企業(yè)文化建設的重要作用

1、企業(yè)文化是一門新興的管理科學。美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專 家通過對全球增長最快的 30 家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，在這份報告中 認為世界 500 強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入 活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。企業(yè)文化理論1986年傳入我國后，在市場競爭平淡或無競爭的情況下，企業(yè)文化并未受到太多的重視。隨著市場的飽 和，產(chǎn)品日趨的同質(zhì)化，服務的可攀比性，已經(jīng)迫使競爭升華到更高的層面。企業(yè)文化 的競爭現(xiàn)在已經(jīng)決定了企業(yè)的興衰。迄今對于企業(yè)文化的定義也沒有一個統(tǒng)一的認識， 也難以統(tǒng)計企業(yè)文化共有多少種解釋， 定義

2、上的混亂和涵蓋面過廣，使管理者雖然要全力以赴的發(fā)展企業(yè)文化，但是很多管理 者，甚至是企業(yè)文化的推廣者實際對于企業(yè)文化的內(nèi)涵和形成認識不足，以點蓋面，走 入一個誤區(qū)。 以至于在發(fā)展企業(yè)文化時，容易產(chǎn)生認識上的幾個誤區(qū)： （ 1）企業(yè)文化可 以脫離員工獨立存在。員工業(yè)文化的建設，經(jīng)常在報刊上見到它的各種經(jīng)營理念。對自 己的員工卻刻薄有加，不顧國家法規(guī)任意加重勞動強度，根本不講員工的權益。真正一 接觸到這個企業(yè)的員工，哪里能感受到企業(yè)文化，都是憤憤不平或顧及而言他。假如企 業(yè)的員工對于自己的企業(yè)是厭惡甚至是憎恨，那它還有何文化可言？有一種“惡性”管 理的模式，光名稱就令人不寒而栗，可能采取這種管理能

3、夠產(chǎn)生最好的經(jīng)濟性和效率， 但是企業(yè)光一味的追求經(jīng)濟和效率是不行的。一位經(jīng)濟學家指出，奴隸制是人類所出現(xiàn) 的所有體制中是最有效率和最經(jīng)濟的，可是奴隸卻通過武裝反抗，破壞生產(chǎn)工具，消極 怠工等手段最終使奴隸制滅亡掉。 隨著時代的進步， 原始資本積累的殘酷剝削見不到了， 現(xiàn)在國際上大的集團幾乎全是盡力給員工營造尊重、信任和家一般的感覺來留住人才， 培養(yǎng)員工的向心力和凝聚力。作為對成功經(jīng)驗的借鑒，國內(nèi)的企業(yè)應該在管理中多加一些溫情。（2）企業(yè)文化可以脫離于企業(yè)而獨立存在。依據(jù)這種思想所制定的是不切合實 際的企業(yè)文化，令企業(yè)的發(fā)展目標違背市場規(guī)律，使企業(yè)誤入歧途。例如，一家文件柜 的生產(chǎn)廠家奮斗目標就

4、是要生產(chǎn)世界上最好的文件柜，卻生產(chǎn)經(jīng)營走入困境，經(jīng)營者無 可奈何的找到營銷專家質(zhì)詢，他訴苦道：“我生產(chǎn)出最好最結實的文件柜，從四層樓摔 下也不會損壞，可是就是沒人買”，營銷專家微微一笑反問道：“有誰買了文件柜把它 從四樓上扔下來呢？”。這家文件柜廠經(jīng)營走入困境是受企業(yè)文化中對于質(zhì)量不斷進步 的要求，而脫離了消費者的實際需求， 依靠這樣的企業(yè)文化， 企業(yè)甚至難以生存下去。（3） 企業(yè)文化是靠宣傳產(chǎn)生的。建設企業(yè)文化的重要一點就是依靠宣傳功能，但是單單依靠 宣傳建設企業(yè)文化就走入誤區(qū)。認為企業(yè)文化就是幾個領導一合計制定的標語口號，甚 至聘請專家加以指點使之念起來更加朗朗上口、 鏗鏘有力，努力營造出

5、企業(yè)文化的環(huán)境。 在公眾面前樹立企業(yè)文化的形象，使之成為廣告的一種表現(xiàn)形式，把重點放到媒體來影 響公眾，讓公眾來認可它所制訂出的企業(yè)文化。 對于內(nèi)部員工更要使其感受到企業(yè)文化， 進入企業(yè)就象進入標語的海洋，從廠部到班組，從辦公樓到工作現(xiàn)場，到處都懸掛或張 貼標語口號。雖然這些口號看起來顏色鮮艷、賞心悅目，聽起來激奮人心，但是這種理 念是強加的，很難講是是發(fā)自員工內(nèi)心，嚴格講這不是企業(yè)文化。 （4）企業(yè)文化就是員 工的行為規(guī)范。員工是統(tǒng)一身著企業(yè)的制服，清早排列成行，做做體操、喊喊口號，用 鐵的紀律和準軍事化進行管理。能否形成企業(yè)文化，是取決于員工對制度的真心擁護， 假如這種做法令員工厭惡，企業(yè)

