(完整word版)績效管理——赫爾曼_阿吉斯

1、精心整理 -來源網(wǎng)絡 績效管理赫爾曼阿吉斯 第一章績效管理與薪酬體系 要點總結： ?績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這 些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程。 ?盡管有許多組織都聲稱自己有所謂的“績效管理”體系，但實 際上，它們只不過是有一個績效評價體系而已?？冃гu價所強調(diào) 的是對員工的優(yōu)點和缺點進行評價，它不涉及對戰(zhàn)略方面問題的 考慮。此外，績效評價通常也不包括對員工提供詳盡而持續(xù)的績 效反饋，盡管員工可以利用這種反饋來改進他們的未來績效。最 后，績效評價常常是由人力資源管理部門推動的每年進行一次的 活動，而績效管理則是有管理者驅動并貫穿于全年的業(yè)務管理活 動。

2、 ?實施一套設計良好的績效管理體系有許多優(yōu)點。從員工的角度 來看，良好的績效管理體系能夠強化員工的工作積極性，增強其 自尊心，幫助員工改善績效，澄清工作任務和職責，為員工提供 自我反省以及職業(yè)發(fā)展的機會，同時還能使員工更加清楚地了解 上級對自己的期望。而從管理者的角度來看，良好的績效管理體 系可以使他們更加清晰和深入了解下屬的工作活動及其目標達成 情況，使他們的管理活動變得更加公平和合理，使他們能夠更清精心整理 晰地向員工傳達組織的目標并區(qū)分出優(yōu)良績效和不良績效， 同時, 還可以推動組織的變革。最后，從人人力資源管理職能的角度來 看，一套好的績效管理體系使組織在面臨訴訟時能夠有一種自我 保護。

3、 ?如果績效管理體系設計不佳，執(zhí)行不力，則有可能會給涉及的 各方帶來災難性的后果。比如，員工可能會離職，留下的員工也 會缺乏動力；質(zhì)量較低、 執(zhí)行較差的績效管理體系還有可能給員 工帶來巨大的挫折感，同時使涉及的各方之間相互相互冷嘲熱諷。 ?薪酬體系是雇傭關系的一個組成部分，它包括決定和分配有限 報酬和無形報酬的所有機制。有形報酬主要指薪酬，含貨幣性的 / I I 薪酬、福利等；無形薪酬又稱關系薪酬，其中包括領導的人口和 在組織中的地位、就業(yè)保障、富有挑戰(zhàn)性的工作以及學習機會等。 并非所有的報酬都直接與績效管理體系有關，這是因為并非所有 類型的報酬都是以過去的績效為基礎的。 J 卜 l | f%

4、 ?績效管理體系可實現(xiàn)的目的有多種，一、能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略目的， 該體系可幫助組織將員工個人的行為與組織的使命和目標緊密聯(lián) 系在一起，能明確實現(xiàn)所需要的行為和結果，能夠使員工在最大 程度上表現(xiàn)出那些期望那個的行為并達成期望的結果。二、能夠 實現(xiàn)管理目的，與其他人力資源決策（如晉升、換崗、懲罰等） 提供信息。三、能夠實現(xiàn)信息的傳遞的目的，通過績效的反饋， 員工能夠了解自己的績效同組織所要求之間的差距。四、能實現(xiàn) -來源網(wǎng)絡精心整理 -來源網(wǎng)絡 培訓的目的，員工可以通過績效反饋了解自己的優(yōu)點和不足，以 確定培訓需求，更好地作出關于工作安排的決策。五、能夠實現(xiàn) 組織維持的目的，該體系可以為人員規(guī)劃和評價其

5、它人力資源系 統(tǒng)的有效性提供有用的信息。六、能實現(xiàn)檔案記錄的目的。 ?完美的績效管理體系幾乎是不存在的，但是比較理想的績效管 理體系通常具有以下特征： 戰(zhàn)略一致性（即在個人、部門和組織的目標之間存在一種 清晰的聯(lián)系） 完整性（即績效管理體系包括所有的績效維度） 實用性（即實施績效管理體系不需要耗費過多的時間和資 源） 有意義性（即績效管理體系能夠產(chǎn)生重要的結果） 明確具體性（即績效管理體系能夠為員工提供一個具體的 績效改善具體表，且所有績效指標都是明確而具體的） 可靠性（即績效衡量指標是一致的） 績效辨別性（即績效管理體系應當能夠幫助組織區(qū)分具有 各種不同績效水平的員工） 有效性（即績效衡量指

