BD精密工程有限公司激勵(lì)機(jī)制研究

1、- 第一章: 緒 論1.1研究背景中國(guó)加入WTO的漫長(zhǎng)歷程終于畫(huà)上了句號(hào)。加入WTO給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)新的推動(dòng)力，也帶來(lái)新的壓力，對(duì)私營(yíng)企業(yè)而言是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，就像中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革研究基金會(huì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究所樊綱教授所說(shuō): “它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個(gè)世界”。進(jìn)入90年代，由于全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要，上下游廠商配套的需要，生產(chǎn)成本降低的需要，以及規(guī)避各種社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、法制風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，臺(tái)灣本土廠商及廣東、福建的臺(tái)商南產(chǎn)北移已成為大勢(shì)所趨。目前長(zhǎng)江三角洲地區(qū)由于自身的區(qū)位優(yōu)勢(shì)及種種條件，已成為新一輪臺(tái)商投資的熱土，這一地帶，東起上海，西至無(wú)錫，蘇州正日漸成為外商投資的中心。根據(jù)蘇州官方網(wǎng)

2、站信息，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中81家企業(yè)已經(jīng)落戶蘇州。為本來(lái)緊張的人力資源爭(zhēng)奪，將越演越烈。由此可見(jiàn)，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善員工激勵(lì)策略，用好人才和留住人才。而私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)策略現(xiàn)存的問(wèn)題有哪些，如何改進(jìn)和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)家們所面對(duì)的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)課題。要想使激勵(lì)的影響長(zhǎng)久而穩(wěn)定，從根本上解決員工的高績(jī)效問(wèn)題，就要溯本求原，從企業(yè)文化與凝聚力方面著手。1我公司為一家制造塑膠模具的中型私營(yíng)企業(yè)，成立于2000年，擁有職員200多人， 公司目前正處于高速增長(zhǎng)期，從組織發(fā)

3、展階段分析，企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期向成熟期轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段。由于過(guò)快發(fā)展使公司老的管理模式和現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，雖然公司聚集了一批優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、加工人才，在軟硬環(huán)境尤其是前期技術(shù)服務(wù)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。但是我們也暴露出我們?cè)谌耸录?lì)制度方面的不完善，公司組織機(jī)構(gòu)混亂，員工人心渙散，工作無(wú)積極性，缺乏動(dòng)力，廢品率居高不下，人才流失嚴(yán)重，各部門溝通效率低，各自為政，直接導(dǎo)致模具開(kāi)發(fā)周期偏長(zhǎng)，模具制造成本的增加。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)策略提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過(guò)研究分析企業(yè)激勵(lì)策略，說(shuō)明了企業(yè)

4、的員工激勵(lì)策略必須隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析了企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)策略存在的問(wèn)題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。1.2研究目的和意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2因此，企業(yè)實(shí)行員工激勵(lì)策略的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保

5、持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)員工激勵(lì)策略運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好員工激勵(lì)策略也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。本人為蘇州BD精密工程有限公司的經(jīng)理助理，原工作職責(zé)是建立系統(tǒng)，使公司能夠系統(tǒng)化的運(yùn)作，協(xié)調(diào)各部門， 完善生產(chǎn)計(jì)劃管理，減少模具開(kāi)發(fā)周期，降低模具制造成本。但接手工作后發(fā)現(xiàn)，這些只是表面現(xiàn)象，真正的根源是員工人事激勵(lì)機(jī)制，只有解決了這一問(wèn)題，其他問(wèn)題解決起來(lái)將事半功倍。所以將工作重點(diǎn)放在制定員工激勵(lì)策略上并作了本次研究。本課題研究的目的在于結(jié)合 蘇州BD精密工程有限公司的人力資源管理實(shí)踐，從人力資源管理的角度，積極探索有效的人事激勵(lì)

6、機(jī)制的理念，方法及措施，分析現(xiàn)有的員工激勵(lì)策略，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一；運(yùn)用所學(xué)到的人力資源管理理論，來(lái)說(shuō)明蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的應(yīng)用并描述其相關(guān)因素，就如何完善和改進(jìn)這一體系提出進(jìn)一步的意見(jiàn)。1.3待答問(wèn)題1. 蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的現(xiàn)狀與分析。2. 蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略存在的主要問(wèn)題及其原因。3. 蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的調(diào)整策略。1.4相關(guān)名詞 人力資源即組織內(nèi)部所有與員工有關(guān)的資源，包括員工的知識(shí)，能力，技術(shù)，態(tài)度和激勵(lì)。激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過(guò)程中將有意識(shí)的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺(jué)行動(dòng)，從而最大限度調(diào)動(dòng)被管

