎懲機制獎懲機制適用崗位適用崗位國有企業(yè)機制國有企業(yè)機制內(nèi)容不具體，對受約人缺乏明確要求時限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵效果浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)不密切考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行非關(guān)鍵崗位市場化機制市場化機制

42、條款詳細具體，工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽薪資總量較高，有較強的激勵性相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標(biāo)準(zhǔn)，決不姑息失敗者所有崗位SVA/010629/SH-PR(2000GB)4.1 4.1 廣電集團目前薪酬水平低于市場標(biāo)準(zhǔn)廣電集團目前薪酬水平低于市場標(biāo)準(zhǔn)對廣電的啟示對廣電的啟示需增強廣電薪酬競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理人員上050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000市場行情市場行情 (外資企業(yè)的中國員工)廣電集團廣電集團目前

43、薪酬目前薪酬薪酬總額薪酬總額* *人民幣/年級12345職位等級職位等級在較低層級，廣電的薪酬水平同市場接近*不包括股票期權(quán)資料來源： 麥肯錫分析而在較高層級，廣電則同市場有明顯差距SVA/010629/SH-PR(2000GB)4.2 4.2 新崗位編制及用人制度市場化的實施新崗位編制及用人制度市場化的實施 - - 方方案一案一關(guān)鍵崗位市場化關(guān)鍵崗位市場化合同聘用制報酬市場化建議首批用人制度市場化關(guān)鍵崗位包括公司財務(wù)負責(zé)人財務(wù)中心預(yù)算/管控經(jīng)理財務(wù)中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理投資發(fā)展部經(jīng)理銷售中心負責(zé)人部分其它崗位市場化部分其它崗位市場化所在崗位的人員能力與崗位要求及市場水平一致(由領(lǐng)導(dǎo)評定)

44、合同聘用制報酬市場化部分其它崗位準(zhǔn)市場化部分其它崗位準(zhǔn)市場化所在崗位人員基本能承擔(dān)崗位要求，但能力還達不到市場水平(由領(lǐng)導(dǎo)評定)合同聘用制報酬提到現(xiàn)水平與市場水平之中點試行半年，根據(jù)個人業(yè)績和工作能力及素質(zhì)，進行必要崗位和人員調(diào)整20012001年年9 9月月-12-12月月20012001年年7-87-8月月確定崗位要求著手建立人力資源庫20022002年年1 1月月 -2003-2003年年1 1月月所有崗位市場化所有崗位市場化SVA/010629/SH-PR(2000GB)4.2 4.2 新崗位編制及用人制度市場化的實施新崗位編制及用人制度市場化的實施 - - 方方案二案二2001200

45、1年年7-97-9月月確定崗位/要求著手建立人力資源庫20022002年年1-121-12月月建議首批用人制度市場化關(guān)鍵崗位包括：公司財務(wù)負責(zé)人財務(wù)中心預(yù)算/管控經(jīng)理財務(wù)中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理銷售中心負責(zé)人20022002年年1 1月月- 2003- 2003年年7 7月月用人制度市場化在公司全面執(zhí)行，包括所有職能部門和主要下屬業(yè)務(wù)單位薪資結(jié)構(gòu)和人員流動完全與市場接軌，嚴格執(zhí)行業(yè)績合同SVA/010629/SH-PR(2000GB)5.1 5.1 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 - - 準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)營業(yè) 本部銷售中心架構(gòu)和工作重點本部銷售中心架構(gòu)和工作重點物流部市

46、場部職能部門終端產(chǎn)品本部銷售中心負責(zé)人售后服務(wù)部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據(jù)制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理服務(wù)熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎(chǔ)直接面對消費者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)任用有能力的人員負責(zé)主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)

47、略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量建設(shè)華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應(yīng)收帳款、資金、物流等準(zhǔn)備期工作重點準(zhǔn)備期工作重點主要完成財務(wù)、人事兩項職能法人實體* 各地派出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位SVA/010629/SH-PR(2000GB)貴陽貴陽江蘇江蘇南寧南寧南昌南昌合肥合肥杭州杭州鄭州鄭州武漢武漢廣州廣州西安西安沈陽沈陽北京北京天津天津上海上海北京北京深圳深圳5.1 5.1 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 -

