家族企業(yè)遭遇“遺囑門”

1、缺乏繼任計劃是許多家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的重要原因。大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進行了清算。引子老人去世，數(shù)十億元家產(chǎn)何去何從？面對步步緊逼，為何遺囑繼承人步步退讓？一波未平一波又起，疑點重重的第二份遺囑再掀波瀾！感情與利益糾葛，在家族式管理下的民營企業(yè)，能否承受住“遺囑門”的風吹雨打？案情回放2006年6月，一紙訴訟將大連新型集團這個家族企業(yè)內(nèi)部的遺囑糾紛徹底公開化了。在外人眼中，新型集團是大連數(shù)一數(shù)二的房地產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)達到幾十個億，而其創(chuàng)始者孫生有老人更是大連房地產(chǎn)界呼風喚雨的人物。而現(xiàn)在，就在孫生有老人去世4年后，曾經(jīng)團結和睦的家庭、實力雄厚的民企卻一

2、而再、再而三地被遺囑爭奪所折磨。一切，還得從孫生有老人所立的那份遺囑說起。未能執(zhí)行的第一份遺囑1999年前后，孫氏家族及新型集團在孫生有老人的統(tǒng)領下迎來了最輝煌的時光。但隨著孫生有年事增高，讓他不得不考慮自己百年之后，企業(yè)未來的發(fā)展以及接班人問題。而就在這期間，孫生有和大兒子孫才科之間的矛盾越來越激化，甚至一度要求孫才科離開公司，因為孫才科總認為父親應該退下來，對父親的很多意見都不滿，甚至抵觸。而孫生有對女兒孫迎霞卻是越來越信任。2002年6月22日，孫生有老人立下遺囑：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其在公司中的45%的股份；第二，指定女兒孫迎霞繼承這45%股份，并接替董事長職務；第三，

3、其他個人財產(chǎn)由孫迎霞依法負責分配；第四，公司的現(xiàn)董事會及領導班子成員要精誠團結，協(xié)助孫迎霞做好他未做完的事業(yè)，把新型集團建成一個百年企業(yè)。2002年6月29日，孫生有老人突然中風，不省人事，44天后與世長辭。但是女兒孫迎霞并沒能像他安排的那樣順利接管公司?？吹綄O生有老人的遺囑，兒子們持反對意見，特別是孫才科反應強烈，認為孫生有這樣的安排不公平、不合常理。在他的組織下，幾個兒子強烈反對和阻撓孫迎霞的上任。無奈，經(jīng)過談判，孫迎霞決定退讓，以退出公司為代價，和平解決了第一次遺囑風波。2002年11月19日，孫迎霞及其控股的新星公司與孫才科代表的新型集團簽訂合同，把孫迎霞在新型集團的股權（含孫迎霞在集

4、團下屬的5家公司的全部股權，以及新星公司在集團下屬的7家公司的全部股權）轉讓給集團；集團全部接受，并拿西北分公司的凈資產(chǎn)等財產(chǎn)與孫迎霞及新星公司進行股權對價。孫生有持有的45%的新型集團股份按法定繼承分割，股東結構變?yōu)椋簡T工持股會（孫才科自任代表）占57.1%，楊玉卿（孫生有妻子）占27.3%，徐金花（孫生有母親）、長子孫才科、次子孫才偉、三子孫才奎各占3.9%。大哥孫才科變成了集團的新當家人。疑點重重的第二份遺囑天有不測風云，2004年8月，孫家次子、家族的創(chuàng)業(yè)元老之一孫才偉突然因病去世。家族企業(yè)管理的不透明，使孫才偉的妻子和兩個孩子孫明華、孫明中對集團越來越不滿，他們認為這樣下去自己的權利

5、根本得不到保護，所以找到孫才科，要求繼承孫才偉在公司中的股份，參與管理，但遭到孫才科的拒絕。不久，在集團任財務總監(jiān)的孫明華也被孫才科一紙通知解聘，家族矛盾陡然激化。如何安置孫才偉撇下的一家老小成了矛盾升級的導火索。一波未平一波又起，另一個更加意外并令很多人產(chǎn)生懷疑的遺囑悄然產(chǎn)生了。據(jù)說，2005年1月24日，孫生有的妻子楊玉卿在大連市公證處立下遺囑：把她在公司持有的27.3%的股份全部交由孫才科繼承。2006年1月16日，楊玉卿去世，孫才奎、孫迎霞以及孫才偉的子女孫明華、孫明中在老人去世20多天后方知有此遺囑，他們立即提出了異議，明確表示公證程序有瑕疵，遺囑完全是孫才科一手策劃出臺的。即使有這

6、份遺囑，在孫生有遺囑都沒有執(zhí)行的前提下，這次仍應該依家族慣例辦理，以維護家族的團結和企業(yè)的穩(wěn)定。但遺憾的是，這次孫才科卻不打算走“以和為貴”的老路，他明確要求工商登記部門按照遺囑立即變更股權，在萬般無奈的情況下，孫才奎、孫迎霞以及孫才偉的子女孫明華、孫明中選擇了走訴訟程序解決繼承權問題的艱難之路。2006年6月，遼寧省高級人民法院受理了該案。即將到來第三次遺囑風波？目前，該訴訟還在進行中，據(jù)知情人透露，法院正在作調(diào)解工作，但孫才科的態(tài)度是要求弟弟妹妹必須完全退出集團才可以調(diào)解?？磥?，第二次遺囑風波將可能會給新型集團造成更大的沖擊。這時，又驚聞孫生有的百歲老母徐金花臥床不起。老太太一直由孫迎霞贍

