北京龍禹石油化工有限公司會(huì)計(jì)集中核算的應(yīng)用研究

1、北京龍禹石油化工有限公司會(huì)計(jì)集中核算的應(yīng)用研究摘要近些年，我國(guó)一些集團(tuán)公司先后改革會(huì)計(jì)管理方式而實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，從實(shí)踐來看，會(huì)計(jì)集中核算有助于建立健全內(nèi)部管理機(jī)制、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督、減少核算層次，提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。就石油行業(yè)來看，當(dāng)前我國(guó)成品油銷售行業(yè)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，客觀上要求企業(yè)的財(cái)務(wù)信息必須及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠，必須同時(shí)滿足國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么等多方面的要求，實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算是石油企業(yè)核算發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。北京龍禹公司作為一家成品油銷售為主的大型企業(yè)，其集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，但是會(huì)計(jì)核算也存在不少問題，導(dǎo)致資金利用效率低，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高，會(huì)計(jì)監(jiān)督不完善。面對(duì)著劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司實(shí)施會(huì)計(jì)集中

2、核算具有重要的戰(zhàn)略意義。本文就北京龍禹公司的會(huì)計(jì)集中核算進(jìn)行了研究，本文共分為五個(gè)局部：文章第一章為緒論，文章介紹了研究背景，表明了研究意義和目的，并進(jìn)行了本文研究的文獻(xiàn)綜述。文章的第二章為北京龍禹公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及其會(huì)計(jì)核算存在的問題。文章首先介紹了京龍禹公司情況，接著分析了公司財(cái)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在此根底上分析了公司會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀及其存在問題，進(jìn)而分析了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下公司會(huì)計(jì)核算模式改革的必要性。文章的第三章為國(guó)內(nèi)外典型石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算模式分析及其借鑒。文章首先表明了會(huì)計(jì)集中核算在集團(tuán)公司運(yùn)用狀況及發(fā)展趨勢(shì)，接著以中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司、BP公司、阿莫科公司為例，表明了國(guó)內(nèi)外

3、石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算改革及其運(yùn)行，并指出了國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)及其啟示。文章的第四章為北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算模式優(yōu)化設(shè)計(jì)與信息化改造。本局部首先分析了當(dāng)前石油企業(yè)會(huì)計(jì)核算發(fā)展趨勢(shì)，接著提出了公司會(huì)計(jì)集中核算優(yōu)化原那么及目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算模式進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。文章的第五章為北京龍禹公司集中核算運(yùn)用的保障體系構(gòu)建及風(fēng)險(xiǎn)防備，文章分析了當(dāng)前實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算存在的主要問題，接著著重從企業(yè)自身角度提出會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)用的保障體系構(gòu)建。最后，文章還進(jìn)一步分析了會(huì)計(jì)集中核算實(shí)際操作中的變化及風(fēng)險(xiǎn)防備。文章的最后對(duì)本文研究進(jìn)行總結(jié)，并提出研究展望。關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)集中核算信息化企業(yè)集

4、團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防備目錄摘要I第1章緒論11.1問題的提出11.2研究意義和目的21.3文獻(xiàn)綜述31.3.1會(huì)計(jì)集中核算根本理論31.3.2國(guó)內(nèi)外研究狀況5第2章北京龍禹公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及其會(huì)計(jì)核算存在的問題82.1北京龍禹公司簡(jiǎn)介82.2北京龍禹公司財(cái)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃92.2.1北京龍禹公司財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r92.2.2北京龍禹公司財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃122.3北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀及其存在問題122.3.1北京龍禹公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)122.3.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀132.3.3北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算存在問題142.3.4北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算存在問題的原因分析152.4企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下公司會(huì)計(jì)核算模式

5、改革的必要性分析162.4.1北京龍禹公司集團(tuán)化發(fā)展162.4.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算模式改革的必要性17第3章國(guó)內(nèi)外典型石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算模式分析及其借鑒193.1會(huì)計(jì)集中核算在集團(tuán)公司運(yùn)用狀況及發(fā)展趨勢(shì)193.2國(guó)內(nèi)外典型石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算模式運(yùn)行分析193.2.1中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算模式改革193.2.2BP公司財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)行狀況223.2.3阿莫科公司會(huì)計(jì)集中核算改革243.3國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)及其啟示253.3.1將會(huì)計(jì)集中核算改革作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一局部253.3.2重視會(huì)計(jì)核算觀念轉(zhuǎn)變263.3.3重視會(huì)計(jì)核算制度建設(shè)263.3.4

6、重視會(huì)計(jì)核算人員建設(shè)26第4章北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算模式優(yōu)化設(shè)計(jì)與信息化改造284.1當(dāng)前石油企業(yè)會(huì)計(jì)核算發(fā)展趨勢(shì)284.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算優(yōu)化原那么及目標(biāo)294.2.1北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算優(yōu)化原那么294.2.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算的改革的目標(biāo)304.3北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算模式優(yōu)化設(shè)計(jì)314.3.1基于財(cái)務(wù)價(jià)值鏈的會(huì)計(jì)核算流程分析314.3.2北京龍禹公司財(cái)務(wù)解決計(jì)劃324.3.3北京龍禹公司集中管理334.3.4成立北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算中心334.3.5北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算的形式344.3.6北京龍禹會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)的模塊框架設(shè)計(jì)354.4北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算的優(yōu)

7、化設(shè)計(jì)與信息化改造36第5章北京龍禹公司集中核算運(yùn)用的保障體系構(gòu)建及風(fēng)險(xiǎn)防備385.1北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)用的保障體系構(gòu)建385.1.1會(huì)計(jì)集中核算存在模式運(yùn)用中存在的主要問題385.1.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算的保障體系具體構(gòu)建395.2會(huì)計(jì)集中核算實(shí)際操作中的變化及風(fēng)險(xiǎn)防備425.2.1會(huì)計(jì)集中核算實(shí)際操作中的主要風(fēng)險(xiǎn)435.22會(huì)計(jì)集中核算實(shí)際操作中的風(fēng)險(xiǎn)防備44第6章研究結(jié)論及倡議476.1本文研究結(jié)論476.2研究展望48參考文獻(xiàn)49致謝52第1章緒論1.1問題的提出近幾年來。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，一些集團(tuán)公司先后改革會(huì)計(jì)管理方式而實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算。企業(yè)

8、會(huì)計(jì)集中核算是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)根本要求,其目的是依托優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,合理規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)管理。這樣可以集中企業(yè)核算的根本框架、核算內(nèi)容、會(huì)計(jì)謀略、會(huì)計(jì)流程,做到企業(yè)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)傳遞,信息的共享,以及財(cái)務(wù)的集中管理,保證信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效,真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)下屬各單位、部門財(cái)務(wù)核算集中控制的目的。會(huì)計(jì)集中核算是一種很適合企業(yè)集團(tuán)的核算方式。隨著我國(guó)企業(yè)的組織形式日趨集團(tuán)化,經(jīng)營(yíng)方式日益多元化,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn),客觀上要求加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)管,使管理更趨扁平化,我國(guó)許多大型集團(tuán)企業(yè)采用了集中核算的管理模式。就我國(guó)成品油銷售行業(yè)來說，按照我國(guó)參加世界貿(mào)易組織的承諾,

