(完整word版)淺析中國建設(shè)銀行績效考核制度

1、淺析中國建設(shè)銀行績效考核制度經(jīng)濟資本作為當(dāng)今國際銀行業(yè)的風(fēng)險管理文化和先進(jìn)管理工具， 正在受到國內(nèi)商業(yè)銀行 的重視，各家銀行的改革和轉(zhuǎn)型無不將經(jīng)濟資本理念的引入和實務(wù)運作作為改革的一項核心 工作。經(jīng)濟資本能夠以推測的數(shù)值直觀而比較準(zhǔn)確地反映銀行承擔(dān)風(fēng)險和覆蓋風(fēng)險的能力， 能夠通過經(jīng)濟增加值（EVAEVA）以及風(fēng)險調(diào)整資本收益率（RAROCRAROC 等量化指標(biāo)反映銀行不同機構(gòu) 部門、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品、不同客戶的價值創(chuàng)造能力。因此，經(jīng)濟資本不僅是銀行科學(xué)風(fēng) 險管理體系的基礎(chǔ)， 更在績效評價和考核體系中發(fā)揮著核心作用。 我國商業(yè)銀行已初步搭建 了績效考核體制架構(gòu)，在實際操作上因各行情況不同而各具

2、特色。（一）從單一、分散的規(guī)模考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營考核隨著績效考核對銀行業(yè)績的提升 作用日益顯現(xiàn)，商業(yè)銀行對績效考核工作越顯重視，考核內(nèi)容也從最初單純的存貸款規(guī)模、 年末利潤指標(biāo)達(dá)成率等簡單目標(biāo)或者時點效應(yīng)， 發(fā)展到以利潤考核為核心、 以資產(chǎn)質(zhì)量為剛 性指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展計劃完成率的綜合經(jīng)營考核。（二）突出量化考核，由定性考核為主向定量考核為主轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行現(xiàn)行的績效考核主要是以經(jīng)營目標(biāo)為考核內(nèi)容， 即目標(biāo)管理法， 其特點是進(jìn)一步量化、 細(xì)化對經(jīng)營單位及營銷團(tuán) 隊和人員的考核，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中， 以量化的形式設(shè)定考核 指標(biāo)，按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加 （扣）分，按指標(biāo)權(quán)重計算

3、實際得分， 根據(jù)得分情況分配績效 。（三）開始建立質(zhì)量型績效考核機制商業(yè)績效考核機制正處在外延式數(shù)量型管理向內(nèi)涵式質(zhì)量型管理的轉(zhuǎn)變過程之中。 盡管目前仍對存貸規(guī)模進(jìn)行考核， 但考核指標(biāo)已由過去的時 點 余額轉(zhuǎn)向日均存貸款余額、增長率（額） 、貢獻(xiàn)度及市場份額等相對指標(biāo)?？己酥笜?biāo)體系則 轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫ɡ麧櫩傤~、中間業(yè)務(wù)收入及占比、費用控制等） 、質(zhì)量（不良貸款余額、不良 資產(chǎn)現(xiàn)金清收等） 、業(yè)務(wù)規(guī)模（各類存貸款、發(fā)卡量等）的均衡考核，并且效益類 指標(biāo)權(quán)重 斷上升， 形成了以效益為中心的績效考核機制。 商業(yè)銀行在績效考核機制上的轉(zhuǎn)變， 在一定 程度上折射出銀行的經(jīng)營理念： 一是資產(chǎn)質(zhì)量理念。 對資產(chǎn)

4、質(zhì)量指標(biāo)的日益注重， 是近年來 商業(yè)銀行績效考核機制的重要轉(zhuǎn)變之一。 首先，突出了資產(chǎn)質(zhì)量在整個考核體系中所占的權(quán) 重；其次，資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)不斷細(xì)化，由單純強調(diào) “雙降 ”發(fā)展到考核現(xiàn)金清收率、表內(nèi)外抵 債資產(chǎn)變現(xiàn)及風(fēng)險資本總量等。 資產(chǎn)質(zhì)量理念的強化有助于引導(dǎo)商業(yè)銀行注重風(fēng)險防范，增強經(jīng)營活動的安全穩(wěn)健性。二是結(jié)構(gòu)調(diào)整理念。 為調(diào)整收入結(jié)構(gòu)， 轉(zhuǎn)變盈利模式， 商業(yè)銀行在效益類指標(biāo)中加大了對中間業(yè)務(wù)收入的考核， 同時為促進(jìn)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展， 近年來商業(yè)銀行正不斷加大零售業(yè)務(wù)考核的 比重。三是資本約束理念。 近年來， 商業(yè)銀行的績效考核除了繼續(xù)對風(fēng)險資產(chǎn)總量進(jìn)行考核外， 已 開始引入資本約束理念， 對