48、 - 銷售中心銷售區(qū)銷售中心銷售區(qū)域網(wǎng)絡(luò)域網(wǎng)絡(luò) 的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造銷售中心銷售中心銷售中心銷售中心示意70多個駐外機構(gòu)，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步銷售中心總部應(yīng)嚴格控制各下屬機構(gòu)的銷售管理，包括存貨應(yīng)收賬款資金物流根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)推進準(zhǔn)備期的工作重點是建設(shè)和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設(shè)上海上?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期5.2 5.2 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 - - 準(zhǔn)備期終端產(chǎn)準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)品營業(yè) 本部本部OEMOEM業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作重點業(yè)務(wù)架構(gòu)和工

49、作重點OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動提高采購能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應(yīng)質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)

50、協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風(fēng)險準(zhǔn)準(zhǔn)備備期期工工作作重重點點法人實體目前架構(gòu)目前架構(gòu)終端產(chǎn)品本部建議準(zhǔn)備期架構(gòu)建議準(zhǔn)備期架構(gòu)營運管理終端產(chǎn)品本部金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能電子商務(wù)金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷售其他職能OEM銷售其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠秘書秘書SVA/010629/SH-PR(2000GB)5.2 5.2 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 - - 終端產(chǎn)品

51、營業(yè)本終端產(chǎn)品營業(yè)本部加強部加強 與集團國際業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)，拓展與集團國際業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)，拓展OEMOEM銷銷售和業(yè)務(wù)售和業(yè)務(wù)廣電股份總經(jīng)理廣電集團國際業(yè)務(wù)部國家或地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理市場部廣電集團總裁該國家或地區(qū)市場方向的總體研究廣電產(chǎn)品總體營銷根據(jù)市場對不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性計劃OEM業(yè)務(wù)投資OEM銷售市場部業(yè)務(wù)拓展終端產(chǎn)品營業(yè)本部營運管理戰(zhàn)略發(fā)展提供支持5.3 5.3 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 - - 明確不同層面技明確不同層面技術(shù)開發(fā)術(shù)開發(fā) 部門的角色與分工，加強研發(fā)能力部門的角色與分工，加強研發(fā)能力根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各

52、業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動的進行建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進技術(shù)的門戶根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃提供指導(dǎo)意見協(xié)調(diào)各營業(yè)本部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案對公司重大科技項目提供咨詢意見相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部SVA 風(fēng)險投資營業(yè)本部職能部門廣電集團總裁集團技術(shù)中心技術(shù)中心(

53、股份公司)外部專家/顧問委員會廣電股份總經(jīng)理相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)開發(fā)部門5.4 5.4 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 - - 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期SVASVA風(fēng)風(fēng)險投資本險投資本 部架構(gòu)和工作重點部架構(gòu)和工作重點正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團內(nèi)部技術(shù)、政策、市場、財政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術(shù)專家，及3-4家可能與廣電共同投資的行業(yè)知名風(fēng)險投資商成員總經(jīng)理或分管副總SVA 風(fēng)險投資本部負責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算

54、充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經(jīng)理負責(zé)制，一個項目經(jīng)理可同時負責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風(fēng)險投資模式尋找、篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成股份公司新的業(yè)務(wù)增長點；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺霾呗院蜁r機，實現(xiàn)價值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運作帶動資本運作SVA 風(fēng)險投資本部負責(zé)人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研建立與風(fēng)險投資業(yè)

55、務(wù)運營模式相適應(yīng)的合理組織架構(gòu)招聘擁有豐富風(fēng)險投資實際運作經(jīng)驗的高級管理人員，風(fēng)險投資負責(zé)人及3-4名項目經(jīng)理爭取10月份到位建立與投資回報直接掛鉤的高效激勵機制形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的風(fēng)險投資運作模式和流程，包括項目的尋找、項目的篩選、投資形式的確定、項目的管理、創(chuàng)業(yè)公司的運營支持等（詳見附錄4）準(zhǔn)備期工作重點準(zhǔn)備期工作重點法人實體綜合支持 諸如財務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭等綜合支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或外部機構(gòu)，充分利用外部資源，以保持風(fēng)險投資本部機構(gòu)的精簡SVA/010629/SH-PR(2000GB)5.4 5.4 核心業(yè)務(wù)能力的加強核心業(yè)務(wù)能力的加強 - - SVASVA風(fēng)險投資風(fēng)險投資本部的戰(zhàn)