9、2008年12月11日,我國(guó)已經(jīng)全面開題成品油零售市場(chǎng)。2008年底，國(guó)內(nèi)成品油零售、批發(fā)及進(jìn)出口全面放開，價(jià)格也趨于市場(chǎng)化。多方面的消息顯示,國(guó)際石油巨頭正在利用中國(guó)成品油市場(chǎng)開題的機(jī)會(huì)加緊瓜分我國(guó)成品油市場(chǎng),目前，?？松梨?、殼牌等世界石油巨頭已不同程度的進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，特別是潤(rùn)滑油、成品油零售市場(chǎng)?？春梦覈?guó)成品油市場(chǎng)的不僅只有外國(guó)資本,還有大量活潑的民營(yíng)資本。目前民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)普及石油和化學(xué)工業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。許多民營(yíng)企業(yè)通過學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)有及外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),充沛發(fā)揮機(jī)制優(yōu)勢(shì),果決決策、大膽創(chuàng)新、重視科技、吸引人才,也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。上述情況說明我國(guó)未來石油市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來越劇烈。對(duì)我國(guó)石油企業(yè)

10、而言,可以預(yù)期，未來成品油市場(chǎng)尤其是零售市場(chǎng)壟斷色彩將逐漸淡化?？梢哉f，國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)主體多元化時(shí)代即將到來,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將日趨劇烈。成品油銷售行業(yè)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，要求每一個(gè)企業(yè)都必須重視其核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，客觀上要求其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理等方面接受投資者的監(jiān)督，給投資者提供透明的企業(yè)綜合信息。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息必須及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠，必須同時(shí)滿足國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么等多方面的要求，這對(duì)北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)過多年發(fā)展與完善，北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算水平實(shí)現(xiàn)了一個(gè)令人矚目的質(zhì)的飛躍。但與國(guó)內(nèi)外大石油公司相比，公司的會(huì)計(jì)核算水平還存在很大的差距:核算層次較多、會(huì)計(jì)核算不標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息失真

11、等問題依然存在;財(cái)務(wù)管理的管理職能，特別是決策支持職能還沒得到很好的發(fā)揮。因此，為了進(jìn)一步適應(yīng)公司規(guī)模發(fā)展以及集團(tuán)化發(fā)展，盡快趕上國(guó)外石油公司的會(huì)計(jì)核算管理水平，必須利用信息系統(tǒng)集中管理平臺(tái)，優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，減少核算層次，推動(dòng)會(huì)計(jì)集中核算管理，提高北京龍禹公司財(cái)務(wù)管理的整體水平。會(huì)計(jì)集中核算計(jì)劃帶來的價(jià)值就在于解決會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)監(jiān)控不利的問題，促使企業(yè)建立科學(xué)先進(jìn)的核算與管理模式，提升管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。1.2研究意義和目的北京龍禹公司所屬單位都是獨(dú)立的會(huì)計(jì)實(shí)體，有各自獨(dú)立的賬套和報(bào)表，整個(gè)公司擁有眾多會(huì)計(jì)實(shí)體(不含子公司)。這樣多的會(huì)計(jì)實(shí)體之間存在大量的內(nèi)部交易和內(nèi)部往來，核算層

12、次多，報(bào)表編制復(fù)雜，增加了財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜程度。通過對(duì)北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算的研究，目的在于為公司發(fā)展實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)流程的優(yōu)化，減少財(cái)務(wù)核算的層次，真正實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)實(shí)體轉(zhuǎn)變，推動(dòng)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理向信息化、現(xiàn)代化和國(guó)際化邁進(jìn)。進(jìn)行北京龍禹公司會(huì)計(jì)集中核算研究，有利于:1提高財(cái)務(wù)管理效率，強(qiáng)化資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，增強(qiáng)調(diào)劑資金的功能。會(huì)計(jì)集中核算后，業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，核算層次得到了簡(jiǎn)化，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一次錄入，報(bào)表一次生成，公司可以隨時(shí)了解和掌握財(cái)務(wù)收支情況，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高財(cái)務(wù)管理效率。集中核算也便于集中閑置和分散的資金，通過資金的合理調(diào)度和有效運(yùn)用，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。2增強(qiáng)了財(cái)務(wù)的監(jiān)督控制職

13、能。北京龍禹公司分支機(jī)構(gòu)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，正是通過會(huì)計(jì)集中核算實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化，使集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)的資金到達(dá)合法、平安和有效，便于核對(duì)相應(yīng)的方案、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)公司內(nèi)局部支機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)公司的監(jiān)控之下。3加強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持職能。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，能夠更有效地對(duì)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫，進(jìn)行多角度、多層次的查詢和分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的深層次利用，更好地適應(yīng)財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變。4降低財(cái)務(wù)管理本錢和財(cái)務(wù)費(fèi)用功能。通過會(huì)計(jì)集中核算實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，使得公司內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金的使用率。5為北京龍禹公司發(fā)展目

14、標(biāo)和方向的制定提供信息的功能。通過會(huì)計(jì)集中核算，可以及時(shí)了解集團(tuán)公司所屬機(jī)構(gòu)的組織生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施有效的控制，確保集團(tuán)公司所屬機(jī)構(gòu)的一切活動(dòng)為整個(gè)集團(tuán)公司的利益效勞，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化?！?】【2】【3】【4】【5】【6】下一頁1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1會(huì)計(jì)集中核算根本理論1、會(huì)計(jì)集中核算界定在我國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)域，有關(guān)會(huì)計(jì)集中核算的定義較多。在事業(yè)單位，會(huì)計(jì)集中核算是指在保持市級(jí)各事業(yè)單位會(huì)計(jì)核算主體、綜合財(cái)政預(yù)算單位資金使用權(quán)限、單位財(cái)務(wù)開支審批權(quán)限不變的前提下，按照"財(cái)政收人一個(gè)賬戶、財(cái)政支出一個(gè)漏斗、資金管理一個(gè)渠道"的要求，取消各單位在銀行開設(shè)的賬戶，各單位的財(cái)

15、政性資金收人直接繳入國(guó)庫或財(cái)政專戶，各單位的支出由財(cái)政直接支付，并設(shè)立會(huì)計(jì)核算結(jié)算中心，由會(huì)計(jì)核算結(jié)算中心統(tǒng)一管理、集中資金結(jié)算。就集團(tuán)公司來說，集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算是在各下屬企業(yè)的資金使用權(quán)、財(cái)務(wù)自主權(quán)和會(huì)計(jì)責(zé)任主體保持不變的情況下,按照"集中管理,統(tǒng)一開戶"的原那么,實(shí)行分戶會(huì)計(jì)集中核算,進(jìn)行有償會(huì)計(jì)效勞。從本質(zhì)上講,會(huì)計(jì)集中核算就是核算中心承當(dāng)了下屬企業(yè)的"代理記賬"業(yè)務(wù),下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的真正別離,集團(tuán)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不再?gòu)氖聲?huì)計(jì)核算業(yè)務(wù),而將主要精力放在財(cái)務(wù)管理方面,合理籌集和運(yùn)用資金,防備和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),做好"經(jīng)理顧問"

16、;的工作。用簡(jiǎn)單的話來說，就是:以資金控制為目標(biāo)，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支監(jiān)督為重點(diǎn)，成立會(huì)計(jì)核算中心;在保存各個(gè)單位資金審批權(quán)和使用權(quán)的前提下，取消市或縣納人集中核算的所有行政事業(yè)單位的銀行賬戶，對(duì)單位實(shí)行"零銀行賬戶"管理;以效益財(cái)政為取向，將所有賬戶及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理權(quán)集中到會(huì)計(jì)核算中心，進(jìn)行統(tǒng)一核算和管理，力求核算、管理、監(jiān)督本錢最小.效益最大。2集中核算是財(cái)務(wù)集中管理的根底在財(cái)務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)公司所屬單位的財(cái)務(wù)情況納入到母公司或集團(tuán)總公司的核算和管理之中，所屬單位只有進(jìn)行日常決策的權(quán)利和執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)指令的義務(wù)。財(cái)務(wù)集中核算是財(cái)務(wù)集中管理的根底，它主要通過建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一

