亞馬遜物流案例分析

1、卓越亞馬遜物流分析報(bào)告一、亞馬遜的發(fā)展歷史業(yè)馬遜網(wǎng)絡(luò)書店成立于1994年7月，業(yè)馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的創(chuàng)辦人兼 CEO貝 佐斯的目標(biāo)是在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)扮演一個(gè)關(guān)鍵的角色，基于與消費(fèi)者互信與回饋快速的基礎(chǔ)上發(fā)展成為雙贏的關(guān)系。終于在 1995年7月開始營(yíng)運(yùn)，并且向美國(guó)50 州，世界上45個(gè)國(guó)家開始送書，過(guò)了半年多后，搬到現(xiàn)在的辦公室。業(yè)馬遜網(wǎng) 絡(luò)書店成立至今年為止，總計(jì)銷售已達(dá)全球180個(gè)國(guó)家，超過(guò)1200萬(wàn)人。業(yè)馬遜公司是個(gè)典型的面對(duì)消費(fèi)者的零售網(wǎng)站（B2C）。業(yè)馬遜公司最初是個(gè)網(wǎng)上書店，但現(xiàn)在產(chǎn)品種類已經(jīng)擴(kuò)大至音像光盤、錄像帶、化妝用品、寵物用 品及雜貨等，并提供拍賣及問候卡片等服務(wù)，它正努力成為全球最

2、大的網(wǎng)上零售 商。業(yè)馬遜網(wǎng)上書店2002年底開始贏利，這是全球電子商務(wù)發(fā)展的福音。美國(guó) 業(yè)馬遜網(wǎng)上書店經(jīng)歷了 7年的發(fā)展歷程。到2002年底全球已有220個(gè)國(guó)家的4000 萬(wàn)網(wǎng)民在業(yè)馬遜書店購(gòu)買了商品，業(yè)馬遜為消費(fèi)者提供的商品總數(shù)已達(dá)到40多萬(wàn)種。隨著近幾年來(lái)在電子商務(wù)發(fā)展受挫，許多追隨者紛紛倒地落馬之時(shí)，業(yè)馬遜卻頑強(qiáng)地活了下來(lái)并脫穎而出，創(chuàng)造了令人振奮的業(yè)績(jī)：2002年第三季度的凈銷售額達(dá)8.51億美元，比上年同期增長(zhǎng)了 33.2%;2002年前三個(gè)季度的凈銷售 額達(dá)25.04億美元，比上年同期增長(zhǎng)了 24.8%。雖然2002年前三個(gè)季度還沒有贏 利，但凈虧損額為1.52億美元，比上年同期減

3、少了 73.4%, 2002年第四季度的 銷售額為14.3億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)300萬(wàn)美元，是第二個(gè)盈利的季度。業(yè)馬遜 的扭虧為盈無(wú)疑是對(duì) B2C電子商務(wù)公司的巨大鼓舞。為什么在電子商務(wù)發(fā)展普 遍受挫時(shí)業(yè)馬遜的旗幟不倒？是什么成就了業(yè)馬遜今天的業(yè)績(jī) ？亞馬遜的快速發(fā) 展說(shuō)明了什么？帶著這一連申的疑問和思索探究業(yè)馬遜的發(fā)展歷程后，經(jīng)過(guò)研究 后驚奇地發(fā)現(xiàn)，正是被許多人稱為是電子商務(wù)發(fā)展瓶頸”和最大障礙的物流拯救 了業(yè)馬遜，是物流創(chuàng)造了業(yè)馬遜今天的業(yè)績(jī)。那么通過(guò)業(yè)馬遜的生存和發(fā)展經(jīng)歷 的研究帶給我們現(xiàn)在的物流企業(yè)哪些有益的啟示呢？我們從以下分析中可以得出答案下面我主要從業(yè)馬遜的物流管理方式、物流管理特