6、就難以形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。強化紀律不是形成企業(yè)文 化的必要過程和手段?？导讶∠私y(tǒng)一的工衣，國外很多企業(yè)實行的是上班時間自由選 擇，甚至在微軟的網(wǎng)頁上有這樣一句招聘廣告語：“你喜歡自由自在、手拿可樂、邊聽 音樂的工作環(huán)境嗎？”隨意的工作環(huán)境并不妨礙優(yōu)秀的企業(yè)文化的形成。 （ 5）企業(yè)文化 就是做好職工的思想工作，活躍職工的業(yè)余文化生活。這種認為過于片面。看到一些宣傳企業(yè)文化的文章，描述企業(yè)為了形成企業(yè)文化投入重金，組織各項體育活動，形成自 己的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展增添了活力。管理者把建設企業(yè)文化的重擔交予工會，用 工會組織職工、團結職工，豐富多彩的文體活動讓職工的精神充滿活力，在生活上問寒

7、問暖，遇見困難就大家援助，讓員工感受到組織的溫暖。這樣的做法團結了員工，增強 了凝聚力，對企業(yè)的發(fā)展很有幫助，應該是企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式。但是文體活動的 結果只是高員工的身體素質(zhì)，改善員工的工作環(huán)境。企業(yè)文化的中心是企業(yè)精神，它圍 繞著企業(yè)為之奮斗終生的目標所確立，在體育活動中員工樹立的共同目標是什么？要求 在運動會上為企業(yè)爭光的想法不太切合實際，除非自身是個體育組織，否則企業(yè)依靠文 體活動來形成企業(yè)精神的目的難以達到。由于脫離企業(yè)文化的核心企業(yè)價值觀，所以 說不能講這就是企業(yè)文化。 （ 6）企業(yè)文化就是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃?？吹絿鴥?nèi)很多企業(yè)宣傳 自身的文化，總是有種似曾相識的感覺。 “艱苦創(chuàng)業(yè)”

8、、“團結拼搏”、 “顧客是上帝”、 “市場是命”、“質(zhì)量是血”等，既空洞又乏味，既沒有自己的特色又貪大求全，企業(yè) 文化內(nèi)容寫出來就是一個長篇大論。 企業(yè)文化內(nèi)容涵蓋各個方面反而使之難以形成核心， 無法集中資源進行點的突破。說到做不到，叫嚷久了員工的思想產(chǎn)生惰性，企業(yè)文化的 形成更是遙遙無期。企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化時的失誤或企業(yè)價值觀扭曲，在長期久遠的過 程中積累沉淀同樣形成企業(yè)文化，但這種文化是阻礙企業(yè)發(fā)展的劣文化。企業(yè)劣文化一 旦形成就在最大限度的影響到管理方式。 由于企業(yè)劣文化對于企業(yè)管理模式具有依賴性， 改變管理就要受到文化理念的沖突，就會形成強大的阻力。其次我認為企業(yè)劣文化對企 業(yè)發(fā)展與建

9、設有重大影響。管理不善所形成的企業(yè)文化是一種劣文化，對于企業(yè)管理的 影響是負面的。當管理中的漏洞長期存在或經(jīng)營理念偏差的情況下，培養(yǎng)了一批非正常 獲利的利益集團，正是這個即得利益集團所控制企業(yè)的思維方式與員工的生存法則，我 同樣把它歸納為一種企業(yè)文化。 例如，安然的“壓力鍋”文化同樣符合企業(yè)文化的特點， 但是這種企業(yè)文化與正常健康的企業(yè)文化不同，它是一種劣文化。在這種惡劣文化影響 的環(huán)境下，員工的價值觀受到扭曲，企業(yè)的發(fā)展走向歧途，即使這一切被掩飾在企業(yè)快 速發(fā)展的光環(huán)下。安然公司的倒閉震驚世界。因為它的超常規(guī)發(fā)展帶有一種傳奇色彩， 由一個不起眼的地方性企業(yè)在短短的幾年中迅速發(fā)展成為世界級的大