17、體化的動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，對(duì)企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的反映。它是財(cái)務(wù)集中控制與財(cái)務(wù)集中決策的根底，其目的是使財(cái)務(wù)控制從事后轉(zhuǎn)為事中，并實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成。財(cái)務(wù)集中控制是建立在財(cái)務(wù)集中核算的根底之上的新型財(cái)務(wù)控制機(jī)制。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理是它的主要目標(biāo)。由于這種全面預(yù)算管理是建立在集中核算的根底之上，因而實(shí)現(xiàn)集中控制首先還是要先建立財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)這種集中決策首先要建立信息實(shí)時(shí)獲取機(jī)制，因而財(cái)務(wù)集中核算仍然是財(cái)務(wù)集中決策的根底。3會(huì)計(jì)集中核算的理論依據(jù)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算制的理論根底是所有者財(cái)務(wù)理論。股份公司的出現(xiàn)標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)的主要特征"兩權(quán)別離"

18、，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相別離。在"兩權(quán)別離"的情況下，所有者不親自從事企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給經(jīng)營(yíng)者。目前，在會(huì)計(jì)工作中出現(xiàn)的各種違法行為，實(shí)際上就是由于不法"經(jīng)營(yíng)者"的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)而損害"所有者"利益的行為?；谛畔⒉粚?duì)稱,使所有者面臨著經(jīng)營(yíng)者的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。所有者財(cái)務(wù)理論認(rèn)為，所有者防止逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的較好方法是建立所有者財(cái)務(wù)，以加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督、制約和控制，以保證所有者權(quán)益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算制是合乎以上理論的。1.3.2國(guó)內(nèi)外研究狀況1國(guó)外研究現(xiàn)狀在國(guó)外，二十世紀(jì)八十年代中期以前

19、，集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算根本上與我國(guó)目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理伎倆的同時(shí)，在八十年代后期開始對(duì)原有的會(huì)計(jì)核算模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，全球掀起以BRP(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)(全球500強(qiáng)中的80%以上)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了會(huì)計(jì)集中核算模式。在研究方面，國(guó)外對(duì)會(huì)計(jì)核算流程研究較多，尤其是在會(huì)計(jì)核算流程再造方面，國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)中幾乎都是將其置于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造中作為業(yè)務(wù)流程再造的一局部去研究。在我所閱讀的中外文獻(xiàn)中，只有楊雄勝在高級(jí)財(cái)務(wù)管理一書中專門開辟

20、一章講述會(huì)計(jì)核算流程再造，其他幾乎沒有專題研究財(cái)務(wù)流程再造以及會(huì)計(jì)核算流程的文章或者專著。2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)企業(yè)實(shí)施合計(jì)集中核算模式較晚，作為一個(gè)新生事物，其被接收和實(shí)施需要有一個(gè)適應(yīng)過程。隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)不斷對(duì)會(huì)計(jì)集中核算模式進(jìn)行嘗試，我國(guó)理論研究也逐漸豐盛起來。主要集中在：1關(guān)于實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算的優(yōu)勢(shì)研究。學(xué)者周秋2008認(rèn)為集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)集中核算制是企業(yè)會(huì)計(jì)發(fā)展過程中產(chǎn)生的融會(huì)計(jì)效勞與監(jiān)管為一體的新型時(shí)務(wù)管理模式。集團(tuán)企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，可有效降低集團(tuán)本錢費(fèi)用，保證集團(tuán)資金平安;實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調(diào)配，提高資金的使用效率。完善集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算，應(yīng)完善集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督體系，確保集中

21、核算范圍與目標(biāo)的統(tǒng)一，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)份職能，提高報(bào)賬員的綜合素質(zhì)，營(yíng)造會(huì)計(jì)集中核算的工作環(huán)境。2關(guān)于實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算存在的問題研究。學(xué)者高嶸2008認(rèn)為，會(huì)計(jì)集中核算制是近年來在行政事業(yè)單位實(shí)施的一項(xiàng)新的會(huì)計(jì)核算制度。實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算制，對(duì)扭轉(zhuǎn)單位財(cái)務(wù)管理比擬混亂的局面起，到了一定的積極作用。但我國(guó)會(huì)計(jì)集中核算制度改革僅處于試點(diǎn)階段，存在著一定的局限性，目前還不宜盲目推廣。徐航2008會(huì)計(jì)集中核算也就是通過考核計(jì)算,集中反映和比照分析各預(yù)算單位資金運(yùn)動(dòng)的成果。目前承載會(huì)計(jì)集中核算職能的會(huì)計(jì)核算中心對(duì)各預(yù)算單位的資金運(yùn)動(dòng)只進(jìn)行計(jì)算而不進(jìn)行分析,不能稱其為真正的核算,充其量是一個(gè)記賬員而已,卻

22、賦予了財(cái)政、審計(jì)、金融等方面特殊的行政權(quán)利。3關(guān)于會(huì)計(jì)集中核算的管理信息系統(tǒng)研究。司玉春認(rèn)為當(dāng)IT技術(shù)對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響的同時(shí)，作為管理核心的企業(yè)財(cái)務(wù)管理同樣經(jīng)歷著巨大的變革?，F(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要趨勢(shì)是采用財(cái)務(wù)集中管理模式，將業(yè)務(wù)流、信息流與資金流高度集成。然而，傳統(tǒng)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)無法勝任構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)的要求，主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)短少信息溝通的伎倆，成為"信息孤島"，因而從機(jī)制上無法滿足財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的要求。為了解決上述問題，該學(xué)者提出了基于平臺(tái)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)辦法。筆者縱觀中國(guó)關(guān)于會(huì)計(jì)集中核算研究，特別是企業(yè)集團(tuán)克集中核算方面的研究發(fā)現(xiàn)：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)會(huì)

23、計(jì)集中核算研究還存在著一些缺乏，具體表現(xiàn)為：1只注重整體企業(yè)的會(huì)計(jì)集中核算研究而無視具體企業(yè)研究。實(shí)際上，由于具體企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)以及財(cái)務(wù)狀況不同，其會(huì)計(jì)核算存在的問題也各不相同，必須注重具體企業(yè)的會(huì)計(jì)集中核算研究。2理論和實(shí)踐脫節(jié)?？梢哉f，會(huì)計(jì)集中核算研究中，大多集中在理論分析，但是尚不足系統(tǒng)、科學(xué)的、具有一定理論高度且與具體企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算研究實(shí)踐相結(jié)合的文章。3沒有很好的進(jìn)行定量研究和定性研究。得出結(jié)論往往不足數(shù)據(jù)支持。第2章北京龍禹公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及其會(huì)計(jì)核算存在的問題石油企業(yè)的會(huì)計(jì)核算是整個(gè)會(huì)計(jì)核算體系中最為重要的組成局部。石油企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作做得好不好,直接影響到企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。目前北

24、京龍禹石油化工公司會(huì)計(jì)核算在許多方面與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理需要存在很大差距。隨著經(jīng)濟(jì)體制不斷深化改革,企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)核算的要求越來越嚴(yán)格,越來越深入,而會(huì)計(jì)核算在企業(yè)管理中的作用愈顯單薄。必須盡快解決這一矛盾,進(jìn)一步發(fā)揮會(huì)計(jì)核算在石油企業(yè)管理中的作用。2.1北京龍禹公司簡(jiǎn)介北京龍禹石油化工有限公司(下列簡(jiǎn)稱龍禹公司)始創(chuàng)于1993年，是一家由中石化控股、中石油參股組建的有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本6800萬元。公司自成立以來，本著以小搏大、滾動(dòng)發(fā)展的原那么，從最初的資產(chǎn)只有幾百萬的小企業(yè)，發(fā)展成在全國(guó)具有一定規(guī)模具有一定影響的成品油及化工產(chǎn)品流通企業(yè)。截至到2008年底，公司凈資產(chǎn)到達(dá)2.6億元，年銷售油品11