4、色及帶給我的一些啟示等 方面來(lái)進(jìn)行分析。二、亞馬遜的物流管理方式圖l-2b電子商務(wù)的概念模型交易主體交易事務(wù)電子市場(chǎng)11圖1:電子商務(wù)概念模型但這給了早期的電子商務(wù)公司的購(gòu)物流程大都是： 商品展示（消費(fèi)者下訂單）一一支 付 進(jìn)貨 倉(cāng)庫(kù)中轉(zhuǎn) 送貨（消費(fèi)者手中）。這樣，無(wú)論是卓越還是其他 公司都必須解決，貨物如何在消費(fèi)者面前展現(xiàn)、消費(fèi)者如何下訂單、貨款如何支 付、貨物如何送到消費(fèi)者手中等問題。基丁網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的電子商務(wù)對(duì)丁信息流（展 示產(chǎn)品、訂單流程）的解決駕輕就熟，而支付手段及物流配送，尤其在信用卡還 未發(fā)展、物流環(huán)境還不完善的消費(fèi)市場(chǎng)，這兩個(gè)問題該如何解決？尤其是支付手 段的解決更為重要，畢竟那時(shí)

5、消費(fèi)者對(duì)丁看不見摸不著的電子商務(wù)充滿了懷疑， 采用銀行轉(zhuǎn)賬、款到付貨的支付方式，這無(wú)疑會(huì)影響消費(fèi)者購(gòu)物的熱情， 延長(zhǎng)原 本就不快的消費(fèi)者等待時(shí)間。采用貨到付款的支付方式，盡可能多地將對(duì)電子商 務(wù)公司信任度低或是怕麻煩的消費(fèi)者網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)。它還將消費(fèi)者購(gòu)物的流程縮減 為：展示（消費(fèi)者下訂單）一一進(jìn)貨一一倉(cāng)庫(kù)中轉(zhuǎn)一一送貨（消費(fèi)者手中，同時(shí) 支付）四個(gè)步驟。雖然貨到付款的支付方式并非由卓越網(wǎng)第一個(gè)使用，生產(chǎn)*望府商#產(chǎn)曲供鯉商村一北玲電*!7與忙.半W卓越業(yè)馬遜從消費(fèi)者角度出發(fā)的一個(gè)思考的新起點(diǎn)圖2:業(yè)馬遜物流模式圖1. 自建配送中心在業(yè)馬遜配送的商品“運(yùn)送日期” 一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不

6、是發(fā)貨日期。因?yàn)楹螘r(shí)送到，這才是客戶最關(guān)心的問題。因此降低成本，實(shí)現(xiàn)訂 單快速交付，提高配送服務(wù)質(zhì)量，成了業(yè)馬遜的目標(biāo)。在公司創(chuàng)立后的第三年， 業(yè)馬遜就開始投資自建物流配送中心。 目前，業(yè)馬遜在美國(guó)的11個(gè)州建有19個(gè) 配送中心，在英、法、德等歐洲國(guó)家，以及日本、中國(guó)等業(yè)洲國(guó)家都建有配送中 心。同時(shí)通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）,顧客可以隨時(shí)查詢訂購(gòu)狀況、追蹤自 己的包裹。自建物流中心也是卓越業(yè)馬遜一個(gè)基丁消費(fèi)者需求和體驗(yàn)出發(fā)的“非常規(guī)”舉措。卓越業(yè)馬遜認(rèn)為，這種直接物流分配模式對(duì)丁B2C網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，雖然可能意味著增加成本，但對(duì)丁全程掌控消費(fèi)者的體驗(yàn)來(lái)說(shuō)卻至關(guān)重要。由丁購(gòu) 物沒有地域限制是電子商