6、標沒有受到污染或不存在缺陷） 參與性（即該體系能夠持續(xù)獲得來自各種渠道的信息） 公平性（即該體系的參與者認為過程和結果都是公平的） 開放性（即該體系是透明的、沒有什么秘密） 可糾正性（即該體系中應存在一種能夠糾正的機制） 標準化（即精心整理 來源網(wǎng)絡 在不同的時間以及不同的人進行績效評價時, 績效評價能夠保持一致） 倫理性（即該體系應遵循倫理道德標準） 當然，現(xiàn)實中的體系，應在以上諸特征中達到平衡，以便給員 工、管理者和組織帶來更大的回報。 ?績效管理體系是決定一個組織能否有效地管理其人力資源和人 才的關鍵，一個完善的體系能夠提供員工職業(yè)規(guī)劃培訓、薪酬依 據(jù)、員工勝任力等諸方面的信息。 績效管

7、理體系特征 戰(zhàn)略一 致性 個人、部門與組織目標三者相一致 績效辨 別性 能夠給識別出有效和無效的行為和結果，因此也能 夠識別出具有各種不同績效水平的員工 完整性 所有的員工都要接受評價 實用性 可用性強 績效評價涵蓋整個績效考核周期 容易使用 所有的主要職責都要接受評價1 : 利用其進行決策的人接受該體系 無論績效優(yōu)或是劣，都應反饋 收益大于成本 有意義 性 每一種工作職責的績效標準和評價內(nèi)容都是重要 的且相關的 可靠性 績效衡量指標是一致的 只對員工具有控制能力的工作職責進行衡量、 評價 績效衡量指標是沒有偏差的 績效評價定期舉行且時機恰當 有效性 績效衡量指標中包含了員工的關鍵績效內(nèi)容 能

8、夠為評價者提供持續(xù)性的技能開發(fā) 績效衡量指標中沒有遺漏任何重要的績效內(nèi)容 評價結果為重大決策的依據(jù) 指標中不包含員工不可控的因素 明確具 體性 該體系能夠給員工提供詳細的指導， 讓他們知道組 織對他們的期望，同時他們在多大程度上達到了組 織的期望 可糾正 性 體系中應用一個申訴程序，以使員工可以通過這個 程序對不公平或不正確的決定提岀質(zhì)疑 可接受 性和公 平性 員工認為績效評價結果已經(jīng)根據(jù)績效評價結果所 確定的報酬是公平的（分配公平） 參與性 在舉行績效評價會議之前，首先從員工那里收集他 們的個人績效信息 員工認為決定績效評價等級以及后來的報酬的程 序是公平的（程序公平） 員工通常對如何衡量自

9、己的績效提供建議，以參與 到績效管理體系的創(chuàng)建過程中 開放性 經(jīng)常對績效進行評價，同時持續(xù)性地提供績效反饋 標準化 績效評價對于不同的人在不同的時間里具有一致 性，不論評價人是否更換 績效評價會議是一個雙向溝通過程， 而不是一個管 精心整理 -來源網(wǎng)絡 理者直接將信息傳遞給員工的單向過程 績效標準是清晰的，且持續(xù)性地傳達給員工 倫理性 管理者在進行績效評價時必須拋開個人的好惡 績效溝通以事實為依據(jù)的、公開的、坦誠的 員工的隱私應當?shù)玫阶鹬?第二章績效管理過程 要點總結: ?績效管理是一個持續(xù)的過程，永遠不會停止。一旦在組織中建 立，就會成為組織文化的一部分，不斷完善、生生不息。其過程 包括六個

10、緊密相關的部分：1、前提條件；2、績效計劃；3、績效 執(zhí)行；4、績效評價；5、績效反饋；6、績效計劃的更新和重新簽 訂。 ?在績效管理的六個部分中，每一部分都扮演著重要的角色。女口: 績效管理過程精心整理 若不了解組織目標以及職位本身的情況，則績效計劃就無法與組 織的目標保持一致，那么績效的執(zhí)行就會很差。簡言之，績效管 理體系執(zhí)行的好壞將決定于六個部分中最薄弱的環(huán)節(jié)，即效果適 用于木桶效應。 績效管理的六個部分之間應建立清晰的聯(lián)系，其聯(lián)系如下圖，即 每一部分的實施應以前一部分的結束為前提。如績效執(zhí)行不沿著 績效計劃展開，將無法達到績效管理的目的，績效計劃將是無用 功。 ?績效管理過程的第一部分

