企業(yè)團隊管理的思路

1、企業(yè)團隊管理的思路我最作為一名管理者，最棘手的問題估計就是怎么管人。團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理 (collaborative management)，亦是一種參與式管理 (par-ticipative management)。組織扁平化與中層管理思路：一、中層管理的角色企業(yè)組織的變革，趨向是中層管理擔當?shù)慕巧又匾?。在一些企業(yè)中，中層管理效能得不到發(fā)揮，并非是中層管理職能的設計問題，而是因為很多中層管理者，尚未達到角色的專業(yè)度，他們還沒有明確或者適應組織變革后自己應具有的角色，所以很難擔負起公司發(fā)展中自己的職責。當今企業(yè)管理發(fā)展與組

2、織變革，對中層管理者的角色定位也在變化。企業(yè)中層管理通常應扮演的角色是：第一，建設者。中層管理位于高管層之下，很多人認為就是被動地執(zhí)行命令。事實上，企業(yè)組織的變革和企業(yè)管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔決策應變的職能。每一名中層管理者，都應了解企業(yè)的使命，領會企業(yè)戰(zhàn)略，成為上層管理的智囊參謀，成為主管領域的策劃者、建設者。好的管理中層是富有建設性的，正是他們的睿智和努力，使企業(yè)管理富有激情和靈感。第二，執(zhí)行者。企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)，有賴于堅決地落實。有效執(zhí)行對企業(yè)的生存至關重要，這是中層管理的首要任務。拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個特征：

3、一是全情投入，中層經(jīng)理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執(zhí)行技巧，不僅可以使自身問出正確的問題，建立正確流程，而且可以做出明智的決策，與員工建立信任感，達成企業(yè)預定的目標 ; 二是結(jié)盟，為了設定的目標，中層經(jīng)理人要將人力、戰(zhàn)略和運作緊密聯(lián)系起來，使員工最大地發(fā)揮他們的長處，建立清晰的藍圖，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略計劃、具體的任務分解、以及圍繞戰(zhàn)略如何指導員工。第三，溝通者。中層管理在任何組織體系中，都承擔著承上啟下、協(xié)調(diào)各方的責任，他們的工作特點就是溝通。其管理效能的取得的基本途徑是溝通。當企業(yè)發(fā)生變革時，中層管理充當溝通者的角色份量還會明顯增加。第四，協(xié)調(diào)者。中層經(jīng)理不僅要傳遞信息，還需要培養(yǎng)一種

4、習慣，傳播和弘揚企業(yè)文化，企業(yè)目標與遠景，主動尋求企業(yè)內(nèi)外、組織群體對重大決策的意見和建議，建立流程推動組織上層與基層意見的收集，將有價值的信息整合、反饋，最終實現(xiàn)組織與公眾、組織內(nèi)部各群體的和諧發(fā)展。二、企業(yè)組織發(fā)展與中層管理作用在多數(shù)企業(yè)中，組織結(jié)構一般呈現(xiàn)出三個階梯，即：經(jīng)營決策層 ( 或戰(zhàn)略規(guī)劃 ) 、職能管理層 ( 或?qū)I(yè)執(zhí)行層 ) 和一線管理層( 或現(xiàn)場操作 ) 。傳統(tǒng)組織的特點表現(xiàn)為層級結(jié)構，一個企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成一個金字塔式的形狀。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，不斷增加管理層次。不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。傳統(tǒng)管理思想更加注重高層管理者的重要的角色

5、，因為他們承擔著公司絕大多數(shù)的決策使命。如確定公司經(jīng)營大政方針、發(fā)展方向，掌握公司政策，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等。通常，關系到公司全局、長遠發(fā)展的重大問題，企業(yè)與外部協(xié)作和市場競爭有關的問題，都由高管層決策。當今企業(yè)，管理強調(diào)以人為本，基于對企業(yè)成員自我實現(xiàn)需求的滿足和尋求快速適應市場變化最優(yōu)途徑的需要，并且借助現(xiàn)代信息技術的支持，特別是計算機管理信息系統(tǒng)支持管理，分權管理成為一種普遍趨勢。在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，新型公司更加推崇管理層次減少而管理幅度的拓寬，金字塔狀的組織形式被“壓縮 ”成扁平狀的組織形式。隨著越來越多的

