企業(yè)戰(zhàn)略控制

1、企業(yè)戰(zhàn)略控制一）戰(zhàn)略失效及對策企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之篇戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型.一項戰(zhàn)略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高，這是因禹新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。度過早期失效彳爰，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底

2、部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當處於偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應(yīng)該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。度過偶然失效期彳爰，隨著時間的推移，由於外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“晚期失效”階段。此時，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化， 調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略， 積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略。戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，焉制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期時失效的階段來回折騰，

3、又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。二）戰(zhàn)略控制的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個基本矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略的實施結(jié)果并不一定與預(yù)定的戰(zhàn)略目標相一致，筐生這種偏差的原因很多，主要有三個方面的原因：1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機會或意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。2、企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補充和完善。3、 在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變

4、化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預(yù)期目標。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略計劃目標彥生偏差等。對以上企業(yè)活動與預(yù)定的戰(zhàn)略目標偏離的情況，如果不及時采取措施加以糾正的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就無法順利實現(xiàn)，要使企業(yè)戰(zhàn)略能夠不斷順應(yīng)變化著的內(nèi)外環(huán)境，除了使戰(zhàn)略決策具有應(yīng)變性外，還必須加強對戰(zhàn)略實施的控制。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)禹達到目標所進 行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略彳爰的企業(yè)績效，把它與既定的 戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析筐生偏差的原因，糾正偏 差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得

5、以實現(xiàn)。三）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內(nèi)容有：1， 設(shè)定績效標準。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及資訊等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作禹戰(zhàn)略控制的叁照系。2， 績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。3， 設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。5， 激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與

6、自評價的積極性，以保證 企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1)? 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制雖然處於戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。2)? 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行焉能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制能力強，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較禹大膽的、風(fēng)險較大的戰(zhàn)略決策，

7、若相反，則只能做出較禹穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。3)?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制與評價可禹戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對於提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。4)?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，禹戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。四)戰(zhàn)略控制的基本特徵戰(zhàn)略控制的基本特徵主要有以下幾個方面，它是對戰(zhàn)略控制的一些基本的要求：1、 保證適宜性判斷并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的，首先要求這個戰(zhàn)略具有實現(xiàn)公司既定的財務(wù) 和其他目標的良好的前景。因此，適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處於公司希望經(jīng)營的領(lǐng)域，必須具有與公司到的哲學(xué)相協(xié)調(diào)的文化，如果

8、可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認的方式弭補公司現(xiàn)有的缺陷。2、 保證可行性可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認真考慮企業(yè)能否成功的實施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術(shù)、訣竅和組織優(yōu)勢，換言之，企業(yè)是否有有效實施戰(zhàn)略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過聯(lián)合發(fā)展達到可行的目的。特別是管理層必須確定實施戰(zhàn)略要采取的初始的實際步驟。3、 保證可接受性可接受性強調(diào)的問題是：與公司利害攸關(guān)的人員，是否對推薦的戰(zhàn)略非常滿意， 并且給與支援。一般來說 ，公司

9、越大，對公司有利害關(guān)系的人員就越多。要保證得到所有的利害相關(guān)者的支援是不可能的，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經(jīng)過最主要的利害相關(guān)者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關(guān)者的反對意見。4、 調(diào)節(jié)整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn) 略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局

10、部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。5、 適應(yīng)多樣性和不確定性戰(zhàn)略具有不確定性。公司的戰(zhàn)略只是一個方向，其目的是某一點，但其過程可能是完全沒有規(guī)律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰(zhàn)略就具有多樣性。同時，雖然經(jīng)營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權(quán)威的，但在實施過程中由於環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時的調(diào)整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應(yīng)多樣性和不確定性的特徵。6、 保持彈性和伸縮性戰(zhàn)略控制中如果過度控制，頻繁干預(yù)，容易引起消極反應(yīng)。因而針對各

11、種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰(zhàn)略目標的一致性，就可以有較大的回旋的馀地而具有伸縮性。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控 制。五）戰(zhàn)略控制有效的條件企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的有效需要有一定的條件，主要如下：1， 必須要有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃篇依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃越明確、完整和全面，具控制的效果就有可能越好。2， 健全的組織機構(gòu)。組織機構(gòu)是戰(zhàn)略實