25、0余萬噸，年銷售額近60億元。近幾年龍禹公司每年投資回報(bào)率超過100。為了充沛發(fā)揮龍禹公司同時(shí)擁有中石油、中石化兩大集團(tuán)股份的特殊優(yōu)勢(shì)，龍禹公司在全國(guó)范圍內(nèi)開展了油品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。除北京總部外，龍禹公司先后在重慶、哈爾濱、大連、-成立了控股公司或全資子公司：1997年，在大連成立了獨(dú)資的大連龍禹石油化工有限公司2008年改制前名為"大連奧威爾國(guó)際貿(mào)易商社"，注冊(cè)資本1000萬元。2008年8月，在重慶成立了由北京龍禹公司控股的重慶龍禹石油有限公司，注冊(cè)資本5000萬元。2008年4月，在哈爾濱成立了由北京龍禹公司控股的黑龍江中鐵龍禹石油有限公司，注冊(cè)資本4000萬

26、元。2008年9月，在烏魯木齊注冊(cè)了由北京龍禹公司控股的-龍禹石油化工有限公司，注冊(cè)資本1000萬元。這些控股公司本著"誰控股、誰組閣、誰經(jīng)營(yíng)"的原那么經(jīng)營(yíng)，發(fā)展勢(shì)頭良好，每年投資回報(bào)率均超過100%。經(jīng)過15年的努力拼搏，龍禹公司逐步實(shí)現(xiàn)著成立之初提出的"立足北京、面向全國(guó)、走向世界"奮斗目標(biāo)。1994年全國(guó)石油成品油整治將龍禹納入北京地區(qū)石油銷售五大家之一；2000年國(guó)家經(jīng)貿(mào)委首批頒發(fā)成品油批發(fā)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)；國(guó)家商務(wù)部經(jīng)過嚴(yán)格審查，授權(quán)龍禹在北京、重慶、哈爾濱開展特許加盟和建加油站資質(zhì)。不僅在重慶、哈爾濱、大連、-成立了控股公司或子公司，而且在北京平谷擁

27、有4萬立方米的大型現(xiàn)代化油庫一座，區(qū)內(nèi)外均設(shè)有配送中心，自有、租賃加油站60余座，在北京、重慶被視為"兩大集團(tuán)、三大石油公司"之一。2.2北京龍禹公司財(cái)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃北京龍禹公司財(cái)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大要求公司必須解決會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)監(jiān)控不利的問題。一方面使會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)的確時(shí)，為企業(yè)財(cái)務(wù)控制提供決策依據(jù)，另一方面，要求財(cái)務(wù)管理信息化，同時(shí)減少了管理層次，增大管理幅度，加強(qiáng)垂直管理，降低管理本錢。2.2.1北京龍禹公司財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r近幾年來，北京龍禹公司的財(cái)務(wù)狀況得到基本性的改善。自2000年扭虧為盈以來，北京龍禹公司每年的銷售收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)數(shù)量呈現(xiàn)出不斷回升的趨勢(shì)

28、，其中，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)尤為突出，其有效地驅(qū)動(dòng)了利潤(rùn)、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)其他三項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)主要得益于兩個(gè)方面:1正確的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)，北京龍禹公司以兩個(gè)市場(chǎng)為導(dǎo)向，利用北京市場(chǎng)和北京外市場(chǎng)資源，堅(jiān)持"走出去"的戰(zhàn)略，其資源和成品油銷售業(yè)務(wù)的顯著增長(zhǎng)正是這一戰(zhàn)略決策的反映;2在北京市場(chǎng)進(jìn)行資源整合，北京龍禹公司不斷進(jìn)行重組兼并，整合產(chǎn)業(yè)鏈條，使運(yùn)營(yíng)更加富有效率;3整個(gè)公司內(nèi)部的改革和配套建設(shè)，如集團(tuán)推行ERP系統(tǒng)，現(xiàn)一期即將完成并準(zhǔn)備二期在境外的二級(jí)公司推行，ERP的推行，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，有利于信息的溝通，同時(shí)也強(qiáng)化了集團(tuán)對(duì)各種資源，尤其是財(cái)務(wù)資源整合的能

29、力。龍禹公司2008-2008年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入變化單位：億元圖2-1:龍禹公司2008-2008年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入變化單位：億元(注:以上數(shù)字按照四舍五入的原那么取值)龍禹公司2008-2008年利潤(rùn)總額變化情況見下表：圖2-2:龍禹公司2008-2008年利潤(rùn)總額變化情況龍禹公司2008-2008年凈利潤(rùn)的變化見下表：圖2-3:龍禹公司2008-2008年利潤(rùn)總額變化情況龍禹公司2008-2008年總資產(chǎn)的變化見下表：圖3-4：龍禹公司2008-2008年總資產(chǎn)的變化情況龍禹公司2008-2008年凈資產(chǎn)的變化見下表：圖2-5：龍禹公司2008-2008年凈資產(chǎn)的變化情況2.2.2北京龍禹公司財(cái)務(wù)

30、發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，其在財(cái)務(wù)方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃是：核心競(jìng)爭(zhēng)力全面提升，成品油銷售的市場(chǎng)占有率明顯提高，經(jīng)營(yíng)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，到2008年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入100億元，資產(chǎn)總額80億元，凈資產(chǎn)50億元，利潤(rùn)9億元。在短期發(fā)展中，財(cái)務(wù)方面，企業(yè)的銷售收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)以及資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率保持不斷增長(zhǎng)，其中，業(yè)務(wù)收入2008的方案數(shù)為90億元，凈利潤(rùn)方案數(shù)為6億元。2.3北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀及其存在問題2.3.1北京龍禹公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)北京龍禹公司公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)財(cái)務(wù)工作，總公司下設(shè)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，主要包括資金處、會(huì)計(jì)處和綜合處;而公司下屬子公司或者控股公司一般也設(shè)置和總公司相對(duì)

31、應(yīng)的部門和崗位，因?yàn)橄聦僮庸?、控股公司和總公司相?duì)獨(dú)立?？偣緦?duì)子公司、控股公司沒有任何實(shí)質(zhì)上的控制，僅在編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表的時(shí)候?qū)⒆庸炯{入編制范圍。具體的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)見下列圖:總公司和子公司、控股公司獨(dú)立僅在合并報(bào)表中納入圖2-6：北京龍禹公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)總公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)工作負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)財(cái)務(wù)工作?？偣举Y產(chǎn)財(cái)務(wù)部下設(shè)資金處、會(huì)計(jì)處和綜合處、資金處主要負(fù)責(zé)總公司的融資戰(zhàn)略和資金的結(jié)算、理財(cái)?shù)?會(huì)計(jì)處主要負(fù)責(zé)落實(shí)總公司的會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)管理制度、稅務(wù)籌劃計(jì)劃，組織總公司的會(huì)計(jì)核算和指導(dǎo)子公司的會(huì)計(jì)核算;綜合制度處主要負(fù)責(zé)總公司的預(yù)算、決算和其它綜合事務(wù)等。

32、首先，財(cái)務(wù)部門不參與或者很少參與集團(tuán)的決策，更多地充當(dāng)一種執(zhí)行者的角色;其次，在這一組織結(jié)構(gòu)中，總公司和子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，子公司執(zhí)行自身獨(dú)立的籌融資政策、資金結(jié)算等。2.3.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀北京龍禹公司的財(cái)務(wù)電算化工作開始與2008年3月，首次使用的財(cái)務(wù)軟件是公司自行開發(fā)的賬務(wù)處理軟件，并且只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的賬務(wù)處理工作。2008年，北京龍禹公司在全公司系統(tǒng)成功推廣了財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)V5.0，公司的40個(gè)會(huì)計(jì)實(shí)體，實(shí)施了40個(gè)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，首次實(shí)現(xiàn)了公司系統(tǒng)內(nèi)會(huì)計(jì)電算化管理。V5.0的實(shí)施，在一定程度上提高了會(huì)計(jì)核算的效率和財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，根本滿足了對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表的要求。但由于核算層