6、企業(yè)選擇了扁平化管理模式，在企業(yè)決策重心下移的同時，企業(yè)管理機構大幅度“瘦身”。企業(yè)職能管理部門和中層管理人員被一定程度的縮編改造，使人們產(chǎn)生一種錯覺，即中層管理制是一種累贅或擺設。事實并非如此。作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業(yè)中的作用不容忽視，如果我們不能發(fā)揮中層管理應有的作用，就會對企業(yè)的管理決策的執(zhí)行帶來很大的阻礙，另外在我們的工作中出現(xiàn)信息的扭曲和失真，企業(yè)的發(fā)展也將會面臨很大問題。組織結(jié)構的扁平化就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構，減少管理層次，

7、壓縮職能機構，增加管理幅度裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，目的在于建立一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，以發(fā)揮敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。組織扁平化后，管理層次減少，有效管理幅度增加，部門之間、部門與生產(chǎn)業(yè)務單位之間的相互依賴性和交叉作用也隨之提高，領導及管理部門的協(xié)調(diào)工作量必然大幅度增加 ; 加之不斷發(fā)展的企業(yè)管理變革，組織系統(tǒng)要面對相當多的新情況、新問題，要求中層和一線管理者具有更高素質(zhì)和能力。今天的企業(yè)管理中，中層管理作用不僅沒有消失，而且更加重要。首先，中層管理是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展，必須不斷提升企業(yè)的核心競爭力。作為一個優(yōu)秀的公司，戰(zhàn)略設計、文化建設、流程再造等都

8、是不可缺少的。但是這一切必須依賴于企業(yè)良好的執(zhí)行能力。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們協(xié)調(diào)、指揮企業(yè)執(zhí)行的能力，關系到的企業(yè)成敗。其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術決策的制定者。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地制定各項決策。組織扁平化意味著高層決策權的分解和下放，意味著組織管理必須面對市場有更好的靈活性、應變性和適應性。于是，大量的戰(zhàn)略分解決策、戰(zhàn)術運用決策、應對危機和突發(fā)事件決策，將由中層管理承擔。對企業(yè)中層管理者來說

9、，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要通過有效的戰(zhàn)術決策，提高方案的實施效率和效果，以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。最后，中層管理是高層管理者和一線管理之間的橋梁和紐帶。一方面，既要按部就班地嚴格執(zhí)行上級決策，又要靈活機動地調(diào)整和完善局部戰(zhàn)術，制定相應計劃，推動組織實施 ; 既要履行上傳下達的管理職能，又要不遺余力地做好政策宣傳、組織落實、計劃協(xié)調(diào)、員工激勵和績效考核。并在不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程的基礎上，加強對各項工作的組織、協(xié)調(diào)、領導、控制，確保執(zhí)行不走樣、不出偏差、不落俗套。另一方面，還要在切實做好與組織協(xié)調(diào)、過程控制、流程改造、管理創(chuàng)新等相關信息的收集、篩選、統(tǒng)

10、籌和反饋工作，將基層管理在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理反饋，為上級決策提供可靠的理論依據(jù)和科學參數(shù)?？梢?，中層管理是企業(yè)的“脊梁”和“中樞”，加強中層管理才是大勢所趨。三、加強對中層管理的培養(yǎng)中層管理是企業(yè)的脊梁，有著不了可替代的作用。這也就意味著企業(yè)應該重視中層領導隊伍的素質(zhì)建設，加強對中層管理的培訓教育，以充分發(fā)揮其中流砥柱的角色，在公司的整體管理中真正當好協(xié)調(diào)和平衡的“前線指揮官”。目前，在我國大多數(shù)企業(yè)中，中層管理教的教育、培養(yǎng)相對高層來說差距較大。近年來。許多知名大學開辦了面向企業(yè)家的MBA和 EMBA等高端教育課程，政府相關組織、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等機構也為企業(yè)高官層舉辦了多

11、種形式的論壇、講座。中國企業(yè)家的理論和實踐水平得以迅速的提升。正是在這種背景下，企業(yè)中層管理素養(yǎng)和能力問題才更加凸現(xiàn)出來。中國企業(yè)的中層管理大多來自本企業(yè)中業(yè)務工作中表現(xiàn)出色者或技術骨干。這些人員在公司工作時間長、技術精湛，具有一定的業(yè)務能力。但是卻缺乏管理經(jīng)驗，缺乏相關管理理論的學習和研究，他們并不能因為崗位的轉(zhuǎn)換就自動成為具有良好管理素養(yǎng)和管理能力的中堅力量，而大多數(shù)管理培訓教育尚未惠及這一群體。所以，企業(yè)管理在上下層次之間缺乏理解公式的平臺，缺乏貫徹落實的執(zhí)行能力，最終，難以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。相比之下，在世界成功企業(yè)的共同經(jīng)驗，就是高度重視對中層管理的培訓和培養(yǎng)。系統(tǒng)、務實的教育培訓目