7、務(wù)的一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)力，因此如何打破消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的 地域局限便是這類公司必須思考的問題。卓越業(yè)馬遜在繼北京之后乂分別在上海 （后遷至蘇州）、廣州建立了倉(cāng)庫(kù)，這樣的布局不僅滿足了業(yè)務(wù)量較高的當(dāng)?shù)叵?費(fèi)者的需求，更關(guān)鍵的是，有利丁卓越業(yè)馬遜對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的覆蓋、布局與協(xié)調(diào)。 目前，卓越業(yè)馬遜已完成了對(duì)全國(guó)一、二、三級(jí) 30多個(gè)城市的覆蓋，三地倉(cāng)庫(kù) 的建立大大縮短了配送時(shí)間和配送成本。業(yè)馬遜配送特點(diǎn)：按商品類別設(shè)立配送中心業(yè)馬遜的配送中心按商品類別設(shè)立，不同的商品由不同的配送中心進(jìn)行配 送。這樣做有利于提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度， 使作業(yè)組織簡(jiǎn)單化、規(guī)范化, 既能提高配送中心作業(yè)的效率，乂可降低配送中心

8、的管理和運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用。降低庫(kù)存、提高周轉(zhuǎn)只做200種最受歡迎的暢銷書庫(kù)存，而且是在顧客下訂單后，才從出版商那 里進(jìn)貨。購(gòu)書者以信用卡向業(yè)馬遜付款，而業(yè)馬遜卻在圖書售出 46天后才與出 版商結(jié)賬。這使業(yè)馬遜可以節(jié)省巨大的采購(gòu)和存儲(chǔ)成本，并極大地優(yōu)化了公司現(xiàn) 金流。組合包裝，靈活配送建議顧客在訂貨時(shí)，對(duì)現(xiàn)貨和需要等待的商品做不同訂單處理， 這樣在發(fā)運(yùn) 時(shí)，承運(yùn)人將來(lái)自不同顧客、相同類別，且配送中心也有現(xiàn)貨的商品組合在同一 貨車內(nèi)發(fā)運(yùn)，從而縮短顧客等待時(shí)間，也擴(kuò)大了運(yùn)輸批量，提高運(yùn)輸效率，降低 運(yùn)輸成本。在送貨方式上，也為顧客提供多種選擇，并按照送貨期限設(shè)定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。 靈 活的配送政策使顧客購(gòu)買方便。降

9、低退貨比率在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)就嚴(yán)格把關(guān)，盡量符合顧客需求，以此從源頭規(guī)避較高的退 貨率。有些網(wǎng)站為了減少訂單流失會(huì)故意將取消訂單流程設(shè)計(jì)得十分復(fù)雜，但在業(yè)馬遜取消訂單很容易。而客戶在業(yè)馬遜訂購(gòu)商品后，如果到真正開始發(fā)售配送 時(shí)價(jià)格出現(xiàn)下調(diào)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將已生成的訂單價(jià)格下掉，保障了客戶的利益。傳統(tǒng)書店的退書率一般為25%40%,而業(yè)馬遜的退書率只有0.25%。極低 的退貨率不僅減少了退貨成本，也保持了較高的顧客服務(wù)水平，并取得良好的商 業(yè)信譽(yù)。高科技含量的配送中心的建立和運(yùn)營(yíng)，極大地增強(qiáng)了業(yè)馬遜的整體競(jìng)爭(zhēng)力。 例如，依托信息管理系統(tǒng)，高效率地分揀商品；在各配送中心之間，擁有統(tǒng)一的、 集中的物流配送網(wǎng)

10、絡(luò)等等。隨著運(yùn)作效率的提高，業(yè)馬遜平均存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到 19.4次，而沃爾瑪?shù)倪@一指標(biāo)僅為7次。這使得業(yè)馬遜可以節(jié)省巨大的采購(gòu)和存 儲(chǔ)成本，并極大地優(yōu)化了該公司的現(xiàn)金流。2. 與第三方物流公司合作除自建物流配送中心外，業(yè)馬遜還與許多第三方物流公司開展合作。 業(yè)馬遜 通過(guò)“郵政注入”減少送貨成本。即使用自己的貨車或由獨(dú)立的承運(yùn)人將整卡車 的訂購(gòu)商品從業(yè)馬遜的倉(cāng)庫(kù)送到當(dāng)?shù)剜]局的庫(kù)房，再由郵局向顧客送貨。這樣就可以免除郵局對(duì)商品的處理程序和步驟，為郵局發(fā)送商品提供便利條件，也為自己節(jié)省了資金。首先，這種方式能將物流業(yè)務(wù)從網(wǎng)站的主體業(yè)務(wù)中剝離，最大限度地降低了物流給網(wǎng)站所帶來(lái)的成本壓力，并使網(wǎng)站集中優(yōu)勢(shì)