7、理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在與外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)的構(gòu)建與形象的雙重組合體，是樹(shù)立自我形象與展現(xiàn)自我形象的平臺(tái)。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少。EVA的基本計(jì)算公式是： EVA = 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) - 資本成本 1.5研究的范圍和限制本課題研究范圍僅限于蘇州BD精密工程有限公司。 本研究課題是針對(duì)蘇州BD精密工程有限公司在人事激勵(lì)機(jī)制中出現(xiàn)的問(wèn)題而設(shè)定的，因此，相關(guān)的研究結(jié)果對(duì)相類似的企業(yè)有一定的參考意義，但不一定完全適用于其他企業(yè)。 第二章: 文 獻(xiàn) 評(píng)

8、論2.1激勵(lì)及其組成因素激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的人。被激勵(lì)人有從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)，而產(chǎn)生這種動(dòng)機(jī)的原因是需要；人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見(jiàn)、聽(tīng)不到的，只能從觀察出這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)的行為和工作績(jī)效上的判斷。3 作為一個(gè)管理者、團(tuán)體和組織為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵(lì)全體成員。在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動(dòng)力，激發(fā)成自身的推動(dòng)力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。     圖2-1自動(dòng)力與外力的關(guān)系圖   資料來(lái)源：自制   

9、 如圖2-1所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響。這種吸引力和推動(dòng)力通過(guò)個(gè)體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動(dòng)力才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。 激勵(lì)的基本組成因素是：需要、驅(qū)動(dòng)、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)異向的行為。需求是任何行為受激勵(lì)的前提，需求還必須對(duì)它有欲望的人們所感知認(rèn)識(shí)到。需求是一個(gè)人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo)。 行為科學(xué)家在對(duì)員工激勵(lì)的調(diào)查中證實(shí)，認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)在激發(fā)員工動(dòng)力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%90%。這里，

10、其中的差距系激勵(lì)的作用所致。所以，人的工作成績(jī)與個(gè)人能力和激勵(lì)三者之間存在著以下關(guān)系:                  工作成績(jī)=f(能力×激勵(lì))42.2激勵(lì)模型上述激勵(lì)的組成因素之間的關(guān)系可以通過(guò)下面的模型加以說(shuō)明（圖示2-2）：     2-2激勵(lì)模型圖資料來(lái)源：參考組織與管理原理P208自制 除了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。人們的目

11、標(biāo)并不一定都能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時(shí)，人們就受到挫折。而受挫時(shí)又會(huì)導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個(gè)員工沒(méi)有得到他所預(yù)期的提升時(shí)，他就會(huì)受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會(huì)對(duì)自己說(shuō)：“我不會(huì)失去興趣，放棄努力，我會(huì)加把勁，爭(zhēng)取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過(guò)更加努力的工作爭(zhēng)取來(lái)年的提升時(shí)，激勵(lì)模型便開(kāi)始了新一輪的動(dòng)作。2.3激勵(lì)理論的研究狀況從泰勒算起關(guān)于激勵(lì)人的問(wèn)題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題，并提出了許多激勵(lì)理論。 如需求

12、層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對(duì)于人們認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來(lái)研究與探討對(duì)人的激勵(lì)問(wèn)題和人的行為規(guī)律問(wèn)題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒(méi)有一種是盡善盡美的和無(wú)懈可擊的。52.4對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，企業(yè)通過(guò)激勵(lì)使員工認(rèn)識(shí)到，用符合要求的方式去做的事，會(huì)使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為，為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化，這些變化的

13、過(guò)程和條件有何特點(diǎn)等等。6 行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為過(guò)程是一個(gè)從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以用圖2-3來(lái)簡(jiǎn)單概括。資料來(lái)源：參考組織與管理原理P206基于以上對(duì)于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵(lì)理論?，F(xiàn)有激勵(lì)理論可以從不同的角度進(jìn)行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論模式、行為修正型激勵(lì)理論模式和過(guò)程型激勵(lì)理論模式。基于本文的研究特點(diǎn)，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的需求層次理論和雙因素理論。2.4.1馬斯洛的需求層次理論7 人類的需要多種多樣，五花八門，不同

14、的個(gè)人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵(lì)理論的研究中亞伯拉罕馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體如圖2-4 所示2-4需求層次圖資料來(lái)源：參考組織與管理原理P210人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對(duì)行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來(lái)科學(xué)的分析各自

15、的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)方法來(lái)激勵(lì)不同的員工。 這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為： A、人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們的行為的原因和動(dòng)力。最迫切的需要強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對(duì)激勵(lì)的重要關(guān)系。 B、激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級(jí)上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬?duì)滿足后，就要上升到較高層次的需要。 C、上述五種需要的次序是嚴(yán)格的按由低到高逐級(jí)上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。 D、人們均