5、利潤的計算按資本收費后的來考核， 經(jīng)濟資本的增量預(yù)算， 由此強化了經(jīng)濟資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束， 有利于抑制規(guī)模的盲目 擴張，為銀行向集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變奠定理念基礎(chǔ)。二、我國績效考核機制存在的缺陷（一）理念缺陷 忽視管理效率和管理質(zhì)量 商業(yè)銀行績效考核機制的理念缺陷主要體現(xiàn)在忽視管理質(zhì)量和管 理效率 ，導(dǎo) 致規(guī)模擴張這就要求業(yè)務(wù)發(fā)展服 從于盲目、約束弱化、激勵扭曲等問題。1 1、經(jīng)營理念仍停留在 “向規(guī)模要效益 ”上導(dǎo)致規(guī)模盲目擴張。長期以來， 不少商業(yè)銀行在績效改革方面存在一個認(rèn)識上的誤區(qū)， 認(rèn)為由存貸款規(guī)模 考核轉(zhuǎn)向利潤考核， 就是由粗放經(jīng) 營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營。 事實上， 集約化經(jīng)營的標(biāo)志是銀行

6、 能夠不斷提高投入產(chǎn)出比率， 保持較高整體運營效率； 而利潤是一個規(guī)模化指標(biāo)， 是對經(jīng)營 業(yè)績的簡單衡量， 并不能體現(xiàn)銀行的經(jīng)營效率。由于銀行經(jīng)營風(fēng)險的潛伏性和滯后性， 如果 銀行績效考核追求的只是單純的當(dāng)年利 潤總額，只要賬面貸款收益大于存款成本與 營業(yè)費 用之和，銀行就可以通過存貸款規(guī)模 的擴張實現(xiàn)當(dāng)年利潤的增長。如信貸結(jié)構(gòu)中銀行中長 期貸款所占比例超過 5050，貸款風(fēng)險的暴露有可能是幾年甚至十幾年以后的事情 。因此單 純的利潤考核并不能代表銀行已轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營， 只有當(dāng)銀行經(jīng)營管理保持較 低營業(yè)費用 率，并對利潤進(jìn)行有效風(fēng)險調(diào)整 及充分撥備后，追求利潤才是真正轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營。由此 可見

7、，商業(yè)銀行目前的績效考核仍停留在 “向規(guī)模要效益 ”的階段，尚未樹立 “向管理要 效益 ” 的經(jīng)營理念。具體表現(xiàn)在兩方面：一是績效考核中缺乏成本費用控制理念；二是績效 考核 中缺乏風(fēng)險補償理念， 表現(xiàn)在業(yè)績激勵上 “當(dāng)期兌現(xiàn) ”，導(dǎo)致 “利益即期回報， 風(fēng)險隱患留行 ”， 這種責(zé)權(quán)利的不對稱誘使 經(jīng)營人員為完成考核任務(wù)獲得獎勵而不顧經(jīng)營風(fēng)險，采取短期化 手段，將直接制約銀行的可持續(xù)發(fā)展。2 2、內(nèi)控管理考核滯后，導(dǎo)致約束弱化問題突出。內(nèi)控管理考核的嚴(yán)重滯后使得銀行不同部 門間難以發(fā)揮有效制衡， 致使短期化經(jīng)營、 違規(guī)經(jīng)營及不正當(dāng)競爭現(xiàn)象難以被及時糾正。 約 束弱化問題突出表現(xiàn)在三方面： 一是重

8、經(jīng)營業(yè)績、 輕內(nèi)控管理的傾向比較突出。 考核內(nèi)容僅 為籠統(tǒng)的內(nèi)控管理、 重大違規(guī)以及服務(wù)質(zhì)量等， 考核指標(biāo)的細(xì)化和量化不夠。 二是考核方法 上重事后懲罰，輕事前和事中考核。三是層級考核與組織架構(gòu)不 相容，被考核機構(gòu)的內(nèi)在 制衡機制難以發(fā)揮作用。3 3、單一、短期化的激勵方式，導(dǎo)致 激 勵 過 度 與 激勵不足并存。從人力資源角度講，績效考核結(jié) 果的合理運用應(yīng)與人力資源管理的其它幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格 體系、 潛能評價體系、 教育培訓(xùn)體系等緊密結(jié)合。 但目前不少商業(yè)銀行績效考核結(jié)果運用相 對孤 立、片面 ，尚 未從人 力資源管 理的角 度合理運用其考核結(jié)果， 只是將考核結(jié)果與被 考核