12、的都是不斷提高中層管理的素養(yǎng)和能力，這集中在以下幾個方面：一、領悟能力。中層管理分管某一專業(yè)領域或主持某一項目，這些都是公司戰(zhàn)略的組成部分。作為局部負責人，做任何一件事以前，首先要先弄清楚組織總體戰(zhàn)略意圖，理解高官層的基本意圖，善于分解戰(zhàn)略目標。理性悟透一件事，勝過草率做十件事。中層管理必須有明確地自我意識，清晰地把握應該做，怎么做、做到何種程度等問題。二、領導能力。中層管理肩負著引領和帶動企業(yè)絕大多數(shù)人完成共同使命的重任。他們必須對上具有執(zhí)行力，對下具有領導力。憑借自身的專業(yè)技能和人格魅力，影響和感召身邊的工作人員，充滿激情地投入事業(yè)之中?！盎疖嚺艿每欤寇囶^帶”。中層管理帶頭示范是對最實

13、際、最有力的動員和教育，對下屬的思想和行為有著潛移默化的影響，在調(diào)動員工工作積極性的過程中有著不可替代的作用。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛 把其他團隊成員吸引到自己的周圍，在共筑理解、信任、支持的平臺上，引導和影響別人來完成組織目標的人。三、創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是衡量一個企業(yè)是否具有核心競爭能力的重要標志。企業(yè)管理創(chuàng)新活動更多是在中層活動領域中完成得。因此，中層管理者必須時時、事事都要有強烈的創(chuàng)新意識，把管理工作過程當作一個學習創(chuàng)新過程。具有在工作中獨立發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題的能力。中層管理的創(chuàng)新力首先來自強烈創(chuàng)新意識、進取精神 ; 其次就是取決于創(chuàng)新的方法和手段。解決中層管理因

14、循守舊、故步自封的態(tài)度問題，同時提高中層管理的學習能力、研究能力、實踐能力，才能夠確保企業(yè)管理創(chuàng)新的持續(xù)開展。四、計劃能力。組織的扁平化使企業(yè)中層管理職能趨于綜合性，對中層管理人員來說，就要成為復合型人才。不僅如此，中層管理必須具有了良好的工作方法和工作效率。管理工作效率首先來自于管理的計劃性。中層管理要善于選擇正確的事做，并且用正確的方法做事。目標分解能力、時間規(guī)劃能力、流程設計能力、過程控制能力等，都是中層管理效能的決定因素。五、激勵能力。管理是通過別人實現(xiàn)自己的意圖。中層管理績效不僅取決于管理者本身的責任心和努力程度，更重要的卻決于所率領團隊的工作面貌。以人為本的管理注重實現(xiàn)人的全面發(fā)展

15、，充分挖掘每名員工的潛能，激發(fā)每個人的激情和創(chuàng)造力。企業(yè)的高管層通過戰(zhàn)略與文化進行引道，營造環(huán)境。而更主要是通過中層管理，踐行企業(yè)文化，深入員工心靈，有效激勵員工。中層管理要能夠善于發(fā)現(xiàn)和分析員工需求，針對不同人的不同動機進行激勵使管理更具針對性，更具效率和人性化。中層管理如果有能力針對性地培養(yǎng)下屬的自我激勵意識，這種自我激勵本身意味著管理的成熟，意味著企業(yè)管理的完善和發(fā)展。更多成員在良性的管理環(huán)境下，通過自我激勵、自我管理，就能夠不斷推動組織進步，促進企業(yè)整體素質(zhì)的提高和競爭力的增強。六、溝通能力。通常中層管理 50%的時間要用于溝通，但是， 50%的問題還是因為溝通不當。因此，提高中層管理