16、潛藏五種需要，只不過(guò)在不同的情況下所表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度又不同而已。 E、高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實(shí)現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計(jì)：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛(ài)和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實(shí)現(xiàn)需要能得到滿足。2.4.2 赫茲伯格的雙因素論8費(fèi)里德里克·赫茲伯格是一位心理學(xué)家，在1950年，他對(duì)美國(guó)匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了一次訪問(wèn)調(diào)查。在他的訪問(wèn)調(diào)查中，他向這些人詢問(wèn)，在他們的工作中，有哪些事項(xiàng)是使他們感到滿意的，并估計(jì)這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時(shí)間；又有哪

17、些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時(shí)間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵(lì)保健理論。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵(lì)的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時(shí)，就會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時(shí)，員工的不滿就會(huì)消除，但不會(huì)導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿

18、意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵(lì)因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和晉升。如表2-1所示    因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會(huì)引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)與成績(jī)的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，這們才能促使其不斷

19、進(jìn)步和發(fā)展。表2-1          激勵(lì)與保健兩因素表資料來(lái)源：參考組織與管理原理P214自制雙因素論把馬斯洛的五個(gè)需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素-激勵(lì)因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素-保健因素。雙因素論在關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其主要論點(diǎn)如下： A、雙因素論認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意，同理，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。 B、雙因素論認(rèn)為，不是

20、所有的需要得到滿意都能激勵(lì)人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足對(duì)人們的積極性才能起到調(diào)動(dòng)作用。 C、雙因素論將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵(lì)因素，當(dāng)缺少保健因素，職工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，沒(méi)有激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。 D、 不具備保健因素時(shí)將引起不滿，但具備時(shí)并不一定會(huì)調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性，另一方面，具備激勵(lì)因素時(shí)，會(huì)引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺乏時(shí)卻并不引起很大的不滿。 E、激勵(lì)因素是以工作為核心的，是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，工作本身就有報(bào)酬，當(dāng)員工從事自己喜愛(ài)的工作時(shí)，其本身就是激勵(lì)。 F、外部激勵(lì)因素是來(lái)自于外部的獎(jiǎng)酬，這種獎(jiǎng)酬是在做好工作

21、以后或工作場(chǎng)所以外的地方才是有意義和價(jià)值的，它們只能提供很少的滿足或激勵(lì)。2.5對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來(lái)，這種理論廣為傳播，被許多人采用。 當(dāng)然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評(píng)。它也存在著一些問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)： A、馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標(biāo)準(zhǔn)。每一層次的需要達(dá)到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時(shí)間如何劃分，馬斯洛都未能展開(kāi)對(duì)這些問(wèn)題的討論。 B、馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會(huì)起著主要的推動(dòng)和激勵(lì)作用。這里，他沒(méi)有具體指明對(duì)哪一種人，對(duì)哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要

22、滿足以后，一個(gè)小孩與一個(gè)中年人或者老年人是會(huì)因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會(huì)因其文化知識(shí)水平的不同，需要也有所不同。 赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級(jí)需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于中高層次的需要。當(dāng)然，他們具體的分析和解釋是不同的。 赫茲伯格的這個(gè)理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對(duì)其理論持懷疑和批評(píng)的態(tài)度。例如，有人認(rèn)為，他訪問(wèn)調(diào)查的對(duì)象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過(guò)于簡(jiǎn)單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。實(shí)踐證明，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激

23、勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動(dòng)人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對(duì)工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵(lì)理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。2.6激勵(lì)機(jī)制概念及內(nèi)容 現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的科學(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐已證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國(guó)總統(tǒng)拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?#160;。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢？ 激勵(lì)機(jī)制，是指

24、組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。 激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會(huì)管理職能的政府、社區(qū)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。消費(fèi)者對(duì)企業(yè)具有巨大的激勵(lì)作用，消費(fèi)者的購(gòu)買行為實(shí)際上就是一種“貨幣投票”手段，對(duì)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)降低成本開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對(duì)企業(yè)也有激勵(lì)作用，政府的政策效應(yīng)就是通過(guò)對(duì)企業(yè)行為的刺激和制約來(lái)發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對(duì)企業(yè)也有激勵(lì)作用，社區(qū)公眾對(duì)企業(yè)的態(tài)度也是推動(dòng)活阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)自身包括經(jīng)營(yíng)

25、者和員工的激勵(lì)。本文論述的員工激勵(lì)策略是企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)方面。 對(duì)于企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)，主要包括物資激勵(lì)和精神激勵(lì)。物資激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來(lái)激發(fā)員工的物資動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等；而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號(hào)，或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動(dòng)力。2.7中西方企業(yè)員工激勵(lì)策略的比較A、員工激勵(lì)策略比較國(guó)內(nèi)部分私營(yíng)企業(yè)與西方企業(yè)在員工激勵(lì)策略上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵(lì)對(duì)象、方式、時(shí)間、確定性以及效果等方面，見(jiàn)表 2-2表2-2國(guó)內(nèi)部分私營(yíng)企業(yè)與西方企業(yè)員工激勵(lì)策略的比較資料來(lái)源：自制 從上面的表中不難看出，國(guó)外