33、次多，核算水平參差不齊，沒有實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度及核算流程，影響了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、完整性，同時(shí)沒有形成集團(tuán)公司范圍的局域網(wǎng)，沒有實(shí)現(xiàn)信息共享，降低了信息使用效率。V5.0系統(tǒng)雖然可以到達(dá)對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告的要求，但已不能適應(yīng)企業(yè)日益精細(xì)的內(nèi)部管理的需要。2.3.3北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算存在問題目前，北京龍禹集團(tuán)公司有40個(gè)會(huì)計(jì)實(shí)體，這樣多的會(huì)計(jì)實(shí)體大大增加了會(huì)計(jì)工作和其他管理工作的復(fù)雜程度，其中包括處理會(huì)計(jì)實(shí)體間的財(cái)務(wù)交易、對(duì)賬和會(huì)計(jì)實(shí)體之間內(nèi)部往來賬齡分析和合并會(huì)計(jì)報(bào)表等。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的增強(qiáng)，以及企業(yè)特有的財(cái)務(wù)管理與核算要求，單純的財(cái)務(wù)核算軟件已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。對(duì)于北

34、京龍禹公司來講，主要存在下列問題：1資金使用效率低。在分散結(jié)算、各自為政的模式下，業(yè)務(wù)流程重復(fù)，使資金結(jié)算和流轉(zhuǎn)無法形成集團(tuán)規(guī)模效益，大大影響資金使用效率。(2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)大。各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門之間由于各自制定結(jié)算流程票據(jù)、自行記錄核算相互無法到達(dá)制約和協(xié)調(diào)功能，出現(xiàn)很多二級(jí)單位隱匿和拖欠其他公司的資金、違紀(jì)違法行為。最終又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司的狀況，使公司及出資者面臨極大的金融風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);(3)管理本錢高.由于是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，公司現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)本錢高、效率低；內(nèi)部交易、債權(quán)債務(wù)虛增業(yè)務(wù)、權(quán)益變動(dòng)等業(yè)務(wù)需要人工辨認(rèn)、調(diào)整以及報(bào)表層層匯總上報(bào)等，導(dǎo)致合并報(bào)表編制周期長(zhǎng)、耗用人

35、力大；預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、上報(bào)等都需要手工進(jìn)行，同時(shí)還需要多個(gè)單位、多個(gè)部門參與，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審批等，這些環(huán)節(jié)導(dǎo)致預(yù)算編制周期拉長(zhǎng)。4公司總部無法實(shí)時(shí)了解資金存量、分布情況以及大額資金流向，尤其對(duì)異地資金的管理和監(jiān)控不足有效信息伎倆，資金使用風(fēng)險(xiǎn)大；資金管理人員忙于資金的籌措，而無暇集團(tuán)資金的監(jiān)控和分析，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大；資金預(yù)算停留在手工階段，集團(tuán)層面不能適時(shí)掌握資金存量，難以保證收支平衡，融資壓力較大。5資金管理分散，閑置浪費(fèi)大。前幾年，公司下放了經(jīng)營(yíng)權(quán)，同時(shí)也下放財(cái)權(quán)。由于資金管理權(quán)的下放，又不足有效的內(nèi)部調(diào)控和監(jiān)督約束方法，造成了投資決策分散、資金使用分散、物資采購(gòu)分散，使資金管理活動(dòng)處于失控

36、狀態(tài)，亂開賬戶的現(xiàn)象十分普通。有的二、三級(jí)單位賬戶達(dá)十幾、幾十個(gè)，結(jié)果上億元的資金分散在眾多的銀行賬戶中。貨幣資金高度分散，影響了資金使用效益，增加了大量利息支出，造成資金沉淀與浪費(fèi)。6沒有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算流程。由于核算層次多，核算水平參差不齊，沒有實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度及核算流程，影響了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、完整性，同時(shí)沒有形成全公司范圍的局域網(wǎng)，沒有實(shí)現(xiàn)信息共享，降低了信息使用效率。2.3.4北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算存在問題的原因分析造成北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算問題的原因是多方面的，歸納起來主要是：1.會(huì)計(jì)核算管理意識(shí)不強(qiáng)當(dāng)前公司的會(huì)計(jì)核算管理意識(shí)不強(qiáng)，現(xiàn)代會(huì)計(jì)核算發(fā)展的趨勢(shì)就是統(tǒng)一核算和管理，力求核算、管

37、理、監(jiān)督本錢最小.效益最大。北京龍禹公司成立時(shí)間并不久，其跨區(qū)域發(fā)展也僅僅有十年左右時(shí)間，其會(huì)計(jì)核算意識(shí)顯然與現(xiàn)代會(huì)計(jì)核算意識(shí)存在不少距離。2公司的會(huì)計(jì)監(jiān)督不到位。目前北京龍禹公司由于跨區(qū)域發(fā)展，加之公司的信息化建設(shè)還不完善，導(dǎo)致公司內(nèi)部財(cái)務(wù)牽制與監(jiān)督機(jī)制弱化，局部單位的會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象沒有得到遏制。會(huì)計(jì)核算中心人員置身在單位外部,對(duì)單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只知其表,不知其里,對(duì)有些問題難以事前把關(guān)。3公司的人員素質(zhì)仍然需要提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)的發(fā)展之本，是企業(yè)的第一資源，是決定一個(gè)企業(yè)興衰成敗的重要因素。這對(duì)北京龍禹公司來說也是如此。沒有高素質(zhì)會(huì)計(jì)人員，會(huì)計(jì)核算將是無

38、源之水、無本之木，也就無法謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不斷擴(kuò)大，公司的會(huì)計(jì)人員需要進(jìn)一步提升。尤其是一些會(huì)計(jì)員工隊(duì)伍的專業(yè)技術(shù)水平以及計(jì)算機(jī)技術(shù)水平不高，不足辨認(rèn)和防備風(fēng)險(xiǎn)的能力，更不要說運(yùn)用專業(yè)技術(shù)來分散風(fēng)險(xiǎn)了。4公司信息化程度低在分散核算模式下，北京龍禹公司各分公司都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)效勞器，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)絕對(duì)獨(dú)立，管理層無法直接提取會(huì)計(jì)信息，而且各分公司之間無法直接進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，導(dǎo)致公司信息傳遞遲緩，甚至失真。5會(huì)計(jì)監(jiān)督體系有待進(jìn)一步完善目前北京龍禹公司下屬單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)、設(shè)備檢修、本錢費(fèi)用等工程漏洞大，虛假成分多，是最容易產(chǎn)生浪費(fèi)、腐敗的土壤。但目前卻沒有一個(gè)完整的源頭監(jiān)督體系，沒有切實(shí)可

39、行的控制制度，使得審核人員、會(huì)計(jì)核算人員都難以把關(guān)。2.4企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展背景下公司會(huì)計(jì)核算模式改革的必要性分析2.4.1北京龍禹公司集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)前，北京龍禹公司正在向集團(tuán)化發(fā)展，其成員眾多，分布區(qū)域廣，其資金管理也具有企業(yè)集團(tuán)資金管理方面的特性，主要表現(xiàn)是：1非法人性。企業(yè)集團(tuán)本身不是一個(gè)法人，不承當(dāng)民事責(zé)任，不行使民事權(quán)利，只是建立在控股、持股根底上的法人匯合體。目前，重慶龍禹石油有限公司、黑龍江中鐵龍禹有限公司、大連龍禹有限公司以及-龍禹有限公司都是企業(yè)法人，北京龍禹公司正是這些公司的匯合體。然而企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體雖然不是一個(gè)獨(dú)立的核算主體，但需要編制以集團(tuán)為中心的合并會(huì)計(jì)報(bào)表，所以它是