10、集團。它的經(jīng)營理 念是為獲得成功不擇手段，對內(nèi)部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度，即“壓力鍋”文化。 前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福里斯特 .霍格倫說：“驅(qū)動力是一種非凡的形 象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升。”但是這種“只能成功”的格言在這種環(huán)境下，使偷 竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有余悸的描述到，“在公司中處 處感受到爾虞我詐、弱肉強食，下班時不但要把文件資料鎖在柜子里，還要仔細的檢查 一遍，以免被同事竊取， 使自己的勞動成果化為烏有”。 在安然， 失敗者總是中途出局， 獲勝者會留下來，獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。 這是安然公 司的“贏者獲得一切”這

11、種文化的縮影。該公司的雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升 的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結果就是虛 報收入和隱瞞越來越多的債務。從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”。必然的結果是 樹倒猢猻散。是安然公司惡劣畸形的企業(yè)文化把自己放置在火山口上，導致安然毀滅倒 閉也不足為奇。我要強調(diào)指出的是，這種惡劣的企業(yè)文化一旦形成，改造起來就非常困 難。在一些管理不善的企業(yè)，進行的改革措施受到的阻力是難以想象的。除非把原有勢 力進行徹底的鏟除，實行員工價值觀的再造，否則正常的管理難以到位，企業(yè)文化也是 “江山易改，本性難移”。日本的企業(yè)管理者是一步一步從基層做起，到了經(jīng)理級年齡

12、 普遍已經(jīng) 50 多歲，才會被認為管理經(jīng)驗豐富比較稱職。現(xiàn)在國內(nèi)恰恰相反，企業(yè)管理者 更趨向年青化，主要目的就是要消除計劃經(jīng)濟和無序管理在思想上根深蒂固的依賴和他 們所接受的企業(yè)文化。一個人價值觀的改變非常困難，相比之下年青人更適合企業(yè)價值HP Way”觀的再造。惡劣的企業(yè)文化使原本成功的管理者在這種環(huán)境下無功而返，先進管理手段 不起效果，它所形成的阻力現(xiàn)在被人所重視。企業(yè)之間的收購兼并開始注重企業(yè)文化的 現(xiàn)狀，看到企業(yè)文化的情況不好就寧可重新建設，也不愿收購一個爛攤子。當樂百氏進 退維谷之際，讓娃哈哈接管的呼聲很高，娃哈哈卻最終放棄，因為經(jīng)過審慎的分析，樂 百氏那邊有一萬多人，它的資源對娃哈

13、哈來說沒有什么用，甚至是一種負擔，娃哈哈投 資幾個億上新的生產(chǎn)線比接管那些人要見效快的多。同樣，華潤集團對要求其收購的啤 酒企業(yè)，其中重要的一個條件就是要有良好的團隊精神，即企業(yè)文化的一個表現(xiàn)形式， 所倡導的團體精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業(yè)價值 觀。那么企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化中有那些要點呢？ （1）發(fā)展企業(yè)文化的核心是真正做到“以 人為本”。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中，企業(yè)文化離開員工 根本無法獨立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎。拒調(diào)查，現(xiàn)在國際上成 功的大企業(yè)不再以追求利潤為唯一的目標，而是有著超越利潤的社會目標，也就是說， “

14、人的價值高于物的價值”。卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。應 該尊重人的思想，在這個企業(yè)里，要能聽到不同的聲音，企業(yè)的領導者要能夠接受新思 想所帶來的沖擊，這樣才能讓這個企業(yè)保持活力，也才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力?！皢T 工是企業(yè)的主人”口號喊了許多年，但是在國有企業(yè)產(chǎn)權和所有權不明晰的情況下，這 一點沒能很好的貫徹?，F(xiàn)在來看國內(nèi)企業(yè)，此項仍是企業(yè)文發(fā)展中的軟肋，很多企業(yè)的 經(jīng)營理念未真正做到以人為本。本文進行著重指出，國際上成功的大企業(yè)無一例外的提 倡“以人為本”，特舉出幾個國際知名企業(yè)的做法?；萜瘴幕３１蝗朔Q為“ （惠普之道）。相信、尊重個人，尊重員工被放到首要位置。摩托羅拉公

15、司的企業(yè)價值觀 是，“尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使 他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā) 展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以 工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認的 向員工提供均等發(fā)展機會的政策”。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了 一種健康積極的文化氛圍。 成立于 1812年的美國花旗銀行， 歷經(jīng)兩個世紀的潛心開拓， 已成為當今世界規(guī)模最大、 聲譽最響的全能金融集團。 它的成功與創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以 人為本”的戰(zhàn)略是分不開的