26、企業(yè)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)要比國(guó)內(nèi)的私營(yíng)企業(yè)要先進(jìn)的多，國(guó)外企業(yè)已把員工激勵(lì)策略當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把員工激勵(lì)策略和約束體系組成了一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為員工激勵(lì)策略和約束體系共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵(lì)機(jī)制，約束激勵(lì)是激勵(lì)有效的保障，沒(méi)有約束的激勵(lì)是易失控的機(jī)制。在對(duì)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)方式的運(yùn)用上已進(jìn)入一個(gè)較高層次而因人而異；激勵(lì)導(dǎo)向明確，已形成一個(gè)自成體系的制度。而國(guó)內(nèi)的私營(yíng)企業(yè)與之相比，無(wú)論是激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)形式、還是激勵(lì)的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。但是私營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)策略和約束體系不能照搬國(guó)外企業(yè)的，要順應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，結(jié)合自己的實(shí)際情況制定合適的激勵(lì)機(jī)制。B、

27、員工激勵(lì)方式比較 國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在員工激勵(lì)上也存在較大差異，見(jiàn)表2-3表2-3  員工激勵(lì)方式比較資料來(lái)源：自制從上面的比較中明顯看出國(guó)外企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)是從對(duì)員工的個(gè)體需求為出發(fā)點(diǎn)，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實(shí)現(xiàn)個(gè)體的社會(huì)價(jià)值和發(fā)揮自己的潛能，而國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)依然沒(méi)有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵(lì)方法不能起到真正、長(zhǎng)久的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營(yíng)企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)（大部分為國(guó)有企業(yè)）在激勵(lì)機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵(lì)重點(diǎn)對(duì)象、方式、時(shí)間（長(zhǎng)期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。第三章: 研究方法與設(shè)計(jì)3.1研究的對(duì)象選擇蘇州

28、BD精密工程有限公司作為研究對(duì)象，一是該公司近半年來(lái)發(fā)展非常迅速，2004年2月與另一私營(yíng)公司合并，并投資購(gòu)買了三臺(tái)加工中心，四臺(tái)電火花加工機(jī)和兩臺(tái)線切割機(jī)后，該公司已經(jīng)從一個(gè)只有幾十人的家庭作坊型小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗳说闹行图夹g(shù)型企業(yè)。在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，許多原有的管理理念得到了重新審視。二是人力資源優(yōu)化工作正在向縱深推進(jìn)， 員工激勵(lì)策略是該公司人力資源優(yōu)化最有力的武器之一。三是近期激勵(lì)工作不盡如人意，需要進(jìn)一步完善，需要有新的對(duì)策，以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型。3.2資料收集方法與過(guò)程A、實(shí)地調(diào)查艾爾·巴比說(shuō)：“實(shí)地調(diào)查的主要長(zhǎng)處在于它能給研究者提供系統(tǒng)的觀點(diǎn)?！薄皩?shí)地調(diào)查具備在自然情景下探索

29、社會(huì)生活的優(yōu)點(diǎn)。盡管有些事物可以通過(guò)問(wèn)卷或?qū)嶒?yàn)室進(jìn)行研究，但有些不行；而且在實(shí)地的直接觀察中，可以讓你們看到不能預(yù)期或測(cè)量的微妙之處或其他事件?！?對(duì)蘇州BD精密工程有限公司的機(jī)加工車間、鉗工裝配車間，財(cái)務(wù)部，質(zhì)量部，技術(shù)部，項(xiàng)目計(jì)劃部，行政部，物料部等進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，可以完全直接地觀察到員工激勵(lì)策略不同的側(cè)面，以及不同層次的員工對(duì)員工激勵(lì)策略的行為和態(tài)度，為進(jìn)一步預(yù)測(cè)研究和規(guī)范性研究提供事實(shí)依據(jù)。B、訪談?dòng)懻摷皢?wèn)卷調(diào)查“訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。”10通過(guò)個(gè)別訪談和討論把對(duì)本公司的員工激勵(lì)策略的調(diào)查具體化；有目的地收集管理人員和被考核者對(duì)員工激勵(lì)策略的評(píng)價(jià)；通過(guò)面對(duì)面的訪談和小型座談會(huì)

