中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第4章

1、第四章第四章 中小企業(yè)人力資源中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1員工招聘與配置2中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)3中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略4第一節(jié)第一節(jié) 中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃( (識記識記) ) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按期限的長短，可以分為短期規(guī)劃、中期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按期限的長短，可以分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃與長期規(guī)劃三種。規(guī)劃與長期規(guī)劃三種。 短期規(guī)劃是指時間跨度在短期規(guī)劃是指時間跨度在1年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃。年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃。 中期規(guī)劃是指時間跨度在中期規(guī)劃是指時間跨度在35年的規(guī)劃。年的規(guī)劃。 長期規(guī)劃是指時間跨

2、度超過長期規(guī)劃是指時間跨度超過5年的具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃。年的具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)識記識記 啟動準(zhǔn)備階段討論評估階段確定方案階段研究評價組織所研究評價組織所面臨的外部條件面臨的外部條件及其變化情況，及其變化情況，包括機遇和挑戰(zhàn)包括機遇和挑戰(zhàn)兩個方面，以找兩個方面，以找到影響組織使命到影響組織使命達成的關(guān)鍵人力達成的關(guān)鍵人力資源因素。資源因素。要根據(jù)外部環(huán)境要要根據(jù)外部環(huán)境要求，立足內(nèi)部組織求，立足內(nèi)部組織環(huán)境，包括組織設(shè)環(huán)境，包括組織設(shè)計或再造、相應(yīng)的計或再造、相應(yīng)的工作職位分析和描工作職位分析和描述、組織使命以及述、組織使命以及整體發(fā)

3、展要求，識整體發(fā)展要求，識別、分析和甄別具別、分析和甄別具有戰(zhàn)略意義的人力有戰(zhàn)略意義的人力資源管理問題，從資源管理問題，從而確定組織人力資而確定組織人力資源管理的戰(zhàn)略方向源管理的戰(zhàn)略方向及方針政策。及方針政策。根據(jù)適當(dāng)?shù)念A(yù)測根據(jù)適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對未來一技術(shù)，對未來一定人力資源供給定人力資源供給和需求情況做出和需求情況做出定量研究，在此定量研究，在此基礎(chǔ)上將人力資基礎(chǔ)上將人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)具體源戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為規(guī)劃方案?；癁橐?guī)劃方案。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容識識記記 計劃類別計劃類別目標(biāo)目標(biāo)政策政策步驟步驟預(yù)算預(yù)算總規(guī)劃總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、總目標(biāo)：績效、人力總量

4、素質(zhì)、人力總量素質(zhì)、員工滿意度員工滿意度基本政策：擴大、基本政策：擴大、收縮、保持穩(wěn)定收縮、保持穩(wěn)定總步驟：按年度總步驟：按年度進行安排進行安排總預(yù)算總預(yù)算人員補充計劃人員補充計劃類型、數(shù)量、層類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改結(jié)構(gòu)及績效的改善善人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、人員來源范圍、起點待遇起點待遇擬定補充標(biāo)準(zhǔn)，擬定補充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、面試、廣告吸引、面試、筆試、錄用、培筆試、錄用、培訓(xùn)上崗訓(xùn)上崗招聘選拔費用招聘選拔費用人員分配計劃人員分配計劃部門編制，人力部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源改善、人力資源職位匹配，職務(wù)職位匹配，職務(wù)

5、輪換幅度輪換幅度任職條件、職務(wù)任職條件、職務(wù)輪換范圍及時間輪換范圍及時間略略按使用規(guī)模、差按使用規(guī)模、差別及人員狀況決別及人員狀況決定的工資、福利定的工資、福利預(yù)算預(yù)算人員接替及人員接替及提升計劃提升計劃后備人員數(shù)量保后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提提升比例，未提升人員的安置升人員的安置略略職務(wù)變動引起的職務(wù)變動引起的工資變動工資變動教育培訓(xùn)計劃教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)及績效改善、素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力提供新人力培訓(xùn)時間和效果培訓(xùn)時間和效果的保證的保證略略培訓(xùn)總投