16、，花旗銀行十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政 策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與 企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。 （2）發(fā)展企業(yè)文化的基礎是 經(jīng)營管理理念A :企業(yè)經(jīng)營理念要以消費者為中心服務社會?！耙韵M者為中心”，這 句話大多數(shù)企業(yè)都能夠感受到它對于企業(yè)的重要意義，失去消費者，企業(yè)就失去了生存 的根本，是對企業(yè)經(jīng)營的最根本的要求，是企業(yè)文化的基礎。社會價值高于利潤價值、 用戶價值高于生產(chǎn)價值。卓越的公司總是把顧客滿意原則作為企業(yè)價值觀不可或缺的內(nèi) 容。大家都想讓消費者滿意，只有采取盡量比別人做的更好的原則，才能有機會把

17、自己 的特色展現(xiàn)出來，形成以服務為中心的企業(yè)文化。加入 WTO 后，國際大集團進入中國 市場，國內(nèi)企業(yè)一片驚呼“狼來了”。作為老百姓看到“狼”卻不恨不怕，反道有種親 切感。國際大集團沒有了剝削掠奪的形象， 應盡的義務比許多國內(nèi)的企業(yè)做的還要到位。“以消費者為中心”中的消費者本意是指購買自己產(chǎn)品的人群，一些國際企業(yè)已經(jīng)把 “消費者”這個概念升華到全社會，它們認為，每個人都是消費者和潛在的消費者，經(jīng) 營的理念就是要服務全社會。眼光的久遠和胸懷的廣大正是一個跨國集團獲得成功的重 要因素。B:企業(yè)管理是形成良好企業(yè)文化的基礎。企業(yè)文化的形成沒有捷徑。一些企業(yè) 自身管理已經(jīng)是混亂不堪，可還在大張旗鼓的宣

18、傳自身的企業(yè)文化，自認為企業(yè)文化建 設獲得成功，讓人疑惑企業(yè)文化是建立在什么基礎上，依我看就象空中樓閣一樣，只是癡人癔語，絕對不可能實現(xiàn)的。妄圖先形成企業(yè)文化再改進管理的做法行不通，只有通 過完善管理，一點一滴的凝聚、升華企業(yè)精神才為企業(yè)文化打好堅實的基礎。海爾就是 通過這樣的路一步一步的走過來的。海爾認為（斜坡球體論） ：企業(yè)如同爬坡的一個球， 受到自市場競爭和內(nèi)部職 工惰性而形成的壓力， 如果沒有一個止動力它就會下滑， 這 個止動力就是基礎管 理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團創(chuàng)造了 OEC 管理即海爾模式。 （3）建設企業(yè)文化必須有一個共同的目標，曁建立共同愿景美國著名的管理學家彼得?圣吉在

19、其著作第五項修煉中提出企業(yè)“共同的愿景”，意思是說一個企業(yè)及其員工 必須有一個共同為之奮斗的目標，這個目標可以作為核心凝聚力使員工團結起來共同努 力追求。在激烈的市場競爭中，企業(yè)如果沒有一個自上而下的統(tǒng)一目標，是很難參與市 場角逐的，更難于在競爭中求得發(fā)展。企業(yè)作為一個利益共同體，所擁有的員工需要一 個共同的目標，這個事業(yè)目標既是企業(yè)對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的 一種界定。通過對目標的努力，員工精神文化逐步形成，概括、總結、提煉精神力量而 得到確立，它是企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的結晶， 是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。 共同的價值觀， 共同的信念會使企業(yè)員工凝聚成一個整體， 并在工作中遵守企業(yè)

20、的行為準則和道德規(guī)范， 為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而努力。目標的確定要建立在對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考的基礎上， 既具有特色，又比較實在。圍繞這一目標，培養(yǎng)企業(yè)全體人員所共有的價值觀體系。企 業(yè)共有價值觀的形成，是全體員工對企業(yè)所倡導的價值標準的認同過程。其培育方法通 常是領導者倡導、培植，并以各種傳播方法灌輸?shù)絾T工中去，給員工指出成功之路，并 在企業(yè)內(nèi)部制定出遵循的標準，日積月累的逐步形成。 （4）發(fā)展企業(yè)文化要把握好時機。 企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化中只能起到引導作用， 把形成企業(yè)文化的各種條件、 基礎工作做好。 引導員工目標思想統(tǒng)一，逐步形成適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)精神。企業(yè)文化是根據(jù)企業(yè)的狀 況和環(huán)境來發(fā)展的，