30、全面檢測(cè)公司員工激勵(lì)策略的做法及效果，發(fā)現(xiàn)管理人員和被考核者蘊(yùn)藏著的新理念，積極歸納以形成員工激勵(lì)策略的新思路、新方法。這些訪談和討論，因?yàn)槭孪炔恢贫▎?wèn)卷或表格，只根據(jù)調(diào)查題目或粗線條的訪問(wèn)提綱，由筆者選擇有代表性的被訪者，并與被訪者就此題目自由交談或按提綱進(jìn)行訪問(wèn)，所以它是無(wú)結(jié)構(gòu)式訪問(wèn)。同時(shí)可以通過(guò)重點(diǎn)訪問(wèn)、深度訪問(wèn)、客觀陳述，拓寬和加深對(duì)課題的研究。問(wèn)卷調(diào)查為基本方法，即將調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放到公司員工手中，請(qǐng)他們填寫(xiě)，以獲取和了解公司員工對(duì)公司員工激勵(lì)策略的滿意程度。3.3研究方法設(shè)計(jì)3.3.1文獻(xiàn)和資料查閱為加深對(duì)課題的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查閱與課題研究有關(guān)的理論文獻(xiàn)和資料。這

31、些理論文獻(xiàn)和資料主要有三類：（1）與課題有關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料、文件等；（2）有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；（3）獲取這些理論文獻(xiàn)和資料的主要渠道，是通過(guò)購(gòu)買相關(guān)書(shū)籍，蘇州圖書(shū)館、網(wǎng)絡(luò)資源等查閱相關(guān)文獻(xiàn)，了解與課題研究有關(guān)的研究成果。通過(guò)閱覽激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)專著與文章，了解國(guó)內(nèi)外其他學(xué)者和著名管理大師對(duì)此問(wèn)題的研究角度、原創(chuàng)思維，以及他們研究的層次和高度。通過(guò)查閱本公司的檔案資料，補(bǔ)充一些有助與本課題研究的相關(guān)信息和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。由此確定本課題的研究起點(diǎn)，并對(duì)所獲知識(shí)進(jìn)行重組和內(nèi)化。3.3.2員工工作滿意度及激勵(lì)因素的層次分析導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為，有以下6個(gè)

32、原因:（1）報(bào)酬。因?yàn)閳?bào)酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身的多樣化和對(duì)工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升。提升機(jī)會(huì)意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無(wú)疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件。好的工作條件能帶來(lái)較好生理上的舒適，工作時(shí)間的長(zhǎng)短和彈性直接影響員工“八小時(shí)以外”的生活質(zhì)量。 3.3.3層次分析法簡(jiǎn)介層次分析法()是美國(guó)著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。它

33、是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問(wèn)題之決策分析與綜合評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評(píng)價(jià)方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問(wèn)題歸結(jié)為最低層相對(duì)于最高層(總目標(biāo))的比較優(yōu)劣的排序問(wèn)題。應(yīng)用層次分析法的步驟 A、對(duì)構(gòu)成決策問(wèn)題的各種要素建立多級(jí)（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。 B、對(duì)同一層次（等級(jí)）的要素以上一級(jí)的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評(píng)定尺度確定期相對(duì)重要程度，

34、最后據(jù)此建立判斷矩陣。 C、通過(guò)一定的計(jì)算，確定個(gè)要素的相對(duì)重要程度。 D、通過(guò)綜合重要度的計(jì)算，對(duì)各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。3.4資料處理及統(tǒng)計(jì)方法本課題的研究抽樣是統(tǒng)計(jì)學(xué)方法在績(jī)效考核調(diào)查中的具體運(yùn)用。它根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理，來(lái)確定有代表性和足夠多數(shù)量的樣本，并利用調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對(duì)總體狀況做出推斷。根據(jù)本課題的研究?jī)?nèi)容、研究條件，采取任意抽樣法、配額抽樣法和重點(diǎn)抽樣法作為研究手段和工具來(lái)支持本課題的調(diào)查。3.4.1根據(jù)層次分析法建立判斷矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對(duì)重要度計(jì)算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)模型中的上一級(jí)

35、的某一要素Hs作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有專家對(duì)本級(jí)的要素進(jìn)行兩兩比較后，用判斷尺度進(jìn)行判斷。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的1-9標(biāo)度3.4.2判斷矩陣的相容性分析在一般的評(píng)估問(wèn)題中，評(píng)價(jià)人不可能精確的判斷，只能對(duì)它進(jìn)行估計(jì)，如果有估計(jì)誤差，必然會(huì)導(dǎo)致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時(shí)，就要進(jìn)行相容性檢驗(yàn)，計(jì)算相容性指標(biāo)C。I。， 如果判斷矩陣A被判斷為A'有誤差，則A'成為不相容判斷矩陣，此時(shí)，A'W'=maxW'式中，W'表示帶有偏差的相對(duì)重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值max和W的誤差。若與矩陣A完全相容時(shí)，則有max