40、一個(gè)會(huì)計(jì)主體；2具有多層次、立體型的組織結(jié)構(gòu)。，北京龍禹公司通過控股、參股營(yíng)等方式形成的，公司的多層次結(jié)構(gòu)又表現(xiàn)為母公司、子公司、孫公司等等一系列的多層次結(jié)構(gòu)，從而形成立體型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。3以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主，多種聯(lián)結(jié)紐帶并存。資本紐帶使各企業(yè)之間建立起最為持久鞏固的關(guān)系，同時(shí)也是其它聯(lián)結(jié)關(guān)系的根底。是因?yàn)橘Y本紐帶所固有的權(quán)制、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和責(zé)任機(jī)制等決定的企業(yè)聯(lián)合的長(zhǎng)久性、規(guī)模效益性和協(xié)同等。公司集團(tuán)化發(fā)展，其財(cái)務(wù)管理無論是從戰(zhàn)略上，機(jī)構(gòu)上，目標(biāo)和問題上都與單個(gè)企業(yè)有所不同，其對(duì)企業(yè)得財(cái)務(wù)管理以及會(huì)計(jì)核算也提出了新的要求，主要是：1一些財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)核算要以集團(tuán)總體利潤(rùn)最大化為原那么，有利于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

41、略的設(shè)計(jì)和實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點(diǎn)和最平安的地方，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)盤籌劃集中資金，將資金用于最需要的地方。2集團(tuán)總部財(cái)務(wù)可統(tǒng)攬全局，能夠發(fā)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)想象不到的困難、時(shí)機(jī)。單個(gè)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較單一，與社會(huì)其他經(jīng)營(yíng)企業(yè)接觸相對(duì)較少，對(duì)企經(jīng)營(yíng)鏈中的高低游中出現(xiàn)的時(shí)機(jī)與困難較企業(yè)集團(tuán)來說較難把握。而作為企業(yè)團(tuán)的總部，其波及的業(yè)務(wù)范圍相對(duì)較多，對(duì)市場(chǎng)上的出現(xiàn)時(shí)機(jī)、困難較容易碰，因此集團(tuán)總部現(xiàn)金管理人員通過資金流管理，能夠容易發(fā)現(xiàn)困難和時(shí)機(jī)。3降低集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)平時(shí)保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)，增強(qiáng)公司的盈利能力。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理人員可在集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑資金余缺，減少現(xiàn)金庫存，從而擴(kuò)大可用

42、于發(fā)展投資的資金，加速資金流動(dòng)，最大可能實(shí)現(xiàn)資金增值。2.4.2北京龍禹公司會(huì)計(jì)核算模式改革的必要性適應(yīng)公司集團(tuán)化發(fā)展，北京龍禹公司很有必要實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算，主要是：1有助于實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調(diào)配，提高資金的使用效率。在集中核算的條件下，當(dāng)下屬企業(yè)有資金需求時(shí)，集團(tuán)將閑置資金讓渡給部門使用，既可減少銀行借款、集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，又可減少內(nèi)部資金沉淀，提高了資金的使用效率。2簡(jiǎn)化核算層次，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)監(jiān)督。會(huì)計(jì)集中核算使財(cái)務(wù)管理的控制點(diǎn)前移，突出事前預(yù)算控制，強(qiáng)化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。這種模式確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整，到達(dá)加強(qiáng)資金調(diào)控、優(yōu)化。3可有效地降低集團(tuán)本錢費(fèi)用，保障集團(tuán)資金平安。實(shí)施財(cái)

43、務(wù)集中核算，所有資金結(jié)算都由集中核算部門集中辦理，所有費(fèi)用票據(jù)均由集中核算部門統(tǒng)一審核人賬，可有效地遏制集團(tuán)下屬單位為了本部門的利益，不計(jì)本錢隨意支出的不良習(xí)慣，從而降低業(yè)務(wù)本錢和費(fèi)用支出，從源頭上減少下屬企業(yè)人員在財(cái)務(wù)方面錯(cuò)誤的機(jī)率。4實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)納人核算中心統(tǒng)一核算，從基本上標(biāo)準(zhǔn)了會(huì)計(jì)根底工作，提高了會(huì)計(jì)工作質(zhì)量和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證了會(huì)計(jì)核算資料的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性和統(tǒng)一性。第3章國(guó)內(nèi)外典型石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算模式分析及其借鑒集團(tuán)企業(yè)的組織管理形式日趨復(fù)雜化、多樣化，企業(yè)間資本的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)在更廣的范圍內(nèi)展開，資金運(yùn)動(dòng)的時(shí)間、空

44、間急劇縮小，資本流動(dòng)變得更加頻繁。建立企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心，實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，是國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)集團(tuán)都采用的一種財(cái)務(wù)管理模式，其在提高財(cái)務(wù)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控等方面取得了一些功效。3.1會(huì)計(jì)集中核算在集團(tuán)公司運(yùn)用狀況及發(fā)展趨勢(shì)集團(tuán)公司實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算在興旺的資本主義國(guó)家己經(jīng)得到了大規(guī)模的應(yīng)用,并取得了顯著的功效,理論與實(shí)踐上都己經(jīng)比擬成熟。其實(shí),利用信息系統(tǒng)進(jìn)行集中核算管理在國(guó)際上早己成為一種流行趨勢(shì),世界前500強(qiáng)的公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的己達(dá)80%,包括沃爾瑪、通用、可口可樂等。就我國(guó)來看，隨著我國(guó)企業(yè)的組織形式日趨集團(tuán)化,經(jīng)營(yíng)方式日益多元化,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn),客觀上要

45、求加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)管,使管理更趨扁平化,國(guó)內(nèi)許多大型集團(tuán)企業(yè)也采用了集中核算的管理模式。中國(guó)入世后,業(yè)將生存在開題型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,這個(gè)環(huán)境要求生產(chǎn)要素、商品、效勞比擬自由地實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界流動(dòng)。企業(yè)只有按國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求去管理企業(yè),才能在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。如果仍然按照方案經(jīng)濟(jì)的思路去經(jīng)營(yíng)、理財(cái),肯定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。推行的會(huì)計(jì)集中核算改革,正是企業(yè)應(yīng)對(duì)入世和適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。3.2國(guó)內(nèi)外典型石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算模式運(yùn)行分析3.2.1中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算模式改革中國(guó)石油天然氣股份有限公司簡(jiǎn)稱"中國(guó)石油"是中國(guó)油氣行業(yè)占主導(dǎo)地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是

46、中國(guó)銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。公司以完善的公司治理、較強(qiáng)的盈利能力贏得了國(guó)際資本市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。2008年，在由美國(guó)石油情報(bào)周刊頒布的"2008年世界最大50家石油公司"綜合排名中居第七位；在由商業(yè)周刊頒布的2008年度"商業(yè)周刊亞洲50強(qiáng)"企業(yè)中排名第一位；在由全球能源領(lǐng)域權(quán)威機(jī)構(gòu)普氏能源頒布的"2008年全球能源企業(yè)250強(qiáng)"中列第六位，連續(xù)五年居亞太區(qū)第一位；并中選亞洲金融雜志頒布的"2008年亞洲最盈利公司第一名"。與國(guó)外大石油公司相比，中國(guó)石油下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化管理水平還存在著