11、包含兩個前提：一、應充分理解組織 的使命和戰(zhàn)略目標，只有充分了解組織的戰(zhàn)略目標和使命，才能 / I I 在此基礎上對目標進行層層分解、直到每一位員工都有一套與組 織的使命和愿望相適應的目標，使各部門、員工的目標能夠支持 組織的總體使命和戰(zhàn)略目標。二、需要對當前的職位有清楚的了 解，職位分析可以幫助組織確定某個特定職位的關鍵組成部分： 需要完整哪些工作、應當如何完成這些任務、需要哪些知識、能 力、技能和其它特征。若我們能夠獲得一個職位的完備信息，就 很容易建立衡量該工作是否成功、或有成效的標準。 職位分析可采用訪談法、觀察法、或問卷調(diào)查法。一旦將職位需 要完成的所有工作任務列表完成，就應當讓所有

12、的任職者對這些 信息進行審查，并根據(jù)每一項工作任務發(fā)生的頻率和重要性來對 它們進行評估。對任何績效管理體系來說，職位描述都是一個重 -來源網(wǎng)絡精心整理 -來源網(wǎng)絡 要的前提條件，因為它提供了用于衡量績效的標準和尺度，這些 標準可能關注行為（如何執(zhí)行），也可能關注結果（執(zhí)行后應該 產(chǎn)生什么樣的結果） ?第二部分：績效計劃，績效計劃包括對結果和行為的考慮，同 時也包括開發(fā)計劃。結果的討論需要包含關鍵職責（員工需要負 責的關鍵職責領域）、每一項職責需要達成的具體目標（即要達 成的目標）以及績效標準（即什么樣的績效水平可以接受、或不 可以接受）；行為的討論，則需要包括勝任能力（即知識、技能、 能力和其

13、他特征的集合）；開發(fā)計劃包括每一個階段需要改進的 領域以及需要達到的目標所做的描述。 ?第三部分績效執(zhí)行，員工及其上級管理者都要對績效執(zhí)行負責 如：員工需要努力去實現(xiàn)目標，并積極從上級獲得反饋；同時， 與上級進行坦誠的、經(jīng)常的溝通也是員工的責任，員工還有責任 通過經(jīng)常性地進行現(xiàn)實性的自我評價為績效反饋做準備。另一方 面，管理人員應觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，根據(jù)組織目標的變 化對員工技能進行更新，為員工提供足夠的資源，同時強化員工 的積極行為，從而確保員工能夠獲得成功并得到持續(xù)的激勵。 績效執(zhí)行階段：員工和管理者各種需要承擔的主要責任 員工 管理者 對達成目標的承諾 觀察并記錄 持續(xù)性的績效反饋

14、和尋求指導 更新 和上級的交流 反饋 收集和分享績效信息 資源 為績效反饋做好準備 強化 精心整理 -來源網(wǎng)絡 ?第四部分績效評價，無論員工或是管理者，都必須評價員工的 績效。員工參與績效評價過程會增加他們對績效管理體系的認同 感和承諾度，也能夠提供在績效反饋階段需要討論的重要信息， 否則無法掌握員工是否理解組織對他們的期望。 ?第五部分績效反饋，績效反饋既關注過去，又需要關注現(xiàn)在和 未來，既強調(diào)過去做了什么做得怎樣，又強調(diào)由于員工做出的該 績效而引起薪酬、崗位等方面的變化，更要強調(diào)組織期望員工未 來達到的目標及開發(fā)計劃。 提供建設性績效反饋的六個建議步驟 1、 通過引用具體的積極行為和消極行

15、為的實例， 確定員工哪 些方面做得好，在哪些方面需要進一步改善； 2、 從員工那里獲得關于這些行為的反饋，觀察他們的反應， 傾聽他們的解釋； 3、 討論改善或不改善這些行為的意義，正面反饋是比較積極 的，但應然需要改善的未改善的后果； 4、 想員工說明，過去幫助他們?nèi)〉贸删偷哪切┘寄茉鯓佑兄?于克服他們現(xiàn)在所遇到的績效問題； 5、 共同制定一份行動計劃，更多地鼓勵在績效改善方面多進 行投入； 6、 安排一次會議，對將要接受評價的行為、行動以及態(tài)度等 進行跟蹤并達成共識。 精心整理 -來源網(wǎng)絡 ?第六部分績效計劃的更新和重新簽訂， 本質(zhì)上， 該階段同績效 計劃相同，只是還需要考慮績效反饋階段所收