16、的溝通能力十分必要。好的中層管理“領會上面，教會下面，和諧外面”，善于與人溝通，明確溝通目標，掌握良好的溝通技巧，通過溝通實現(xiàn)管理目標。溝通意識是決定管理成效的問題之一，但更多的情況下，卻決于中層管理的溝通能力，及溝通的方式方法、技能技巧。如：善于傾聽、適當反應、移情作用、肢體語言等，中層管理應具有較豐富的溝通經(jīng)驗和多樣化的溝通手段?！局R延伸】：常遇到的 18 個問題及解決方法1、新員工受到老員工的排擠，如何解決?支招：銷售人員互相排擠是與利益分配密不可分的。建議，梯隊建設制度。如可以讓老員工帶新員工，同時新員工的收入可適當拿出一部分來回饋老員工2、員工搶奪客戶造成損失，怎么辦?支招：這種情

17、況一般是由績效考核制度帶來的。如果可以按照班次來進行利益分配，可以較好地解決同班次爭搶客戶的情況。同班次的員工，如果人數(shù)在5 人以下，可進行班次統(tǒng)籌管理，即該班次完成的總?cè)蝿眨偺岢赡贸?0 90%平均分配，剩下的一小部分，有該班次負責人根據(jù)當班的情況來獎勵表現(xiàn)特別突出的員工。強調(diào)一點，只有英雄的團隊，而無英雄的個人。3、如何更加有效的控制銷售成本?支招：商品本身成本，是由銷售部門發(fā)起，結(jié)合其他同行業(yè)銷售現(xiàn)狀，同時考慮到自身盈利毛利點來定價，制定出完善的價格體系。在價格體系的基礎上，設定打折權限，如銷售總監(jiān) 7 折，店長 8 折等等。如在價格體系之內(nèi)，則直接進行銷售，如越過權限，則需上級領導審

18、批，這樣就可以避免事事匯報的窘境。4、如何做銷售部的績效考核?支招：銷售部門的績效考核。有下幾個關鍵指標：(1) 、公司成本各銷售區(qū)域成本( 商品成本、銷售預算成本、維修安裝成本、其他成本總部攤銷成本( 總部人員薪酬、貸款、總部辦公費用、租賃費用等等等等) ，這個可以從財務報表中體現(xiàn)。(2) 、公司毛利率 ( 這個是公司是否盈利的關鍵點 )(3) 、公司銷售額 ( 這個是考核公司行業(yè)占有市場比的能力)(4) 、營銷活動預算 ( 在達成任務的同時能盡量的減少公司的開支)(5) 、如有壓批銷售的企業(yè)，還需要考核回款率及回款周期。5、除了薪酬還有什么方法可以激發(fā)銷售團隊的斗志?支招：狼性銷售，更多的

19、是強調(diào)熱情、主動出擊的態(tài)度。除了待遇、提成可以激發(fā)大家的銷售熱情，還可以定期的進行團隊野外訓練，內(nèi)容不必復雜，重要的是形成一種氛圍，搶爭第一的氛圍。6、如何才能帶動起銷售人員的積極性?支招：從銷售人員的職業(yè)特點來看，就注定我們在給他們設計薪酬方案的時候，需要采用高激勵性的薪酬方案，也就說，首先需要解決的就是制定并嚴格執(zhí)行符合本企業(yè)特點和崗位特點的薪酬標準和考核方案 ; 其次，在對銷售人員的管理方面，建議減少對其日常行為的管理，著重關注業(yè)績和客戶滿意度等方面的指標。7、如何讓公司新業(yè)務員迅速上手?支招：從三方面解決吧： 1、在招聘的環(huán)節(jié)，必須明確企業(yè)的用人標準，除了明確表面的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗

20、等內(nèi)容外，還得掌握每個各位的勝任特質(zhì)以及和企業(yè)文化的匹配度。2、加大對新員工的培訓，包括企業(yè)整體情況、企業(yè)文化、產(chǎn)品情況、市場情況、薪酬考核體系等等內(nèi)容，讓新員工完全明了這些基本的內(nèi)容。 3、直線經(jīng)理人應該在企業(yè)文化的指導下安排員工開展工作。8、好的銷售招不來、厲害的銷售留不住，如何辦?支招：這個是屬于薪酬方案制定的問題。1、要了解同行業(yè)同崗位的薪酬，企業(yè)要做到中等偏上。 2、要有良好的團隊氛圍，很可能雖然收入差不多，但是工作環(huán)境較好就會留住員工。 3、尖兵員工，要“畫餅”，就是要讓他們看到希望?；蚴亲吖芾砺肪€，或是走個人經(jīng)營路線 ( 高提成 )9、銷售混亂的現(xiàn)象該如何制止?支招：這個是屬于公