11、資源進(jìn)行市場(chǎng)開 發(fā)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次它將配送外包給專業(yè)的第三方物流公司，增強(qiáng)網(wǎng)站在 國(guó)內(nèi)眾多的十線配送上的物流能力。同時(shí)具有靈活的擴(kuò)展性,開拓新的區(qū)域只要 在該地區(qū)選擇優(yōu)質(zhì)的物流提供商即可完成區(qū)域布局，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程物流配送服務(wù)。在美國(guó)，業(yè)馬遜的配送業(yè)務(wù)主要通過(guò)外包給 FedEx、 UPS和DHL來(lái)完成。2000年，業(yè)馬遜與網(wǎng)絡(luò)快運(yùn)公司 K達(dá)成合作協(xié)議，推出1小時(shí)內(nèi) 將書、光盤和玩具等商品交付給顧客的服務(wù)。2002年，與Borders書店合作，允許顧客到該店在全美范圍內(nèi)的365家書店 和音樂店取書、音樂CD盤和DVD盤，業(yè)馬遜收取一定傭金。3. 信息技術(shù)的投入業(yè)馬遜的物流配送中心擁有極高的科技含

12、量，大規(guī)模的 IT技術(shù)投入使得業(yè) 馬遜能夠迅速處理每一張客戶訂單，雖然日均發(fā)貨幾十萬(wàn)筆訂單，高峰期甚至超 過(guò)900萬(wàn)份訂單，但差錯(cuò)率很低。另一方面，信息技術(shù)的先進(jìn)性使業(yè)馬遜能降低物流、提高配送效率，使業(yè)馬遜有能力不斷降低免費(fèi)配送的最低門坎。2005年他們推出了會(huì)員制項(xiàng)目Amazon Prime,每年只需繳納會(huì)費(fèi)79美元（日本為3900日元；英國(guó)為48英鎊；德國(guó)為 29歐元；法國(guó)為49歐元），就可享受無(wú)限次的兩日內(nèi)快遞服務(wù)。每件商品另加 3.99美元，即可升級(jí)為一日內(nèi)送達(dá)。三、亞馬遜的物流管理特色1. 零庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)零庫(kù)存的好處是顯而易見的。如果企業(yè)能夠在不同環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的話， 例 如庫(kù)存占有資金

13、的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款；加快資金周轉(zhuǎn)；庫(kù)存管理成本的降 低等等。業(yè)馬遜通過(guò)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)庫(kù)存的有效控制。業(yè)馬 遜公司的庫(kù)存圖書很少，維持庫(kù)存的只有200種最受歡迎的暢銷書。一般情況下， 業(yè)馬遜是在顧客買書下了訂單后，才從出版商那里進(jìn)貨。購(gòu)書者以信用卡向業(yè)馬 遜公司支付書款，而業(yè)馬遜卻在圖書售出 46天后才向出版商付款，這就使得它 的資金周轉(zhuǎn)比傳統(tǒng)書店要順暢得多。2. 預(yù)測(cè)式響應(yīng)訂單在過(guò)去，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理多是被動(dòng)地反映消費(fèi)者的需求， 消費(fèi)者下了訂單， 由訂單帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈滿足消費(fèi)者的需求。然而，良性供應(yīng)鏈管理的精髓則是通 過(guò)預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求，主動(dòng)反應(yīng)訂單。互聯(lián)網(wǎng)在這方