16、集的信息，并對關 鍵職責、勝任能力等方面可能出現(xiàn)的情況進行調(diào)整。 第三章績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 要點總結： 二 ?戰(zhàn)略規(guī)劃涉及界定組織現(xiàn)在和未來的身份特征。戰(zhàn)略規(guī)劃的宗 旨是為了組織以一種能夠獲得競爭優(yōu)勢的方式來配置資源繪制一 幅藍圖。 戰(zhàn)略規(guī)劃有多重目的，其中包括界定組織的身份、為未來做好 準備、分析環(huán)境、提供聚焦、創(chuàng)建合作型文化、產(chǎn)生新的選擇機 會和為所有的組織成員提供日常活動的指導。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程始于環(huán)境分析，即充分考慮內(nèi)部（例如， 組織的結構和流程等方面）和外部（如：經(jīng)濟、技術、政治等 方面）的各種發(fā)展趨勢。內(nèi)部的發(fā)展趨勢可以被劃分為優(yōu)勢和 劣勢，外部的發(fā)展趨勢則可以被戈吩為機會和威

17、脅。差距分析 是將內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅加以配對比較，其 作用是確定組織所處的是有利地位（強勢），還是不利地位（困 境），或者介于兩者之間（即弱勢和約束）。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是基于差距分析的結果撰寫使命陳 述。使命陳述界定了一個組織存在的意義、組織活動的范圍、 所處服務的客戶精心整理 -來源網(wǎng)絡 以及所要提供的產(chǎn)品和服務。在使命陳述中還 包括組織在生產(chǎn)或提供的服務的過程中將會使用哪些技術，以 及組織的產(chǎn)品和服務具有的好處和優(yōu)勢等方面的信息。最后， 使命陳述中還應包括價值觀和理念等方面的陳述，如組織的管 理哲學等。 I / /# / / 八/ ） 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步是撰寫愿景陳

18、述，它是對組織未來期 望的描述。使命陳述強調(diào)的是現(xiàn)在，愿景陳述強調(diào)的是將來。 不過，在許多情況下，使命陳述和愿景陳述是合二為一的。 / I . 愿景陳述的特征： ?簡潔 員工容易記 ?可證實能經(jīng)受現(xiàn)實的考驗 ?有時限一一有實現(xiàn)各種愿望的具體時間 Jx- L. P，弋/ l | ?不斷更新 持續(xù)不斷地加以更新、調(diào)整 ?聚焦列出對組織未來的成功至關重要的組織績效的幾 個（34個）方面 ?可理解 - 以一種清晰的、直截了當?shù)姆绞接脮嫘问奖磉_ 出來，以便所有的員工都能理解 ?鼓舞人心一一使員工對組織的未來充滿信心和憧憬，從而激 勵他們幫助祖師實現(xiàn)愿望 ?延展性一一目標不是很輕易就能達到的 精心整理

19、-來源網(wǎng)絡 使命的特征： ?組織準備提供的基本產(chǎn)品和服務是什么？（能做什么？） I I ?組織所要服務的主要市場或客戶群體是誰 ？（為誰服務？） ?組織所要提供的產(chǎn)品或服務具有哪些獨特的好處、特征以及 優(yōu)勢（組織能夠帶來哪些好處？） ?組織準備運用何種技術來生產(chǎn)或提供服務？ ?通過謀求增長和盈利來獲得生存的基本關注點是什么？ ?組織的管理哲學 ?組織追求的公眾形象 | I | ?員工和股東所接受的商業(yè)自我概念 一旦使命陳述和愿景陳述確定下來，就要制定戰(zhàn)略目標，戰(zhàn) 略目標提供了關于如何實現(xiàn)使命和愿景的具體和細化，其提供 了關于如何實現(xiàn)使命和愿景的更加詳細的信息，時間跨度通常 為5年。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的最后一個步驟是，確定有助于完成既定目標 的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略通常是一些為解決具體問題而采取的策略， 如成長、生存、轉型、穩(wěn)定、創(chuàng)新以及領導力等。人力資源在 確定戰(zhàn)略方面扮演著非常重要的角色，這是因為，它的成員對 組織的使命、愿景以及內(nèi)部能力或組織的人力資本非常清楚。 ?績效管理體系必須建立在有用的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎之上。所有員 工的行為精心整理 -來源網(wǎng)絡 標準、結果標準以及開發(fā)計劃都必須與組織及部門的愿 望、使命、目標及戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 I I I. ? 一個組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括使命、愿景、目標和戰(zhàn)略等，必須 自上而下逐級分解到組織的各個層級上。這樣，組織中的每個