21、一個企業(yè)不適應這個文化范疇，硬要強加之，會適得其反。張瑞敏 接手青島電冰箱總廠時，下發(fā)的第一道命令竟然是“車間禁止大小便”，先整頓企業(yè)的混亂的現(xiàn)象，在提高質(zhì)量、降低成本的基礎工作落到實處后，他果斷的提出“創(chuàng)新”的 口號。通過創(chuàng)新，海爾走向世界。在這個過程中，員工看到了“創(chuàng)新”對于企業(yè)的重要 意義，統(tǒng)一了奮斗目標，圍繞“創(chuàng)新”，形成了自己的企業(yè)文化。假如，張瑞敏開始就 把“創(chuàng)新”貫徹，員工就不會看到“創(chuàng)新”對于瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的意義，企業(yè)精神難以樹 立。(5)企業(yè)文化在建設發(fā)展中必須要有自己的特色“特色”就是一個企業(yè)的文化個性， 是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個

22、企業(yè)， 是這個企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。假如把企業(yè)看作是一個生命體，那企 業(yè)文化就是它的思維方式和行為舉止。現(xiàn)實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全 相同的兩個企業(yè)文化也難以尋覓。建設企業(yè)文化不要加以模仿，否則就象影子一樣顯現(xiàn) 不出來，企業(yè)文化必須突出重點，不同的價值觀念進行分析整合、精心提煉出最適應本 企業(yè)發(fā)展、最有價值的精神，而不是簡單地模仿別人。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮 明的文化個性的企業(yè)。提到IBM公司就想到“ IB就是服務”的企業(yè)精神，提到諾基亞 就感受到“科技以人為本”，提到沃爾瑪就知道“低價銷售、保證滿意”，它們的成功 是由于企業(yè)文化適合企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。(

23、6)企業(yè)文化的力量源泉來自創(chuàng)新市場是在不斷變化 的，企業(yè)一成不變的結果只能是被市場所淘汰。 第五項修煉中預言道，二 十一世紀競爭勝利的企業(yè)只能是那些學習性的組織，最終的競爭優(yōu)勢取決于一個企業(yè)的 學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。 必須不斷地揚棄過去， 超越自我、展望未來， 提升原有的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。堅持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越才是先進企業(yè)文化 的內(nèi)涵。正如張瑞敏講道，“創(chuàng)新的成果都是暫時的，只能是相對的，今天的成果明天 不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打 倒自己，才能永遠不被別人打倒”。不斷的創(chuàng)新使微軟走到世界的前列。同樣，創(chuàng)新也 是海爾企業(yè)

24、文化的靈魂。從一個虧空 147 萬元的集體小廠迅速成長為國際性的大企業(yè)， 擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，這一切都源于創(chuàng)新。以上列 舉的各個要點，并不是單獨運用某一項就能形成一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，它需要有選擇性 科學的綜合在一起。建設優(yōu)秀企業(yè)文化是一項永無止境的系統(tǒng)工程，它要有高瞻遠矚的 設計者，還要有廣大員工的積極參與和普遍認同 ,要具有制定的合理性、理解的廣泛性并 結合現(xiàn)實才能建設一個優(yōu)秀的企業(yè)文化。 通過以上論述我認為企業(yè)文化是企業(yè)的核心競 爭力。那公企業(yè)的核心競爭力倒底是什么呢？不同的時期有著不同的認識。 “先進科技”、 “員工素質(zhì)”“人才”、“技術力量”都被人所重視

25、、認可。慢慢的人們發(fā)現(xiàn)擁有這些 要素的公司卻不一定發(fā)展起來，先進的科技也會落伍，技術會被淘汰，人才會流動，企 業(yè)的優(yōu)勢最終可以會失去。春都在鼎盛時期曾一次性招收大學畢業(yè)生一千多名，把員工 的素質(zhì)提高了一個嶄新的水平，可是這一千多人絕大部分被安排到車間殺豬宰羊。殺豬 的本領很難與學歷的高低聯(lián)系在一起，而且優(yōu)秀的人才殺豬幾年后還是一個人才嗎？ 人才已經(jīng)很難稱為春都的核心競爭力。 一個企業(yè)的客觀存在優(yōu)勢再多， 卻難以發(fā)揮出來， 最終還是避免不了被淘汰的命運。優(yōu)秀的企業(yè)文化克服了企業(yè)存在的困難與不足，使企 業(yè)自身具備的優(yōu)勢發(fā)揮作用。企業(yè)文化提高了企業(yè)效率。企業(yè)管理追求的是效率，企業(yè) 的效率更是其生命所在，沒有效率的企業(yè)不可能在激烈的市場競爭中獲勝。關鍵是企業(yè) 能否調(diào)動員工的工作努力程度，提高員工勞動積極性。一個人是被制度約束著工作的效 率高，還是發(fā)自內(nèi)心的被使命感驅(qū)動工作的效率高？這個答案