6、入產(chǎn)出，培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失脫產(chǎn)培訓(xùn)損失評價、激勵計劃評價、激勵計劃人才流失減少，人才流失減少，士氣水平、績效士氣水平、績效改進改進工資政策，激勵工資政策，激勵政策、激勵重點政策、激勵重點略略增加工資、獎金增加工資、獎金預(yù)算預(yù)算勞動關(guān)系計劃勞動關(guān)系計劃降低非期望離職降低非期望離職率，干群關(guān)系改率，干群關(guān)系改進，減少投訴和進，減少投訴和不滿不滿參與管理，加強參與管理，加強溝通溝通略略法律訴訟費法律訴訟費退休及解聘計劃退休及解聘計劃編制、勞務(wù)成本編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提降低及生產(chǎn)率提高高退休政策及解聘退休政策及解聘程序程序略略安置費、人員重安置費、人員重置費置費四、制定和實施人力資源戰(zhàn)

7、略規(guī)劃的意義四、制定和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)進行組織經(jīng)營管理的重要依據(jù)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)進行組織經(jīng)營管理的重要依據(jù)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對提高企業(yè)經(jīng)濟效益、合理配置人力資人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對提高企業(yè)經(jīng)濟效益、合理配置人力資 源起著重要作用；源起著重要作用；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)揮挖掘人力資源個體的潛在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)揮挖掘人力資源個體的潛在 能力，并充分調(diào)動員工的積極性。能力，并充分調(diào)動員工的積極性。五、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略五、企業(yè)不同發(fā)展階

8、段的人力資源管理戰(zhàn)略領(lǐng)會領(lǐng)會 創(chuàng)建階段創(chuàng)建階段成長階段成長階段成熟階段成熟階段衰退階段衰退階段（一）創(chuàng)建階段（一）創(chuàng)建階段1、吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；、吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；2、制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才、制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；的作用，加速企業(yè)發(fā)展；3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心1、企業(yè)由于缺乏知名度和實力，其發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)

9、、企業(yè)由于缺乏知名度和實力，其發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨當(dāng)一面；最好能獨當(dāng)一面；2、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際經(jīng)驗，工作量不大，但工作難、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際經(jīng)驗，工作量不大，但工作難度很大，因為其關(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成敗；度很大，因為其關(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成??；3、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要創(chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要創(chuàng)業(yè)者直接參與企

10、業(yè)人力資源管理的主要工作。人力資源管理的主要工作。（二）成長階段（二）成長階段1、企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；2、企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；3、創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。該階段人力資源管理主要特點1、進行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；2、完善培訓(xùn)、考評和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；3、建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。企

11、業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點（三）成熟階段（三）成熟階段 1、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個人在企業(yè)中的作用開始下降；人在企業(yè)中的作用開始下降； 2 、隨著時間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，員工、隨著時間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，員工惰性增惰性增 加，企業(yè)活力開始衰退；加，企業(yè)活力開始衰退； 3、由于企業(yè)實力和形象達到最佳，企業(yè)對一般人員的吸引力很、由于企業(yè)實力和形象達到最佳，企業(yè)對一般人員的吸引力很強，外強，外 界人員爭相進入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的界人員爭相進入企業(yè)，若處理不好，很可能

12、造成人浮于事的局面；局面； 4、各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能、各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。力的人吸引力開始下降。該階段人力資源管理主要特點1、激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；、激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；2、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心（四）衰退階段（四）衰退階段 1、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩； 2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減；、人力成本突

13、顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減； 3、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生； 4、企業(yè)向心力減弱，離心力增強。、企業(yè)向心力減弱，離心力增強。該階段人力資源管理主要特點 1、妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運行效率；、妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運行效率； 2、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。延長

