人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施指導(dǎo)意見

1、1+1 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施指導(dǎo)意見第一章 總 則第一條 目的為貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人才培訓(xùn)“ 1+1”建設(shè)方案，建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制， 通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、 內(nèi)部兼職計(jì)劃、 職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建 立我們公司的人才梯隊(duì)，為可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。第二條 原則“1+1”人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃是建立在公司各項(xiàng)管理制度的基礎(chǔ)上的，不能單獨(dú)看待，應(yīng) 該和集團(tuán)人力資源規(guī)劃、人才培訓(xùn)與培養(yǎng)、考核與評(píng)價(jià)、晉升與淘汰等配合使用。堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行 循環(huán)培養(yǎng)

2、。第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專 業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才以及專項(xiàng)型的銷售人才。 專業(yè)型的技術(shù)人才指在某一工 作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才， 綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面 知識(shí)， 有較高管理水平的人才。 專項(xiàng)型銷售人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域從事專項(xiàng)業(yè)務(wù) 推廣、市場(chǎng)營(yíng)銷工作，有較高銷售能力的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，集團(tuán)各職能部門和二級(jí)子公司作為人才培養(yǎng) 的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施， 總裁辦作為集團(tuán)人才培養(yǎng) 的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才

3、培養(yǎng)規(guī)劃、 人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、 培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì) 劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；1+1 崗位培訓(xùn)崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團(tuán)本部及二級(jí)子公司第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)， 并且服眾。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平 平的人采取的工作方式是不同的； 高績(jī)效者

4、之所以能采取不同的工作方式， 是因?yàn)樗麄兙邆?了一般人所沒(méi)有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)： 1、溝通能力； 2、分析判斷能力； 3 計(jì)劃組織能力； 4、管理控制能 力； 5、應(yīng)變能力； 6、執(zhí)行力； 7、創(chuàng)新能力； 8、領(lǐng)導(dǎo)能力； 9、決斷力； 10、人際關(guān)系能 力； 11、團(tuán)隊(duì)合作能力； 12、承受壓力的能力。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征（主要評(píng)價(jià)指標(biāo)）2、職業(yè)傾向（主要評(píng)價(jià)指標(biāo)）3、綜合能力（主要評(píng)價(jià)指標(biāo)）4、心理測(cè)試（輔助評(píng)價(jià)指標(biāo)）第九條 甄選工具1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或

5、專業(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。 第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選 關(guān)鍵崗位主要集團(tuán)本部和子公司當(dāng)前或根據(jù)未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗 位，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定12 名候選人，如果公司內(nèi)部沒(méi)有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指集團(tuán)本部和子公司因?yàn)閼?yīng)未來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代某 些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)制定的甄選條件進(jìn)行初步提案， 并由總裁辦牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序 各單位向集團(tuán)總裁辦提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單（確定帶教人）集團(tuán)總裁辦組織 對(duì)候選人進(jìn)行綜合素

6、質(zhì)測(cè)評(píng)集團(tuán)總裁辦和各單位綜合管理部 （或辦公室） 針對(duì)候選人制 訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計(jì)劃。第十三條后備人才甄選程序 各單位（）向集團(tuán)總裁辦提交后備人才候選人名單（確定后備人才的帶教人）集 團(tuán)總裁辦組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定集團(tuán)總裁辦制定后備人才的整體培訓(xùn)方案 培訓(xùn)方案的實(shí)施培訓(xùn)效果的反饋。第三章“ 1+1”崗位培訓(xùn)第十四條 在職輔導(dǎo)“1+1”人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃實(shí)行導(dǎo)師帶教制、職業(yè)導(dǎo)航師、崗位自學(xué)三種培養(yǎng)方式。1. 導(dǎo)師帶教制：每位導(dǎo)師定向培養(yǎng) 1-2 名后備人才，導(dǎo)師不但要做好后備人才的帶教工作還要關(guān)心后 備人才的生活等。具體為：第一、 一對(duì)一的輔導(dǎo)形式

7、。 選擇一對(duì)一的形式是考慮到擔(dān)任導(dǎo)師的員工是比較優(yōu)秀的員 工，本身的工作任務(wù)很繁重， 如果輔導(dǎo)的員工人數(shù)過(guò)多， 就會(huì)出現(xiàn)影響導(dǎo)師的工作或者影響 輔導(dǎo)效果的情況。第二、導(dǎo)師要為輔導(dǎo)對(duì)象制定計(jì)劃。導(dǎo)師在制定輔導(dǎo)計(jì)劃之前要與后備人員進(jìn)行溝通， 了解他的知識(shí)結(jié)構(gòu)、 開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、 特長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展意向等， 根據(jù)溝通結(jié)果， 為后備人才制定相 應(yīng)的輔導(dǎo)計(jì)劃。 輔導(dǎo)計(jì)劃要詳細(xì)描述每月的學(xué)習(xí)目標(biāo)、 學(xué)習(xí)內(nèi)容、 參考資料、 工作內(nèi)容等等。第三、導(dǎo)師和后備人才之間要經(jīng)常溝通。導(dǎo)師和新員工之間只有經(jīng)常進(jìn)行溝通 , 導(dǎo)師才 能知道后備人才的學(xué)習(xí)進(jìn)度， 保證后備人才遇到的困難和疑惑都能夠及時(shí)得到解決， 溝通也 有助于加深彼此