7、養(yǎng)多年，她名下也有新型集團的股份，不知會不會有第三次遺囑風波？看來，繼承權和股權這樣攪合在一起，如果處理不好，這個家族、這個企業(yè)的紛爭恐怕會接連不斷。點 評張淑成哈佛大學法學院訪問學者“全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家庭企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)能在三代以后還繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值?！边@是麥肯錫最近一項關于家庭企業(yè)的研究得出的結論。面對這樣的結論，我們的民營企業(yè)家們是否該反思呢？法定繼承方式的局限就孫氏家族的案例來說，第一次處理遺囑的方式就為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展埋下了禍根。孫生有老人雖然立了遺囑，但并未被實施，子女

8、們按照我國的法定繼承方式多子繼承，也即每一個子女都擁有平等的繼承權的方式分割了公司股份。但是，這種制度往往容易導致民營企業(yè)的四分五裂。使原本通過在創(chuàng)業(yè)者手中完成的資本集聚和規(guī)模發(fā)展不復存在。由于有了先例，第二次遺囑雖然表面上有了公證，但卻遭到了家族其他成員的聯(lián)合抵制，成為走上訴訟的導火索。綜觀整個遺囑的糾紛，我們會發(fā)現(xiàn)民企的繼承與一般的財產(chǎn)繼承有著本質的區(qū)別。民企的繼承并不僅僅是一紙遺囑或財產(chǎn)分配所能解決的，它還必須考慮到企業(yè)的延續(xù)、外部合作關系和內(nèi)部治理結構。如果沒有現(xiàn)成的繼承計劃，一方面容易在家族內(nèi)部造成糾紛，使遺囑的執(zhí)行成空，如案例中的情況；另一方面還可能對其他投資者、合作伙伴和職業(yè)經(jīng)理

9、層產(chǎn)生不良后果。接班人計劃的主要難點目前，通過法律提前制定規(guī)范的接班人計劃，在很多民企還是一個忌諱的話題，這導致了很多民企接班人的上任過于倉促，難以掌控局面，最終接班失敗。首先是“老子”們認為制定接班計劃是逼宮的表現(xiàn)，不會輕易放權，同時也擔心后輩們的掌控實力。案例中的孫生有老人和長子孫才科的矛盾就是這樣產(chǎn)生的。這種矛盾在老人們?nèi)ナ篮笸鶗虝r間激化，為繼承人的順利接班設置障礙。其次是來自家族內(nèi)部的阻力，即老人健在時，老人和子女都不希望討論家族未來的問題，尤其是經(jīng)濟和財務問題。這些傳統(tǒng)標準是確保家族關系建立在個人感情上，而不是經(jīng)濟機會上。但在家族企業(yè)中，這些傳統(tǒng)就會阻礙繼任計劃的實施。案例中孫迎

10、霞的退讓和息事寧人、以及家庭其他成員也是抱持著這種觀點。還有就是企業(yè)管理者的阻力。他們與“老子”們一起是赤手空拳“打江山”，與繼任者相處會出現(xiàn)矛盾，創(chuàng)始人在家族中的地位變化會影響他們在家族中的地位，一如案例中孫才偉的妻子與兒女。制定家族企業(yè)的“三化憲法” 由于歐美的家族企業(yè)發(fā)展時間比較長，其管理模式值得借鑒，可以簡單歸納為：所有權家族化，經(jīng)營層社會化，股權逐步公眾化。歐美家族企業(yè)一個特點是淡化家族制，因為局限于家族內(nèi)部選拔“君主”，可能在資源上有所欠缺。他們很多實行兩權分離，即財產(chǎn)所有權與經(jīng)營權分離，這頗與歐洲一些國家的君主立憲有些相似。對中國家族企業(yè)來說，“君主立憲”是一個比較溫和的“改良運

11、動”。即家族仍然持有較大股份，但是管理權交由其他人來行使。如香港現(xiàn)在很多家族企業(yè)鐘情于基金托管制度，即把家族的股份托給一個專門的基金來管理，家族成員是基金的受益人，由基金經(jīng)理來代替家族行使其所有者權利。但就目前來說，中國家族企業(yè)需要盡快制定制度，確立“企業(yè)憲法”。也就是把管理制度化，用公眾公司中正常的管理關系代替家族企業(yè)管理中“家”的觀念，通過對家族治理結構的改造，淡化家族制。歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計劃”和“領導力培養(yǎng)”計劃。通過制度化的體系實現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅是產(chǎn)生了領袖人物，而且產(chǎn)生了一個團隊。單從企業(yè)這一內(nèi)部環(huán)境看，這首先需要“君主”在其大權在握的時候，能自覺進行制度建設，這比簡單地推行股份制改