9、員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤， 激勵手段變成了單純的收入獎勵， 約束手段變成 單純的獎金 扣減，導(dǎo) 致短期激勵過度、長期激勵不足，營銷人員激勵過度、管理人員激 勵不足等問題。4 4、考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)， 不能體現(xiàn)和引 導(dǎo)未來績效。 目前大部分商業(yè)銀行的績效評 價仍主要依賴于傳統(tǒng)的財務(wù)評價。 盡管近兩年來考核指標(biāo)不斷完善， 形成了以效益、 質(zhì)量和 規(guī)模為主的財務(wù)指標(biāo)體系， 但尚未能建立起包括內(nèi)部運營指標(biāo)、 客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在 內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系，無法彌補財務(wù)指標(biāo)的 “滯后性 ”，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來績效。 （二）體制缺陷 管理體制嚴(yán)重滯后1 1、公司治理結(jié)構(gòu)不完善， 缺乏明

10、確清晰的發(fā)展 戰(zhàn)略。 績效考核機制作為銀行戰(zhàn)略實施的管 理系統(tǒng)，從年初的目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計 劃討論，到 年中的績 效評估及年底的綜合考評和獎 勵 ，都需圍繞銀行發(fā)展戰(zhàn)略展開。但目前不少商業(yè)銀行的績效考核還沒有明確清晰的發(fā)展 戰(zhàn)略指導(dǎo)， 對關(guān)系銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略、 理念、 組織架構(gòu)及目標(biāo)客戶定位等關(guān)鍵性因素還不 夠清晰和重視。隨著銀行業(yè)競爭的加劇，這種短期化經(jīng)營問題對商業(yè)銀行長遠(yuǎn) 發(fā)展的制約 效應(yīng)日益顯現(xiàn)， 致使績效考核的戰(zhàn)略驅(qū)動及引導(dǎo)作用無從發(fā)揮， 喪失了績效考核的戰(zhàn)略實施 目的。2 2、采取自上而下的目標(biāo)考核，考核指標(biāo)設(shè)定不合理。不少商業(yè)銀行績效考核機制仍沿用傳 統(tǒng)的計劃決策機制，采取總、分、

11、支行自上而下逐級進(jìn)行目標(biāo)考核的辦法， 下級機構(gòu)只能被 動地接受上級機構(gòu)考核。績效考核指標(biāo)主要采用指令性指標(biāo)的方式。各行為完成考核指標(biāo)， 充分體現(xiàn)業(yè)績， 往往分解指標(biāo)層層加碼， 致使基層經(jīng)營單位 “唯指標(biāo)為上 ”，無暇顧及管理質(zhì) 量和效率。3 3、為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導(dǎo)與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、 績效 考核、績效反饋幾個環(huán)節(jié)，并且重視員工的全過程參與。員工作為績效考核機制的對 象和載體， 其對考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同將直接影響到績效考核的有效性。當(dāng)前， 大部分商業(yè)銀行普遍存在 “為考核而考核 ”的現(xiàn)象， 忽視員工參與，更談不上對員工進(jìn)行績效診斷、輔導(dǎo) 與反饋。這種以數(shù)字

12、論英雄的考核辦法，重數(shù)字、輕行為，重結(jié)果、輕過程，無法提高銀行 長遠(yuǎn)績效，不利于員工能力的開發(fā)，挫傷了相當(dāng)一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。 三、完善我國商業(yè)銀行績效考核機制的建議（一 ） 正視績效考核中存在的理念缺陷和體制缺陷，逐步建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的績效管理體系1 1、一是改變 單純追求 規(guī)模、利潤的經(jīng)營理 念，適當(dāng)增加非財務(wù)指標(biāo)， 完善績效考核內(nèi)容。 同時加強發(fā)展戰(zhàn)略研究，通過對銀行優(yōu)、劣勢的分 析，明確銀行的戰(zhàn)略定位和目標(biāo) 市場 ， 形成中長期 發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)差異化競爭與結(jié)構(gòu)調(diào)整， 提高銀行經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營穩(wěn)定性； 二 是從戰(zhàn)略發(fā)展高度研究銀行組織結(jié)構(gòu)再造，積極推動機構(gòu)扁平化和業(yè)

13、務(wù)垂直化、集約化 管理 ，整 合業(yè)務(wù)流程和管理流程， 加強業(yè)務(wù)條線的垂直考核； 三是建立以科學(xué)的內(nèi)部定價系統(tǒng)、 內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)為基礎(chǔ)的經(jīng)營決策體系和管理信息系統(tǒng)， 為績效考核機制提供科學(xué)依 據(jù)和系統(tǒng)基礎(chǔ)。2 2、建立完備的績效管理體系，取代現(xiàn)有績效考核制度，并逐步改進(jìn)決策機制，樹 立以人 為 本的管理文化和嚴(yán)格的內(nèi)控理念。 一是決策體系實現(xiàn)自上而下與自下而上有 機結(jié)合 ，推 行全面預(yù)算管理，強化績效計劃的科學(xué)性、權(quán)威性和 合理性，使績效考核基礎(chǔ)由計劃為 主轉(zhuǎn)向以預(yù)算為主，增 強分支 機構(gòu)的 “自我控制”。二是強化績效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，轉(zhuǎn)變以往 “管理者中心型 ”的計劃控制文化，建立 科