14、企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心六、我國中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題六、我國中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題領(lǐng)會領(lǐng)會 1、人力資源管理缺少明、人力資源管理缺少明確的發(fā)展戰(zhàn)略；確的發(fā)展戰(zhàn)略；3、人力資源管理者缺乏、人力資源管理者缺乏必備的素質(zhì)；必備的素質(zhì)；5、人力資源任用不當(dāng)、人力資源任用不當(dāng)、流失嚴(yán)重；流失嚴(yán)重；2、人力資源管理對企業(yè)、人力資源管理對企業(yè)健康發(fā)展的貢獻教小；健康發(fā)展的貢獻教??；4、對人力資源管理和人、對人力資源管理和人才培訓(xùn)的投入不足；才培訓(xùn)的投入不足；6、未能充分利用現(xiàn)代網(wǎng)、未能充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。絡(luò)信息技術(shù)。第二節(jié)第二節(jié) 員工招聘與配

15、置員工招聘與配置一、員工招聘概述一、員工招聘概述識記識記 員工招聘是人力資源管理部門和其他職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時，根據(jù)組織總戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的人力資源引進組織，以填補空缺崗位的過程。公平、公開原則；公平、公開原則；全面、競爭原則；擇優(yōu)錄取原則；招聘原則招聘原則低成本、高效率原則；二、招聘管道的選擇與招聘方法二、招聘管道的選擇與招聘方法內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘外部招聘外部招聘人力資源的有效配置人力資源的有效配置（一）內(nèi)部招聘（一）內(nèi)部招聘定義：定義： 內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員返聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔合適的人員補充到空

16、缺或新增崗位上的過程。內(nèi)內(nèi)部晉升部晉升1人人員員返聘返聘4工作工作調(diào)換調(diào)換2工作工作輪換輪換1.內(nèi)部招聘的途徑：內(nèi)部招聘的途徑：32.內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點（二）外部招聘（二）外部招聘定義： 外部招聘是指面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程，這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對應(yīng)聘者進行有關(guān)的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定企業(yè)的聘用對象的常用方式。招聘廣告招聘廣告1網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)招聘招聘4校校園園招聘招聘2人才中介機人才中介機構(gòu)構(gòu)招聘招聘1.外部招聘的途徑：外部招聘的途徑：32.外部招聘的優(yōu)缺點外部招聘的優(yōu)缺點（三）人力資源的有效配置（

17、三）人力資源的有效配置定義：定義： 人力資源分配是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人人力資源分配是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配置。置。能級對應(yīng)原則能級對應(yīng)原則1內(nèi)部為主原則內(nèi)部為主原則4優(yōu)勢定位原則優(yōu)勢定位原則2動態(tài)調(diào)節(jié)原則動態(tài)調(diào)節(jié)原則1.人力資源配置的基本原則：人力資源配置的基本原則：32.人力資源配置的形式：人力資源配置的形式：（1）人崗關(guān)系型）人崗關(guān)系型（2）移動配置型）移動配置型（3）流動配置型）流動配置型2.人力資源配置分析：人

18、力資源配置分析：（1）人與事的總量配置分析）人與事的總量配置分析 通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低， 而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。 其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，人力資源充足時，應(yīng)當(dāng)利用多種渠道進行合理配置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務(wù)、實行彈性工作制等進行配置。（2）人與事的結(jié)構(gòu)配置分析）人與事的結(jié)構(gòu)配置分析（3）人與事的質(zhì)量配置分析）人與事的質(zhì)量配置分析第三節(jié)第三節(jié) 中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)一、員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵一、員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵識記

19、識記 （一）員工培訓(xùn)與開發(fā)的基本概念（一）員工培訓(xùn)與開發(fā)的基本概念培訓(xùn)（培訓(xùn)（Training）與開發(fā)（）與開發(fā)（Development）是指組）是指組織為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、織為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，所做的有計劃的、系統(tǒng)性的各種動機、態(tài)度和行為，所做的有計劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這種努力可以有效地提高員工的工作績效努力，通過這種努力可以有效地提高員工的工作績效并說明員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻。并說明員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻。培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別在于培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別在于培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某