56、本部的戰(zhàn) 略及業(yè)務(wù)范圍略及業(yè)務(wù)范圍SVA風(fēng)險投資事業(yè)部的定位投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風(fēng)格技術(shù)階段投資進入階段提供服務(wù)投資規(guī)?？紤]因素考慮因素設(shè)計選擇設(shè)計選擇一般風(fēng)險投資的服務(wù)孵化服務(wù)戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大 (5億美元)小(1000萬美元)中開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案 概述 準(zhǔn)備期 整合期整合期 發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄 附錄一 - 崗位描述手冊 附錄二 - 業(yè)績合同手冊 附錄三 - 管理流程手冊 附錄四 - 新業(yè)務(wù)投資管理辦法 附錄五 - 改善資金管

57、理舉措 附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份組織架構(gòu)整合期設(shè)計原則廣電股份組織架構(gòu)整合期設(shè)計原則向戰(zhàn)略向戰(zhàn)略方向推進方向推進可操作性可操作性實施的推進實施的推進將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分為OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部股份公司管理架構(gòu)由營業(yè)本部制過渡為部分事業(yè)部制，各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，整合共享資源整合OEM事業(yè)部的采購能力，繼續(xù)提高OEM營銷能力，進一步加強精益生產(chǎn)能力和業(yè)務(wù)單位之間生產(chǎn)能力和產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)加強營建SVA品牌的力度，進一步提高品牌營銷能力，鞏固華東地區(qū)市場，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向逐步向外拓展改進和完善管理流程，更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)

58、發(fā)展的需要方案中提出了能否進入整合期的明確階段性成功標(biāo)志，只有達到這些目標(biāo)才能進入整合期，而不是脫離實際強行提出時間表整合期架構(gòu)設(shè)計基于準(zhǔn)備期所取得的實質(zhì)性進展，是一個循序漸進的過程，并重分考慮了人員和組織方面可能出現(xiàn)的困難改革推進部基于準(zhǔn)備期積累的相當(dāng)經(jīng)驗將更好地全面推進改革進程公司新的用人制度、激勵機制和企業(yè)文化也將更有利于改革的推進核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范建立規(guī)范的管理模式的管理模式SVA/010629/SH-PR(2000GB)廣電股份整合期（廣電股份整合期（20022002年年1 1月月1 1日日* *組織架構(gòu)組織架構(gòu)建議建議總體總體法人實體 * 該時間僅具指導(dǎo)意

59、義，能否進入整合期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并達到預(yù)期成效 * 數(shù)字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產(chǎn)品*SVA終端產(chǎn)品銷售公司廣聯(lián)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)模塑通訊終端產(chǎn)品(億人)總經(jīng)理OEM事業(yè)部負責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負責(zé)人財務(wù)負責(zé)人秘書秘書秘書SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部 負責(zé)人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司秘書OEM銷售生產(chǎn)管理OEM售后服務(wù)采購SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責(zé)人品牌營銷采購財務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流秘書人事業(yè)務(wù)拓展財務(wù)技術(shù)開發(fā)電子商務(wù)電子商務(wù)公司成為集中采購的平臺技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法

60、律事務(wù)SVA/010629/SH-PR(2000GB)整合期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問整合期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題題關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整2. 2.實行事業(yè)部制，強化事實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部業(yè)務(wù)整體協(xié)調(diào)管控業(yè)部業(yè)務(wù)整體協(xié)調(diào)管控功能功能將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成以生產(chǎn)加工為業(yè)務(wù)重心的OEM事業(yè)部和專門從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部考慮將數(shù)字音像注入金星，使金星成為視頻產(chǎn)品制造平臺，并在該平臺上開發(fā)和制造相關(guān)的核心元器件將億人公司建成通訊終端產(chǎn)品制造平臺參股公司劃歸戰(zhàn)略發(fā)展部全權(quán)管理從營業(yè)本部制過渡為事業(yè)