工作職責(zé)的相關(guān)內(nèi)容梳理

1、工作職責(zé)的相關(guān)內(nèi)容梳理工作職責(zé)梳理 目前企業(yè)內(nèi)部的職位體系建立包括職位設(shè)計(jì)與職位分析中有 兩 個(gè)方面的重要性權(quán)重很高。一是職位設(shè)計(jì)的事宜這和公司的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程 有 密切的關(guān)系；二是職位分析中的職責(zé)梳理的工作該項(xiàng)工作占據(jù)職 位 分析中 80%的重要性。前期的管理實(shí)踐中我們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間 和 精力進(jìn)行工作分析的工作并通過職位說明書的形式輸出成果。 但現(xiàn) 實(shí)的情況是工作分析中的其它 W 和 H 受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、 結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響會(huì)頻繁的發(fā)生變化從而造成維護(hù) 職位說明書的時(shí)間和本錢加大。舉個(gè)例子例如工作分析中涉及到的為什么要做涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要而事實(shí)上這些都已存在

2、任職者的頭腦中是任職者天天都在進(jìn)行的工作所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個(gè)問題說明白；再例如工作分析中涉 于從事該項(xiàng)工作的人員的任職要求。及的誰來做是關(guān)這個(gè)工作本身就涉及到知識(shí)、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容是一個(gè) 較 為寬廣的概念也即是當(dāng)今業(yè)界正在進(jìn)行的任職資格體系建立的 工作 中需要涉及的內(nèi)容 ; 還有例如工作分析中涉及到的如何做的問 題那么 會(huì)涉及到工作中的活動(dòng)程序和流程、工具和機(jī)械設(shè)備等等這 又是如 何梳理工作流程的事宜。因而基于目前中國的企業(yè)管理環(huán) 境在后期 的管理實(shí)踐中在幫助企業(yè)進(jìn)行該項(xiàng)工作時(shí)根本上不再進(jìn) 行大動(dòng)作的崗位分析的工作也不再進(jìn)行崗位說明書的編制而只是 進(jìn)行崗位職責(zé) 的梳理

3、這個(gè)小的環(huán)節(jié)。如果要進(jìn)行工作分析中的其 它內(nèi)容那么需要單 獨(dú)立項(xiàng)做為公司的一個(gè)專題進(jìn)行。例如戰(zhàn)略梳理 解決的是工作分析 中 Why 的問題；結(jié)構(gòu)優(yōu)化解決是工作分析中的for Whom 的問題 ; 任職資格體系的建立解決的是工作分析中 Who 的 問題 ; 流程再造解決 的是工作分析中 How 的問題；工作規(guī)劃與方案 解決的是工作分析中 的 When 的問題。而這些工作全部都是需要花費(fèi)精力和時(shí)間來專門進(jìn)行的?？梢妽徫宦氊?zé)的構(gòu)建只是需要解決 工作分析中的一個(gè)問題 即 Wh a t 的問題。構(gòu)建崗位職責(zé)的方法和工具有很多?？偨Y(jié)這么多年的管理實(shí) 踐 結(jié)合不同管理學(xué)者的管理經(jīng)驗(yàn)我給出的方法和工具是具備很

4、強(qiáng) 的實(shí) 操性和實(shí)用性的。以一個(gè) 500 人的企業(yè)、 10個(gè)左右的部門、 銷售規(guī) 模在 2-5 億左右的具有一定高科技實(shí)力的制造業(yè)為例其構(gòu)建職責(zé)的流程和方法及大致的時(shí)間如下步驟輸入內(nèi)容輸出組織者 / 責(zé)任人預(yù)計(jì)時(shí)間公司核心業(yè)務(wù)流程 討論并定位公司各部門關(guān)鍵職能。出現(xiàn)邊界的情形需要召集 部門領(lǐng)域負(fù)責(zé)人的討論會(huì)議各部門關(guān)鍵職能人力資源部 / 各部門負(fù)責(zé)人5 天左右2公司組織結(jié)構(gòu)梳理公司各部門崗位對(duì)于不合理設(shè)置的需要進(jìn)行討論是否合 或者去除公司按部門的崗位清單人力資源部5天左右3部門職能羅列某部門的全部工作盡可能窮盡每個(gè)部門單獨(dú)進(jìn)行利用的 法是頭腦風(fēng)暴的方式部門所有工作列表人力資源部 / 部門負(fù)責(zé)人

5、和骨干10 天左右部門全部工作列表部門職能 按照給出的部門職能模塊整理歸納提煉匯總工作并歸類到不 同的部門該合并的合并不重要的可以去除。使用的工具是魚骨圖分部門職能模塊的工作職責(zé)5分職能模塊的工作職責(zé)部門崗位清單 將歸類到模塊內(nèi)的工作再次分配到各個(gè)崗位上 細(xì)化到崗位的工作職責(zé)6還未定位的崗位職責(zé)通過不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作需要做到上下 和 左右不能重疊與交叉定稿部門職能分配到各個(gè)崗位確定后的崗位職責(zé)通過以上步驟和方法根本可以確定公司部門各個(gè)崗位的職 責(zé)。 進(jìn)行此項(xiàng)工作的幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)和考前須知有。第一流程的梳 理要到 位大體上是要準(zhǔn)確的。至于是先進(jìn)行流程的梳理還是先進(jìn) 行崗位職 責(zé)的

6、梳理可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行。在過往的經(jīng)歷 中一般會(huì)先 對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行職責(zé)梳理梳理的過程中發(fā)現(xiàn)一些邊界 的問題再和大 家就這個(gè)職責(zé)問題中涉及到的流程進(jìn)行討論界定清 楚后再繼續(xù)職責(zé) 的梳理；第二部門職能需要先界定清楚因?yàn)閸徫宦?責(zé)和部門職能是 有前后關(guān)系的部門職能沒有定位清楚崗位職責(zé)也 就無從談起。界定 部門職能那么需要理清公司的核心業(yè)務(wù)流程否那么 錯(cuò)一個(gè)就會(huì)環(huán)環(huán)出錯(cuò)。 第三那么是組織者既人力資源部的負(fù)責(zé)人對(duì) 該人的能力要求比擬高。 需要該人的經(jīng)驗(yàn)和平衡及溝通的能力同 時(shí)還需要該人對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉 和了解否那么無法輸出一個(gè)合格的崗位 職責(zé)。工作職責(zé)的劃分 管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng) 營 間接管理職責(zé)兩大類。1、生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作出的決策 對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。2、生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)但從 事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能因其工作的著力點(diǎn)不同在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)針對(duì)其不同特點(diǎn)選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。工作職責(zé)的作用和意義1、可以最大限度地實(shí)現(xiàn)