47、相當(dāng)大的差距。這些差距主要表現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算層次多、財(cái)務(wù)報(bào)告層層匯總和匯報(bào)，信息滯后;會(huì)計(jì)信息管理本錢高，管理效率低;企業(yè)既定的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)制度在有些環(huán)節(jié)L得不到嚴(yán)格貫徹，不同程度的存在著財(cái)務(wù)信息失真;預(yù)算管理的職能不能全面落實(shí)，財(cái)務(wù)的決策支持職能得不到有效發(fā)揮。這些差距的存在，除了管理體制和機(jī)制等方面的因素外，會(huì)計(jì)核算層次多、財(cái)務(wù)報(bào)告流程長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜也是其主要原因。在此背景下，中國(guó)石油重視比方，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元和作業(yè)單元都作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算實(shí)體，存在著大量的內(nèi)部交易核算、內(nèi)部往來核算、合并會(huì)汁報(bào)表的編制工作，增加了會(huì)計(jì)工作的復(fù)雜程度，工作量得不到有效的簡(jiǎn)化，影響了財(cái)務(wù)信息的輸出效率有鑒

48、于此，中國(guó)石油率先實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)集中核算的嘗試，并在實(shí)施的過程中取得了一些經(jīng)驗(yàn)。為適應(yīng)上市后的公司財(cái)務(wù)管理需要，1999年至2000年，中國(guó)石油會(huì)計(jì)人員開始研發(fā)中國(guó)石油股份公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)FMIS，目標(biāo)是建立與海外上市公司及國(guó)際大石油公司通行的、分業(yè)務(wù)板塊考核業(yè)績(jī)并披露信息模式相適應(yīng)的會(huì)計(jì)管理和運(yùn)行體系。FMIS系統(tǒng)覆蓋了當(dāng)時(shí)股份公司總部、旗下4個(gè)專業(yè)公司的112個(gè)業(yè)務(wù)單元、1800多個(gè)會(huì)計(jì)實(shí)體。按照總部、專業(yè)公司、板塊、業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)單元、廠礦級(jí)、大隊(duì)級(jí)、大隊(duì)下列的順序，系統(tǒng)將財(cái)務(wù)報(bào)告流程劃為7級(jí)。每一級(jí)都是一個(gè)獨(dú)立的會(huì)計(jì)實(shí)體、一套獨(dú)立的賬套，有獨(dú)自的賬戶和報(bào)表、獨(dú)立的系統(tǒng)、效勞器和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境

49、以及專門的維護(hù)管理人員。這套擁有7層財(cái)務(wù)報(bào)告架構(gòu)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相當(dāng)分散和復(fù)雜。整個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告編制的時(shí)間和流程較長(zhǎng)，這給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等帶來很大難度。這在企業(yè)內(nèi)部交易合并、抵消報(bào)表的編制過程中尤為突出。另外，這也給確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性出了難題。公司會(huì)計(jì)集中核算分兩步：12000年到2008年，實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中，會(huì)計(jì)賬套由2700多個(gè)減少到94個(gè)，財(cái)務(wù)報(bào)告流程由7層減為2層，年報(bào)披露從4月底提前到3月份。應(yīng)該說，這個(gè)效率大大提高了，信息的透明度也大大加強(qiáng)。22008年到2008年實(shí)現(xiàn)公司總部一級(jí)的集中核算。整個(gè)公司只設(shè)一個(gè)賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一賬套中核算，各級(jí)子公司不再獨(dú)自

50、設(shè)置賬套，只作為責(zé)任中心反映。合并報(bào)表一次自動(dòng)生成。統(tǒng)一內(nèi)部交易流程，內(nèi)部交易直接抵消，統(tǒng)一合并流程，實(shí)現(xiàn)直接合并，自動(dòng)生成合并報(bào)表。就是說，我們從原來的并表，現(xiàn)在變成了并賬。任何一個(gè)公司的任何一張憑證，只要一上網(wǎng)，就自動(dòng)到了總部。則，總部隨時(shí)可以看到這些憑證，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控。公司的一級(jí)核算系統(tǒng)可以用圖表示如下：圖3-1：中國(guó)石油公司的一級(jí)核算系統(tǒng)圖在2008年年底前完成所有地區(qū)公司數(shù)據(jù)上網(wǎng)并行。2008年1月系統(tǒng)將全面升級(jí)為FMIS7.0，會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算正式在中國(guó)石油企業(yè)運(yùn)行。一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算實(shí)施后，將徹底改變中國(guó)石油延續(xù)幾十年的財(cái)務(wù)報(bào)告生成模式，從2000年的2700多套賬層層出具報(bào)表，層

51、層匯總、合并、抵銷，按月出具財(cái)務(wù)報(bào)告，變成整個(gè)公司一套賬，總部隨時(shí)可以出具整個(gè)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告。同時(shí)，總部實(shí)現(xiàn)了整個(gè)公司數(shù)據(jù)的集中和共享，可以隨時(shí)查詢分析整個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，了解每一個(gè)區(qū)塊、每一套裝置，甚至每一座加油站的生產(chǎn)銷售情況。這使總部的效勞活動(dòng)、監(jiān)督控制行為從事后走向事中、事前，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深、更廣層次的延伸，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效效勞和全程監(jiān)控。在技術(shù)方面，中石化會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)采用分布式集中的方式，即總部一級(jí)采用SAP系統(tǒng)的同時(shí)，保存地區(qū)公司的FMIS系統(tǒng)，所有數(shù)據(jù)在總部及地區(qū)公司的系統(tǒng)內(nèi)均有備份，地區(qū)公司不必實(shí)時(shí)登錄總部系統(tǒng)。會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算系統(tǒng)內(nèi)有一個(gè)功能模塊，統(tǒng)一

52、管理會(huì)計(jì)規(guī)范的增加、停用、變更等工作?？偛客ㄟ^這個(gè)規(guī)范控制平臺(tái)，將新規(guī)范統(tǒng)一下發(fā)到各地區(qū)公司系統(tǒng)；地區(qū)公司系統(tǒng)只能嚴(yán)格執(zhí)行總部的規(guī)范。對(duì)于未經(jīng)總部允許變更的工程，地區(qū)公司沒有權(quán)限進(jìn)行改變。會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算后，中國(guó)石油將實(shí)現(xiàn)真正意義的扁平化管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)部的資源優(yōu)化，會(huì)計(jì)核算必將再一次實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量、效率也將掀開嶄新的一頁。中國(guó)石油的會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算得到了方方面面的肯定，2008年8月3日，股份公司一級(jí)集中核算研制成功并全面啟動(dòng)，財(cái)政部王軍副部長(zhǎng)對(duì)此給予了充沛肯定和高度評(píng)價(jià)："中國(guó)石油會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算不僅在中國(guó)會(huì)計(jì)界的企業(yè)會(huì)計(jì)工作當(dāng)中是突破，而且在國(guó)際各大跨國(guó)集團(tuán)和

53、大石油公司中也是首創(chuàng)。"3.2.2BP公司財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)行狀況BP由前英國(guó)石油、阿莫科、阿科和嘉實(shí)多等公司整合重組形成，是世界上最大的石油和石化集團(tuán)公司之一。公司的主要業(yè)務(wù)是油氣勘探開發(fā)；煉油；天然氣銷售和發(fā)電；油品零售和運(yùn)輸；以及石油化工產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。此外，公司在太陽能發(fā)電方面的業(yè)務(wù)也在不斷壯大。BP總部設(shè)在英國(guó)倫敦。公司目前的資產(chǎn)市值約為2000億美元，擁有愈百萬股東。BP近十一萬員工遍布全世界，在百余個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2008年，BP在財(cái)富雜志的全球500強(qiáng)中排前五名，名列歐洲500強(qiáng)之首。BP公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目的是使股東的長(zhǎng)期利益最大化，BP認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這一