14、面極具優(yōu)勢(shì)，而業(yè)馬遜就是 通過(guò)后臺(tái)系統(tǒng)將這個(gè)優(yōu)勢(shì)最大化。3. 高效的倉(cāng)儲(chǔ)管理在倉(cāng)儲(chǔ)管理方面，卓越業(yè)馬遜有著北京、蘇州、成都和廣州等大的倉(cāng)儲(chǔ)中心， 可以說(shuō)這是公司庫(kù)存能夠得以保障的原因之一。 企業(yè)在庫(kù)存方面的管理好壞直接 關(guān)系到企業(yè)自身利益的多少，一個(gè)好的庫(kù)存管理方式直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展速 度。卓越業(yè)馬遜在庫(kù)存管理方面并沒有選擇像淘寶網(wǎng)那樣的零庫(kù)存的方式，而是采取自己建立庫(kù)存基地，然后自己管理的模式，當(dāng)然這種方式能夠取到對(duì)消費(fèi)者 相對(duì)負(fù)責(zé)的作用，但這同時(shí)也為企業(yè)帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存量的多少對(duì)于企業(yè) 的發(fā)展會(huì)帶來(lái)大的影響。 而在卓越業(yè)馬遜，他有著一套自己的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)， 通過(guò)對(duì)客戶過(guò)去購(gòu)買行為的

15、分析，來(lái)預(yù)測(cè)自己庫(kù)存中所需貨物的數(shù)量。 從一定程 度上來(lái)看，數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)為企業(yè)的庫(kù)存管理取到了巨大的作用，但預(yù)測(cè)的失誤常 常也會(huì)給企業(yè)自身帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)損失等影響。把業(yè)馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)與圖書館相比，圖書館主要是分類排放圖書，這種圖書管理都是為了方便消費(fèi)者或讀者查找和挑選。 采用分類法排列圖書在圖書的入庫(kù)上架 的工作中很大程度地加大了書店和圖書館工作人員的工作量。圖書館流通部的勤工儉學(xué)崗位的主要的工作就是幫助書庫(kù)的老師將學(xué)生還回來(lái)的書上架，圖書上架的工作都是很復(fù)雜的，因此每年招學(xué)生工幫忙，而每天流通部還回的圖書數(shù)量卻 并不是很多。說(shuō)到業(yè)馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)，要用到“長(zhǎng)尾理論”來(lái)闡釋。長(zhǎng)尾理論是指商業(yè)和文化 的未

16、來(lái)不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個(gè)代表 暢銷商品”的頭部；而是那條代表 冷門 商品”經(jīng)常為人遺忘的長(zhǎng)尾。舉例來(lái)說(shuō)，一家大型書店通?？蓴[放10萬(wàn)中暢銷書， 但業(yè)馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的圖書銷售額中，有四分之一來(lái)自排名這10萬(wàn)以后的書籍。這些 冷門”書籍的銷售比例正以高速成長(zhǎng)，預(yù)估未來(lái)可占整個(gè)書市的一半。對(duì)于倉(cāng)庫(kù)中，幾十萬(wàn)中，甚至幾白萬(wàn)種圖書，要想達(dá)到高效流通，這種分類 排放法明顯OUT了。因?yàn)榉诸悢[放配合數(shù)字檢索會(huì)使圖書出庫(kù)的工作效率大大 提升，然而卻使圖書入庫(kù)的工作效率大大地降低，最終整個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理的效率反而 很低。以往書業(yè)物流倉(cāng)庫(kù)圖書的存放都是檔案式管理方式，即擺放的標(biāo)準(zhǔn)是按產(chǎn)品 分類、外形、購(gòu)買頻率等特性，將