36、=n，當(dāng)稍不相容時(shí)，則max n 。一般情況下C。I。0。10就可以認(rèn)為判斷矩陣A有相容性 ，即判斷是合理的，據(jù)此計(jì)算出的相對(duì)重要度 的值是可以接收的。3.5研究的思路和實(shí)施程序 所有的研究都是從問(wèn)題開(kāi)始的。本課題研究實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)實(shí)地調(diào)查研究，交流訪談和問(wèn)卷調(diào)查等，蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略中存在的問(wèn)題；在廣泛收集、整理、分析與研究有關(guān)資料的前提下提出問(wèn)題；在吸收消化有關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，分析問(wèn)題確定研究?jī)?nèi)容和研究重點(diǎn)；最終拿出解決問(wèn)題的方法，形成研究的結(jié)果。本研究采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查本企業(yè)

37、員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)保障”理論為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。第四章: 對(duì)本公司員工激勵(lì)策略調(diào)查及研究4.1蘇州BD精密工程有限公司簡(jiǎn)介蘇州BD精密工程有限公司成立于2000年， 是一家以制造塑膠模具為主的中型私營(yíng)企業(yè)，公司成立之初固定資產(chǎn)為兩百萬(wàn)元，員工人數(shù)

38、為35人，是一個(gè)家庭作坊型小企業(yè)，以接外加工件為主，隨著公司的逐步發(fā)展， 近幾年發(fā)展積累至今，于 2004年2月與另一私營(yíng)公司合并， 轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗝麊T工的中型技術(shù)型企業(yè)，以制造高精密注塑模為主，注塑為輔。 固定資產(chǎn)為一千兩百萬(wàn)元。擁有六臺(tái)加工中心，十臺(tái)電火花加工機(jī)，4臺(tái)線切割機(jī)等高新設(shè)備，具生產(chǎn)高精度注塑模的能力，預(yù)計(jì)年產(chǎn)值三千萬(wàn)左右。下轄機(jī)加工車間、鉗工裝配車間， 財(cái)務(wù)部，技術(shù)部，項(xiàng)目計(jì)劃部，質(zhì)量部，行政部，物料部等職能車間科室。 公司于2004年3月，通過(guò)了ISO9002(2000版)和ISO1400認(rèn)證。11截止2004年6月1日，在冊(cè)員工數(shù)為243人，其中女員工61人，占總數(shù)的 2

39、5。1%，見(jiàn)圖4-1圖4-1 男女員工比例圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部基本年齡結(jié)構(gòu)分部:25歲以下的一三6人，占總數(shù)的56%；25歲至35歲的63人， 占總數(shù)的26%； 35歲至45歲的28人， 占總數(shù)的11.5%；45歲以上的16人，占總數(shù)的6.5%；平均年齡28.3歲。 見(jiàn)圖4-2 圖4-2 員工年齡分布圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部圖4-3 文化結(jié)構(gòu)比例圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部文化結(jié)構(gòu)分布: 高中(含技術(shù)學(xué)校)89人， 占總數(shù)的36。6%；大專(含高職)84人， 占總數(shù)的34.6%；本科58人， 占總數(shù)的23.9%；碩士12人， 占總數(shù)的5%。見(jiàn)圖4-3圖4-4 專業(yè)技術(shù)人員分布

40、圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部專業(yè)技術(shù)人員分布:具有專業(yè)技術(shù)職稱的共有91人，占總數(shù)的37.4%；其中高級(jí)3人，占總數(shù)的1.2%；中級(jí)35人，占總數(shù)的14.4%；初級(jí)53人，占總數(shù)的21.8%。見(jiàn)圖4-4技能分布：具有技術(shù)等級(jí)的人員116人， 占總數(shù)的47.8%；其中技師12人 占總數(shù)的4.9%；高級(jí)工32人，占總數(shù)的一三.2%；中級(jí)工51人，占總數(shù)的21%；圖4-5 技能等級(jí)分布圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級(jí)工21人，占總數(shù)的8.6%。見(jiàn)圖4-512。我公司大部分員工都具有相當(dāng)高的學(xué)歷和技術(shù)技能，是屬于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識(shí)型員工應(yīng)采取充分發(fā)

41、揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。4.2公司員工滿意度及激勵(lì)因素問(wèn)卷調(diào)查本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問(wèn)題。實(shí)踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對(duì)企業(yè)各種管理問(wèn)題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過(guò)員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬滿意度有下降趨勢(shì)，就應(yīng)及時(shí)檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，本企業(yè)近來(lái)受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過(guò)員工滿意度調(diào)查就會(huì)找出導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過(guò)低、管理不善、晉升渠道不暢等問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵(lì)措施。 工作滿意度測(cè)量對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極有意義的一項(xiàng)工作 ，通過(guò)工作滿意度的測(cè)量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的

42、問(wèn)題 ，而且通過(guò)工作滿意度測(cè)量還可以找出有效的激勵(lì)措施 ，從而達(dá)到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的 ，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本研究采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括：?jiǎn)T工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)保障”理論為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及