14、學(xué)的 “雙向溝通型 ”管理文化，加強對行為軟目標(biāo)管理 和過程管理；三是 改革完善對內(nèi) 控 管理的考核 ，進(jìn)一步 細(xì)化、量化 內(nèi)控管理 職責(zé)，強化 事前預(yù) 防和事中監(jiān)控，實現(xiàn)風(fēng)險 控制環(huán)節(jié)的前移。3 3、樹 立 成 本 費 用 控 制 理 念 ，完 善 成 本 費 用 考 核 ，控制環(huán)節(jié)的前移。二是重視成本費用 控制問題， 加大效率比率的系統(tǒng)內(nèi)比較和同業(yè)比較。 最終從機制上克服不計成本的盲目規(guī)模 擴張，以及由此衍生出來的不正當(dāng)競爭問題。4 4、完善經(jīng)濟增加值的考核和管理。 經(jīng)濟增加值是績效考核體制的核心， 在權(quán)重設(shè)置上應(yīng)充 分 體現(xiàn)這一要求。在細(xì)化經(jīng)濟資本占用系數(shù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)改變單一資本成本率的

15、做法，研 究 不同區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品的風(fēng)險特性，并根據(jù)銀行 的戰(zhàn)略需要設(shè)置有差別的資本成本率，逐步使經(jīng)濟增加值能夠比較準(zhǔn)確地反映考核單元的價值貢獻(xiàn)，使績效評價和考核管理更為科 學(xué)。5 5、逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。強調(diào)商業(yè)銀行制定的發(fā)展戰(zhàn)略能夠引導(dǎo)各級機構(gòu)和個人 在不同考核期的工作目標(biāo)， 使績效考核成為 連接銀行長期發(fā)展與短期經(jīng)營管理的關(guān)鍵 因子。 因此， 有必要改變目前戰(zhàn)略實施與績效 考核相互脫節(jié)的局面，銀行的戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期 各個層面的工作任務(wù)，并依據(jù) 實際情況作出調(diào)整。6 6、糾正激勵約束不相容問題 ，科 學(xué)、合理地 運用績效考核結(jié)果， 完善激勵約束機制。 一 是采取多形式、 多

16、層次的員工激勵方式， 實現(xiàn)中長短期激勵 的結(jié)合。 建立以資本約 束、成 本費用控制、資產(chǎn)質(zhì)量為核心 的三位一體的風(fēng)險管理長效機制。 一是要細(xì)化并嚴(yán)格執(zhí)和 監(jiān)管力度。建立合理有效的薪酬管理體系，適時 引進(jìn)獎金延后支付、股票期權(quán)、員工持股 等激 勵方式；加強崗位分析與評價， 設(shè)置專業(yè)職位體系， 完善任職資格體系。 二是多渠道 進(jìn)行考核，確保信息傳遞渠道暢通，分析及時、準(zhǔn)確。三是強化約束糾偏機制，形成職業(yè)道 德約 束和合規(guī)經(jīng)營意識，建立自上而下和自下而上的雙向約束機制，擴大對被考核對象的 受約束面。（ 二 ） 建立外部監(jiān)管機制，有效發(fā)揮監(jiān)管導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促各經(jīng)營機構(gòu)樹立科 學(xué)發(fā)展觀 ，強化 “向管理要效益 ”的管理理念 1 1、注重發(fā)揮監(jiān)管的導(dǎo)向作用。一方面，在非 現(xiàn)場稽核 、 風(fēng)險評級中重視對績效考核機制的分析和評價， 督促建立科學(xué)的績效管理體系； 另 一方面，在現(xiàn)場稽核檢查中將績效管理機制作為內(nèi)部管理監(jiān)管的重要內(nèi)容，加強對業(yè)務(wù) 費用管理和監(jiān)控制度以及業(yè)務(wù)費用 支出的 檢查，督促 嚴(yán)格執(zhí)行 財務(wù)會計制度，完善業(yè)務(wù)費用管理和監(jiān)控制度，建立以資本約束和成 本費用控制為 “雙輪驅(qū)動 ”的理性發(fā)展機制，抑 制盲目規(guī)模擴張和非理性競爭行為。 同時， 強化對風(fēng)險調(diào)整后資本回報率、 貸款五