54、目標(biāo)主要依靠高水平的方案控制職能，財(cái)務(wù)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這種方案和控制中居于核心地位。BP財(cái)務(wù)管理體系最突出的特點(diǎn)是拋棄傳統(tǒng)會(huì)計(jì)，將制單、記賬、編制報(bào)表這類工作全部委托給普華、安大信、安永等會(huì)計(jì)公司，單純會(huì)計(jì)部門己從BP財(cái)務(wù)體系中消失。然而財(cái)務(wù)工作并未因此受到削弱，但表現(xiàn)出下列一些新特點(diǎn):(1)總部與業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)各有偏重業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)的工作目標(biāo)是為管理層提供與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)相關(guān)的重要數(shù)據(jù)，從現(xiàn)場(chǎng)的角度，圍繞產(chǎn)品和效勞，分析方案(預(yù)算)與實(shí)際，當(dāng)年與往年有關(guān)指標(biāo)的差別原因，其業(yè)務(wù)比擬具體、單一，而總部財(cái)務(wù)那么側(cè)重資本運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略發(fā)展和整體調(diào)控、資金管理等，其業(yè)務(wù)比擬專業(yè)，綜合，對(duì)集團(tuán)財(cái)產(chǎn)平安影響更大。

55、(2)一些傳統(tǒng)上由業(yè)務(wù)單元擔(dān)當(dāng)?shù)穆毮芡耆械娇偛俊P集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中不僅體現(xiàn)在人員集中，更表現(xiàn)在職能集中上。人員集中表現(xiàn)在財(cái)務(wù)人員從廠礦向業(yè)務(wù)單元和總部集中，職能集中表現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元的職能向總部集中。在會(huì)計(jì)核算方面，BP公司會(huì)計(jì)核算高度集中，各業(yè)務(wù)單元均為一級(jí)核算，下屬?gòu)S礦既沒有專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，也不獨(dú)自設(shè)置賬套。業(yè)務(wù)單元一級(jí)的財(cái)務(wù)通常與方案、戰(zhàn)略規(guī)劃、稅收等組合形成一個(gè)綜合性商務(wù)部門。總部財(cái)務(wù)作為職能部門分工很細(xì)，管理范圍覆蓋全球，顯示出較高的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。在BP公司，傳統(tǒng)意義的出納崗位在業(yè)務(wù)單元一級(jí)己不存在，從開立銀行賬戶、付款、資金調(diào)撥到處理銀行關(guān)系、監(jiān)控銀行賬戶余額全部由總部獨(dú)立或根據(jù)

56、業(yè)務(wù)單元提供的信息完成，但業(yè)務(wù)單元有資金信息查詢權(quán)。該公司將業(yè)務(wù)單元當(dāng)作基石,按業(yè)務(wù)流程支配資源的需求,利用信息技術(shù),使數(shù)據(jù)充沛集中和共享,財(cái)務(wù)管理級(jí)次由7級(jí)重塑為3級(jí),梳理優(yōu)化了會(huì)計(jì)信息加工和傳遞流程,精簡(jiǎn)了人員,降低了本錢,提高了效率,公司從中獲益匪淺。BP公司通過實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算，統(tǒng)一規(guī)范，優(yōu)化流程，大大提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，大大優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)告編報(bào)流程，縮短報(bào)表周期；實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)穿透式查賬、分析和監(jiān)控，大大加強(qiáng)了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的職能，對(duì)直屬單位經(jīng)費(fèi)支出、子公司資本支出等預(yù)算的過程控制都成為現(xiàn)實(shí)；會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性大大提高。目前,BP公司每年可節(jié)約本錢8000多萬美元。3.2

57、.3阿莫科公司會(huì)計(jì)集中核算改革阿莫科公司英文名稱：AMOCO是美國(guó)洛克菲勒財(cái)團(tuán)組建的一家石油公司，成立于1889年6月18日。阿莫科公司作為一家大型綜合性跨國(guó)石油公司集團(tuán)，由一家母公司AmocoCorporation、一家控股公司AmocoCompany和眾多的子公司所組成。最重要子公司的股權(quán)全部歸阿莫科公司所有。目前，阿莫科公司資產(chǎn)達(dá)360億美元,雇員有45000人,分布于世界200多個(gè)地方。阿莫科公司實(shí)行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為提高公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的靈活性，減少管理費(fèi)，并為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作好財(cái)務(wù)準(zhǔn)備，1994年7月阿莫科公司宣布對(duì)其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組，把原有的部門改組為業(yè)務(wù)集

58、團(tuán)和業(yè)務(wù)單元，使之成為盈利和發(fā)展的中心，公司的各項(xiàng)策略均由17個(gè)業(yè)務(wù)部實(shí)施，14個(gè)輔助單位統(tǒng)一編入一個(gè)新的輔助效勞機(jī)構(gòu)-公用效勞部，集中為17個(gè)業(yè)務(wù)部提供輔助性效勞，各業(yè)務(wù)部門不但從公用效勞部得到所需的效勞，而且全面參與有關(guān)費(fèi)用及財(cái)務(wù)要求的決定。在會(huì)計(jì)核算方面，阿莫科公司采用自行研制的會(huì)計(jì)集中核算管理軟件(ERP-NC)，通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,采用SAP單一平臺(tái),合并其50個(gè)應(yīng)付和20個(gè)總賬系統(tǒng),將其業(yè)務(wù)過程置于共享作業(yè)環(huán)境中。其會(huì)計(jì)集中核算模式可以用圖表示為：圖3-2：阿莫科公司會(huì)計(jì)集中核算模式圖通過會(huì)計(jì)集中核算，阿莫科公司降低了本錢,有效地利用了人力資源,其公司會(huì)計(jì)人員由1998年的765

59、人減少到56人，進(jìn)而提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。而且公司不僅實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中式管理,而且,原來在下屬公司自己處理會(huì)計(jì)信息的情況下,會(huì)計(jì)信息容易被人為操縱,實(shí)行集中核算控制后,做到了集團(tuán)公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)查詢、即時(shí)審計(jì),嚴(yán)格了集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管制度。3.3國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)及其啟示考察馳名的石油企業(yè)的會(huì)計(jì)集中核算改革，其經(jīng)驗(yàn)及其啟示是：3.3.1將會(huì)計(jì)集中核算改革作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一局部會(huì)計(jì)集中核算實(shí)際上是一項(xiàng)管理項(xiàng)目，也是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的根底項(xiàng)目。集團(tuán)公司的發(fā)展正站在一個(gè)歷史新起點(diǎn)上，在這種情況下，必須把根底打牢，要把會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性的根底項(xiàng)目來對(duì)待。3.3.2重

60、視會(huì)計(jì)核算觀念轉(zhuǎn)變企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算是一項(xiàng)任務(wù)重的工作。完成這一系統(tǒng)項(xiàng)目的改革，不可能一蹴而就，這是一個(gè)持續(xù)改良、不斷完善的過程，需要各方面的關(guān)懷支持，需要全體財(cái)務(wù)人員的全方位、全過程的參與，在推廣應(yīng)用中必須做好充沛的準(zhǔn)備，才能保證財(cái)務(wù)集中核算的有效推進(jìn)。在業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，注重價(jià)值鏈的管理，注重企業(yè)增值活動(dòng)，提高效率；在管理上，強(qiáng)調(diào)扁平化管理，注重減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，注重信息的集中與共享。在組織領(lǐng)導(dǎo)上，各企業(yè)要成立集中核算領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)業(yè)務(wù)流程變更、改革工程、信息技術(shù)、工作方案實(shí)行強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)。再次，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充沛的評(píng)估，看是否滿足集中核算的要求，這其中包括現(xiàn)有的管理模式、業(yè)務(wù)流程，現(xiàn)有的效勞器、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等。形成一個(gè)真實(shí)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)報(bào)告，才有利于協(xié)調(diào)解決