43、工作熱情。為保證問(wèn)卷回答的客觀性和真實(shí)性，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺(jué)和思考來(lái)回答問(wèn)題，本次調(diào)查采用了問(wèn)卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合 圖4-6 有效問(wèn)卷比例圖資料來(lái)源：調(diào)研組的調(diào)查方法。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問(wèn)卷, 采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺(jué)和思考來(lái)回答問(wèn)題，由各部門主管監(jiān)督填寫(xiě)并回收,共回收203份，回收率為83.5%，有效問(wèn)卷195份。見(jiàn)圖4-6。圖4-7 樣本比例分布圖資料來(lái)源：調(diào)研組作為研究的樣本。其中以技術(shù)人員，管理人員為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下: 其中以技術(shù)人員，管理人員40%，普

44、通員工60%。見(jiàn)圖4-7本問(wèn)卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問(wèn)卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息 ，主體部分對(duì)工作滿意度的量度 ，測(cè)量尺度采用 5級(jí)劃分 ，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意” ，其中 5分代表“很滿意” ，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高 ，表示滿意度越高。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計(jì)出各指標(biāo)對(duì)員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵(lì)的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識(shí)分別給個(gè)因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和

45、，統(tǒng)計(jì)出員工的滿意度。4.3本公司員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果及分析為了分析問(wèn)題的方便，先從企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對(duì)本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。4.3.1描述性統(tǒng)計(jì)        表4-8 有效答卷人構(gòu)成有效答卷人構(gòu)成人員類別性別工作職位工作性質(zhì)學(xué)歷水平男女高層中層普通管理技術(shù)銷售生產(chǎn)碩士本科大專高中人數(shù)1425321551192851911011456772比例%73 2710.828.26114.326.14.656.45.62334.336.9資料來(lái)源：調(diào)研組在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到7

46、3%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、高中加起來(lái)達(dá)到71。2%，（見(jiàn)表4-8）此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。4.3.2滿意度的計(jì)算結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計(jì)，本公司員工的滿意度為0。540在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。被調(diào)查本企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)： A、本企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高 ，科技含量高的崗位比科技含量低的崗位職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查的員工對(duì)工作滿意或比較滿意的比例平均為 54 % ；被調(diào)查的技術(shù)員工滿意度比較高，其員工對(duì)工作感到滿意或比較滿意的比例比普通員工平均高 8個(gè)百分點(diǎn)。 B、從人員構(gòu)成上看，學(xué)

47、歷越低對(duì)工作的滿意度越高，工作職位越高對(duì)工作的滿意度越低。調(diào)查時(shí)，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級(jí)技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級(jí)技術(shù)人員視為中層職位，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對(duì)工作滿意或比較滿意的比例分別為40.9%、48.5%、55.6%；從員工的學(xué)歷看，碩士以上學(xué)歷的人員對(duì)工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學(xué)歷的為41%，大、中專學(xué)歷的為51%，高中及以下學(xué)歷的為59%。 C、從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報(bào)酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對(duì)工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術(shù)

48、人員，對(duì)工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問(wèn)卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作不滿的原因主要是提升機(jī)會(huì)和福利待遇，這2項(xiàng)原因占56%；普通員工，對(duì)工作不滿的主要原因是報(bào)酬和工作條件，如工作時(shí)間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學(xué)歷角度看，學(xué)歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機(jī)會(huì)；學(xué)歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報(bào)酬和工作條件。而中等學(xué)歷人員(大、中專)，對(duì)工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。4.4調(diào)查的基本結(jié)論從員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩

49、項(xiàng)，滿意度分別為0.439、0.435。當(dāng)然員工還對(duì)其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過(guò)滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問(wèn)題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長(zhǎng)期效應(yīng)）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競(jìng)爭(zhēng)（公平感）、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說(shuō)這也屬于激勵(lì)方面的問(wèn)題。在本文前面對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意

50、度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實(shí)踐證明，保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵(lì)作用，推動(dòng)人們更好的工作。對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。 通過(guò)對(duì)本企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來(lái)看，本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵(lì)策略是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確（如對(duì)不同層次員工的激勵(lì)）、沒(méi)有一定的力度，是一套單一化的員工激勵(lì)策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視

51、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營(yíng)政策和策略上，員工基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下” 、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無(wú)法展開(kāi)工作；對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題重視不夠。這樣的員工激勵(lì)策略不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。戰(zhàn)略是靠組織去實(shí)施的，而組織是由人構(gòu)成的，因此需要激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，這是當(dāng)前人力資源工作的重點(diǎn)。一三4.5公司員工激勵(lì)策略現(xiàn)狀存在主要問(wèn)題分析私營(yíng)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展速度與日俱增。在這個(gè)