12、施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結(jié)構(gòu)越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。3， 得力的領(lǐng)導(dǎo)者。高層管理者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的物件，因此要選擇和培訓(xùn)能夠勝任新戰(zhàn)略實施的得力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。4， 優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導(dǎo)，這對於戰(zhàn)略實施的控制是最禹理想的，當然這也是戰(zhàn)略控制的一個難點。六）影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢在制定和實施戰(zhàn)略的過程中，必須同時考慮現(xiàn)有的定量分析因素、資訊上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是

13、企業(yè)的內(nèi)部的特點，正是這些特點才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個公司有所差異。另一些因素由於受到行業(yè)性質(zhì)和環(huán)境的制約，則使一個行業(yè)中的 企業(yè)戰(zhàn)略較禹相似。無論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn)略控制的因素可以分篇三類：需求和市場資源和能力組織和文化這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當前的經(jīng)營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢：1， 更加重視質(zhì)量、價值和顧客滿意。不同的需求驅(qū)動因素（如便利、地位、風(fēng)格、屬性、服務(wù)等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色。現(xiàn)代的顧客在做出購買決策時更加重視質(zhì)量和價值。一些卓有成效的公司致力於提高質(zhì)量，同時降低成本，它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。2， 更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和

14、競爭導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)關(guān)注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程轉(zhuǎn)向關(guān)系建設(shè)，和企業(yè)的關(guān)聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。3,更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自禹政的部門轉(zhuǎn)向一系列的基本業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。4， 更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴張，無國界經(jīng)營成篇發(fā)展潮流。當企業(yè)進入國外市場時，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)風(fēng)氣去適應(yīng)當?shù)氐挠?響力量。企業(yè)必須從全球化的角度進行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計劃和實施卻是區(qū)域化、當?shù)鼗?， 更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)路組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會意識到無論他們多麼大，他們已經(jīng)失去了保證成功的某些資源和能力?？紤]到完整的價值鏈，他

15、們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時間用於設(shè)計戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)路組織上，以此形成競爭優(yōu)勢。6， 更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其影響。任何組織都存在利用權(quán)勢實現(xiàn)個人或集團利益現(xiàn)象，在許多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權(quán)勢決定的?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們在目標、 價值觀念 、 利害關(guān)系 、 職責(zé)和認識上的分歧，同時彼此對對方由控制權(quán)，在某種程度上依賴對方。七）戰(zhàn)略控制的方式從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分篇如下三類：1， 事前控制。在戰(zhàn)略實施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準彳爰才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準

16、同意才能開始實施，所批準的內(nèi)容往往也就成禹考核經(jīng) 營活動績效的控制標準，這種控制多用於重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。由於事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預(yù)測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響彥出的 結(jié)果。（ 2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。（ 3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。2,事彳爰控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之彳爰，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標準相比較，這種

17、控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程式和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之彳爰，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。事彳爰控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行禹和目標導(dǎo)向等形式。（1）聯(lián)系行即對員工的戰(zhàn)略行禹的評價與控制直接同他們的工作行禹 聯(lián)系掛金勾。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行 動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時，通過行動評價的反饋資訊修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。（ 2） 目標

18、導(dǎo)向。即讓員工叁與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行篇對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，禹戰(zhàn)略推進增添動力3， 隨時控制。即程序控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中彥生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。應(yīng)當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當中它們是被隨時采用的。從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分篇如下兩類：1,避免型控制。即采用適當?shù)氖侄危共贿m當?shù)男杏頉]有姓生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風(fēng)險減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項活動，以此來消除有關(guān)的控制活動。2,開關(guān)型控制。開關(guān)型控制又稱禹事中控制或行與不行的控制。其原理是:在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似於開關(guān)的開與止。開關(guān)控制方法的具體操作方式有多種：（ 1） 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對戰(zhàn)略活動進行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行禹符合既定標準。2） 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調(diào)節(jié)自己的行篇，以便和諧