21、司制度問題。第一，主管權限和普通員工全是是不一樣的，那么主管掌握的內(nèi)容和普通員工也是不一樣的。有的是需要主管親自去抓而一些普通工作( 拿發(fā)票，退貨 ) 則可以交給一般人員去做，要學會分工!10、工作環(huán)境和氛圍上要留住團隊人員，怎么留呢?支招：傘式管理，只有一個領頭的，不能有小團體( 有的話就調(diào)崗，起碼不能在工作中互相影響 ) ，領導做到不偏不倚，公正無私。11 、銷售與管理 區(qū)別大不 ?支招：如果需要開拓市場，就需要一個既富有開拓精神又富有管理精神的人來帶領團隊 ; 如果需要維護市場，就需要一個管理能力強的人來負責。從個人的角度來講，我不太贊同只具有市場開拓能力而沒有管理能力的人來帶領銷售團隊

22、。12、如何善意提醒總經(jīng)理開會啰嗦導致員工加班現(xiàn)象?支招：會前制定會議章程，按章程開會，同時由主持人把控時間。時間是在會前與每位需要發(fā)言的人員提前溝通好的，無特殊情況，不能超過已擬定好的會議時間。13、人員流失嚴重短時間采取什么辦法比較好?支招：短時間只能提高員工的待遇。但長期的話，只能從公司整體業(yè)務提升來解決，所謂，大河有水小河滿，大河無水小河干14、如何才能快速招聘到一批銷售?支招：銷售人員不一定是要專業(yè)出身的。標準： 1、熱愛銷售工作，做充分做好銷售準備 2、自律性強，執(zhí)行力強的人3、能幾塊熟悉公司業(yè)務的人15、銷售常年在外，又如何監(jiān)控他們呢?支招：日報、周報、月報、月總結(jié)、月度分析會議

23、、季度銷售總結(jié)大會，很多和銷售溝通的方式。16、如何改變銷售在公司的話語權太高這種格局?支招：銷售成為企業(yè)發(fā)展的“龍頭部門”是法避免，因此會出現(xiàn)薪水高、強勢等問題。其他部門先將心態(tài)放平和，要看到銷售辛苦付出。其次，對于銷售部門人員的強勢，是由管理層、老板以及企業(yè)文化所造就的。作為 HR或者其他部門，如果已經(jīng)身處在“銷售人員強勢”的企業(yè)，唯一能改變的路徑就是對于原則性的規(guī)章制度立場要堅定的去要求銷售部門遵守。17、防狼培訓應該教給這些女員工哪些方法呢?支招：“防狼培訓”我覺得主要還是側(cè)重于禮儀培訓，如：如何與客戶交談，如何擺好自身的身段。很多時候，自重是女銷售員最最重要的自我保護武器。當然，對于

24、一些無理取鬧的人群，建議企業(yè)可以考慮為女員工配備防狼器，以備不時之需。18、請問新進銷售缺乏定性，流失率高怎么辦?支招：新人員流失率高最主要的原因是不能很快的融入團隊。要做好崗前培訓，讓員工了解公司，了解自己的職責，了解自己的晉升渠道。同時安排老員工幫助新人盡快的融入團隊。如何讓本身企業(yè)文化落地的思路企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實際，又能有效推動戰(zhàn)略 ; 另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關鍵點的聯(lián)系。所謂文化，是企業(yè)共享的感

25、受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面?；炯僭O多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務，就要強調(diào)品質(zhì)的理念 ; 做航空業(yè)務，就要強調(diào)安全的理念。基于戰(zhàn)略構建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基

26、于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性 ; 一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標，重新構建文化理念體系。企業(yè)文化落地的方法(一) 領導推動力企業(yè)文化與領導者是同一枚

27、硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關注?，F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什么 ; 領導者對重

28、大事件和組織危機作出反應 ; 領導者如何分配珍貴資源 ; 領導者特意做的角色塑造、教育和培訓 ; 領導者如何分配獎賞和地位 ; 領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。(二) 培訓學習力通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法

29、等內(nèi)容，進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓 ; 海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓。在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求; 具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫 ; 高效的培訓運作方式 ; 不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續(xù)改善。在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業(yè)文化與領導藝術、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓的重點是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文

30、化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習得文化的節(jié)奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標。第三，采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質(zhì)量。(三) 教練驅(qū)動力所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工

31、作 ; 而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。(四) 行為轉(zhuǎn)化力這個環(huán)節(jié)關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當