52、過(guò)程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過(guò)員工激勵(lì)策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是本企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工激勵(lì)策略。 目前本企業(yè)，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)

53、指標(biāo)的增長(zhǎng)性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場(chǎng)占有份額、本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異等）和個(gè)人業(yè)績(jī)（如他們?cè)诼殭?quán)范圍、對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)、對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來(lái)沒(méi)有關(guān)系，不存在長(zhǎng)期激勵(lì)。 我國(guó)的高科技人才相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國(guó)家有差距，在入關(guān)后國(guó)外高科技企業(yè)會(huì)采取一定的手段挖走中國(guó)的人才，會(huì)對(duì)中國(guó)高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。14 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，本企業(yè)屬于技術(shù)型企業(yè)，其核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于人材，其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在于員工的技術(shù)水平。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，既為本企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而

54、本企業(yè)的人力資源管理將面對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于本企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)水平較高但管理水平低下，裝備較先進(jìn)，但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，而且本企業(yè)擴(kuò)展迅速，管理層觀念沒(méi)有及時(shí)更新，就忽視了對(duì)人的重視，更談不上有什么完善健全的員工激勵(lì)策略了。本文在對(duì)當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)策略背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過(guò)對(duì)蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識(shí)；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來(lái)反映企業(yè)員工激勵(lì)策略存在的問(wèn)題?；诖耍瑥募?lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)本公司進(jìn)行員工工作滿意度問(wèn)卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，

55、并對(duì)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)策略問(wèn)題所在；最后，根據(jù)存在的問(wèn)題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的員工激勵(lì)策略，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，企業(yè)通過(guò)制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)策略，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈?。本企業(yè)在員工激勵(lì)策略上存在的主要問(wèn)題可歸納如下：4.5.1激勵(lì)針對(duì)性不強(qiáng)，造成人員流失由于本公司員工激勵(lì)策略的形式單一，激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)失去信心，致使企業(yè)員工流動(dòng)頻頻，人才流失嚴(yán)重。員工流失率呈歷年上升趨勢(shì)，特別是在20

56、04年公司擴(kuò)展后呈急劇上升狀態(tài)。僅僅半年，管理人員、技術(shù)人員流失率達(dá)到35%，普通員工流失率達(dá)到45%，總的員工流失率達(dá)到了42%。見(jiàn)圖4-9。在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，本公司的員工激勵(lì)策略主要是物資激勵(lì)，幾乎完全忽視精神激勵(lì)。事實(shí)上，人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，如果忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)，在一定程度上也就會(huì)壓抑員工的積極性，使得物質(zhì)激勵(lì)與需要產(chǎn)生錯(cuò)位。作為一個(gè)想留住人才的公司，他勢(shì)必也應(yīng)該時(shí)刻考慮到員工的想法，經(jīng)常與員工溝通，知道了解什么是員工最關(guān)心最需要的東西，分清那些是合理與不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和哪些是今后努力才能做到的，試著從員工的角度來(lái)考慮問(wèn)題。而

57、本公司卻沒(méi)有和員工進(jìn)行很好的溝通，從訪談?wù){(diào)查中就可看出，本公司對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒(méi)有進(jìn)行調(diào)查研究，沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，只是一味盲目的以物資激勵(lì)作為刺激員工工作的動(dòng)力，當(dāng)工資、福利待遇等方面與員工的需求期望值有所差距時(shí)，一旦有其他企業(yè)能滿足其要求，本公司員工就會(huì)服務(wù)與其他企業(yè)。因此公司對(duì)員工的精神激勵(lì)和情感激勵(lì)也是不容忽視的，作為公司的管理層應(yīng)該經(jīng)常與員工溝通，了解到員工的不滿之處，及時(shí)調(diào)整物質(zhì)激勵(lì)制度，在一定的程度上也會(huì)讓員工感到比較的溫馨，使員工對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感和認(rèn)同感，同樣，也滿足了員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。圖4-9員工流失率簡(jiǎn)圖資料來(lái)源:公司行政部從調(diào)查中又可以看出，本公司所制定的員工激勵(lì)策略相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較籠統(tǒng)的，沒(méi)有根據(jù)不同的工作崗位、不同的人、不同的情況制定出不同的制度。有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，加上人力資源配置不合理，束縛了某些員工才能的發(fā)揮，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來(lái)科學(xué)的分析了解員工各自的需要及特長(zhǎng)，從而善于調(diào)用人才，使其發(fā)揮自身的潛力。本公司有的工作崗位與個(gè)人專長(zhǎng)不符卻長(zhǎng)期不能調(diào)整，不能用其所長(zhǎng)；有的工作挑戰(zhàn)性不足，不能人盡其才，這些對(duì)公司來(lái)講是一種資源的浪費(fèi)，