8、的了解 , 營(yíng)造良好的部門氛圍。第四、 考核。 輔導(dǎo)的效果需要通過(guò)考核和反饋體現(xiàn)， 在輔導(dǎo)期結(jié)束的時(shí)候有 “撰寫工作 總結(jié)”、“述職”、“反饋”等活動(dòng)來(lái)評(píng)估輔導(dǎo)的效果。2. 職業(yè)導(dǎo)航師：公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系， 公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)擬培養(yǎng)人才進(jìn)行定期的一對(duì)一溝通， 幫助擬培養(yǎng)人才明確職業(yè)發(fā)展方向。3. 員工崗位訓(xùn)練 員工應(yīng)積極加強(qiáng)在現(xiàn)任崗位工作的學(xué)習(xí)，并可利用業(yè)余時(shí)間參加有針對(duì)性的崗位技能 培訓(xùn)。第十五條 在職培訓(xùn) 公司將根據(jù)年度培訓(xùn)需求給員工實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)。所有后備人才應(yīng)積極參加公司提供的 培訓(xùn)，年度參加培訓(xùn)時(shí)間不得低于十天。第十六條 內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍的訓(xùn)練詳見內(nèi)部講師管理辦法。第四章 崗位輪

9、換第十七條 輪崗對(duì)象及目的崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合 能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。第十八條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根 據(jù)實(shí)際情況確定。第十九條 輪崗比例（年度）1、中高層干部輪崗由集團(tuán)公司根據(jù)人力資源規(guī)劃要求確定比例。2、其他崗位：如管理、技術(shù)、營(yíng)銷類人員不低于20% ；財(cái)務(wù)人員輪崗比例單列。后備人才 50%以上（沿專業(yè)線發(fā)展的人員可另行考慮）。3、輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第二十條 輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過(guò) 2 個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第二十一條 輪

10、崗審批1、內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批報(bào)集團(tuán)總裁辦備案；2、跨單位輪崗：由各單位提案集團(tuán)總裁辦審批。3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗： 由部門提案子公司、 集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核集團(tuán)總裁辦審批。4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗： 各單位提案集團(tuán)總裁辦審核報(bào)集團(tuán)董事 長(zhǎng)審批。第二十二條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將 考核結(jié)果反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后， 由輪崗單位根據(jù) 員工績(jī)效考核管理辦法 進(jìn)行績(jī)效考核， 并按 （輪 崗時(shí)間 /12 ） *100%作為輪崗員工全年績(jī)效考核

11、得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào) 整、效益分紅掛鉤。4、派出人員工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)：由派出單位支付。5、住宿：輪崗人員的住宿由接收單位負(fù)責(zé)安排，住宿費(fèi)由自己承擔(dān)。6、所有輪崗人員定期向原單位直接上級(jí)（帶教人）及集團(tuán)總裁辦提交工作總結(jié)，集團(tuán) 總裁辦專人定期與輪崗人員進(jìn)行電話溝通和面談， 以了解輪崗人員在新崗位的思想動(dòng)態(tài)、 工 作狀況等。第五章 內(nèi)部兼職第二十三條 兼職目的 增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團(tuán)公司培養(yǎng)和 儲(chǔ)備人才。第二十四條 適用對(duì)象 中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。第二十五條 兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體

12、業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān) 意見和建議， 但不參與具體的決策活動(dòng)， 兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議， 并承擔(dān)相關(guān) 工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十六條 兼職周期 兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于 1 天。第二十七條 兼職形式和職務(wù) 內(nèi)部兼職只能采取跨單位 / 部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十八條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。2、一般情況下， 兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另

13、半天回原單位工作的方式。第二十九條 人員管理 1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。 2、審批程序：各部門提案，集團(tuán)總裁辦（或各子公司辦公室）審批。（中高層干部和 專業(yè)技術(shù)干部需集團(tuán)董事長(zhǎng)審批）3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由集團(tuán)總裁辦（或各子公司辦公室）擬定專門的“派遣通知 函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。5、兼職人員薪資不因兼職其他工作而變化。第六章 人才調(diào)配第三十條 調(diào)配目的 消除集團(tuán)各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)

14、部人 力資源。第三十一條 調(diào)配原則 符合全集團(tuán)人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略； 在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求； 符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮； 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。第三十二條 調(diào)配對(duì)象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或 急需人才。第三十三條 調(diào)配申請(qǐng) 由需求單位（部門）向集團(tuán)總裁辦提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書及需求原因，總裁辦根 據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十四條 調(diào)配權(quán) 在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，集團(tuán)總裁 辦有最終裁決權(quán)。第七章 考核與評(píng)價(jià)第三十五條 目的 增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十六條 考核對(duì)象 以集團(tuán)各部門和二級(jí)子公司為考核單位。第三十六條 考核周期 考核周期為一年。第三十七條 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培 養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人 各級(jí)中高層負(fù)責(zé)人作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有