17、貨品固定在某處。相似于分類排放法。在卓越 流程再造之前，業(yè)馬遜也不例外。但現(xiàn)在，卓越業(yè)馬遜對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程將進(jìn)行了改革，產(chǎn)品擺放的標(biāo)準(zhǔn)由之前 的檔案化管理改為隨機(jī)擺放，這完全是按照美國(guó)業(yè)馬遜的模式和流程設(shè)置的。 所 有的貨物都是按照節(jié)省空間的原則隨機(jī)擺放，以一個(gè)絨毛玩具為例，在產(chǎn)品入庫(kù) 時(shí)，庫(kù)房管理員首先找到存放母嬰產(chǎn)品的區(qū)域， 但不必固定到某一個(gè)貨架，而是 可找一個(gè)空檔（譬如在嬰兒車之間）將其擺放好，并用電子槍將其位置上的編碼 和絨毛玩具編碼掃描。當(dāng)有消費(fèi)者選購(gòu)一本奧特曼漫畫和一個(gè)絨毛玩具時(shí)，配貨員從一個(gè)入口進(jìn) 入，輸入其想要的貨品代碼，計(jì)算機(jī)就會(huì)自動(dòng)幫他找出一條最優(yōu)的道路， 帶他找 到奧特曼

18、和那個(gè)存放在嬰兒車空檔間的絨毛玩具。這樣的改變，大大節(jié)約了庫(kù)房空間，更重要的是，最快地滿足了消費(fèi)者的需求。這種雜亂無(wú)意的擺放，既能提 高分揀工人的效率，也能提高訂單配置工人的效率。4. 以消費(fèi)者滿意度為考評(píng)指標(biāo)對(duì)第三方物流的管理比如，卓越業(yè)馬遜在選擇第三方物流方時(shí)， 就首先根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和 訂單量來(lái)選擇在不同地區(qū)合作的第三方物流方的數(shù)量；同時(shí)，在確定合作方后， 乂根據(jù)地區(qū)差異確定績(jī)效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)經(jīng)濟(jì)落后地的合作方，更重視考核物品的損壞程度；對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)，如北京的合作方，則關(guān)注考核消費(fèi)者更在意 的快速和準(zhǔn)時(shí)指標(biāo)。卓越業(yè)馬遜在對(duì)第三方物流公司的管理方面，包括對(duì)物流供應(yīng)商的選擇、財(cái) 務(wù)

19、管理、質(zhì)量管理等，以及實(shí)現(xiàn)訂單分拆等新業(yè)務(wù)要求時(shí)， 均采取了以消費(fèi)者滿 意度為考評(píng)指標(biāo)。這樣做的意義在于，一方面企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)和需求的 即時(shí)掌控和跟蹤服務(wù)，另一方面，也有利于最大限度在滿足消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)有 效地控制成本、提高運(yùn)營(yíng)管理效率。訂單拆分2006年4月，卓越業(yè)馬遜推出了 “訂單拆分服務(wù)”，即消費(fèi)者可一次購(gòu)齊 所需商品（包括預(yù)售和缺貨商品）,并可自由選擇“用最快方式拆分訂單發(fā)貨” 的功能。之前，假設(shè)消費(fèi)者想購(gòu)買一本缺貨的圖書和一張有貨的C D,他只有兩個(gè)選擇：要么這次他只買一張 CD,等圖書到貨時(shí)再次購(gòu)買（他得始終記得這本 書）；要么他只能一次購(gòu)買，等到圖書到貨一并送來(lái)。但訂單拆分功能的推出， 使該消費(fèi)者有了新的選擇，他可以一次購(gòu)買這本圖書和CD并選擇分拆送貨，也就是說(shuō)，他在收到CD后，再次收到圖書。實(shí)現(xiàn)定單分拆，對(duì)信息系統(tǒng)來(lái)說(shuō)沒有太大困難，但對(duì)物流體系的考驗(yàn)卻很大， 卓越業(yè)馬遜必須準(zhǔn)確知道自己的貨物存放地點(diǎn)，以及怎樣分拆最優(yōu)。在解決后一問題上，卓越業(yè)馬遜實(shí)行了以消費(fèi)者期望值為判斷標(biāo)準(zhǔn)的方法，即由消費(fèi)者自己決定，是分拆還是集齊配送。由于并非所有消費(fèi)者都愿意等待， 因此這種決定方 式不僅避免了過(guò)去單一的配送模式， 大大提高了顧客滿意度，也為企業(yè)帶來(lái)了方 便。四、亞馬遜物流的啟示1. 啟示一