20、項任務(wù)或工作所需的知識和技能，而開發(fā)活當(dāng)前的某項任務(wù)或工作所需的知識和技能，而開發(fā)活動關(guān)注的時期更長，強調(diào)和關(guān)注與為未來工作任務(wù)做動關(guān)注的時期更長，強調(diào)和關(guān)注與為未來工作任務(wù)做準(zhǔn)備。準(zhǔn)備。從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，員工從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要有在職培訓(xùn)、培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要有在職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。按培訓(xùn)目的來劃分，員工培訓(xùn)與開按培訓(xùn)目的來劃分，員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要分為過渡性教育培訓(xùn)、發(fā)的形式主要分為過渡性教育培訓(xùn)、知識更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提高業(yè)知識更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和專業(yè)人才的培訓(xùn)。務(wù)能力培訓(xùn)和專業(yè)人才的培訓(xùn)。按培訓(xùn)對

21、象在公司中的地位劃分，按培訓(xùn)對象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓(xùn)、基其形式還可以是公司經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和層經(jīng)理培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)等。一般員工培訓(xùn)等。（二）員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式（二）員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式二、員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則二、員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則（一）戰(zhàn)略原則（三）學(xué)用一致原則（五）培訓(xùn)方式和方法多樣性原則（二）長期性原則（四）投入產(chǎn)出原則（六）全員培訓(xùn)與重點培訓(xùn)相結(jié)合三、企業(yè)屬性與員工培訓(xùn)三、企業(yè)屬性與員工培訓(xùn)企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)員工職業(yè)生

22、涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)（一）企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)（一）企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn) 外資企業(yè)的員工培訓(xùn)工作相對比較全面，許多大型企業(yè)都設(shè)外資企業(yè)的員工培訓(xùn)工作相對比較全面，許多大型企業(yè)都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源有自己的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學(xué)等等。超大型企業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)多以公司開發(fā)中心、公司大學(xué)等等。超大型企業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)多以公司大學(xué)的形式出現(xiàn)，如摩托羅拉大學(xué)，有自己的獨立的教學(xué)培大學(xué)的形式出現(xiàn)，如摩托羅拉大學(xué)，有自己的獨立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施，員工可以在公司大學(xué)里接受培訓(xùn)，也可在大學(xué)里食訓(xùn)設(shè)施，員工可以在公司大學(xué)里

23、接受培訓(xùn)，也可在大學(xué)里食宿，十分經(jīng)濟方便。由于外資企業(yè)員工的職業(yè)環(huán)境和所受的宿，十分經(jīng)濟方便。由于外資企業(yè)員工的職業(yè)環(huán)境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重視跨文化培訓(xùn)以及在不同背景文化熏陶不同，因此尤其要重視跨文化培訓(xùn)以及在不同背景中員工的沖突管理。中員工的沖突管理。 由于長期以來形成了固有的思維模式和行為方式，國有由于長期以來形成了固有的思維模式和行為方式，國有企業(yè)和民營企業(yè)對培訓(xùn)工作的重要性認(rèn)識不足，因而也相當(dāng)企業(yè)和民營企業(yè)對培訓(xùn)工作的重要性認(rèn)識不足，因而也相當(dāng)缺乏培訓(xùn)投入。國有企業(yè)和民營企業(yè)應(yīng)該特別注重建立和完缺乏培訓(xùn)投入。國有企業(yè)和民營企業(yè)應(yīng)該特別注重建立和完善培訓(xùn)激勵機制，承認(rèn)員工對

24、于人力資本投資的收益權(quán)。經(jīng)善培訓(xùn)激勵機制，承認(rèn)員工對于人力資本投資的收益權(quán)。經(jīng)過重點培訓(xùn)的員工應(yīng)給予適當(dāng)?shù)穆毼粫x升、薪酬的提高或精過重點培訓(xùn)的員工應(yīng)給予適當(dāng)?shù)穆毼粫x升、薪酬的提高或精神激勵，這樣可以穩(wěn)定員工隊伍。神激勵，這樣可以穩(wěn)定員工隊伍。（二）企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)（二）企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn) 中小企業(yè)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到位、缺乏與培訓(xùn)相配套的制度中小企業(yè)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到位、缺乏與培訓(xùn)相配套的制度以及培訓(xùn)預(yù)算的約束，常常不能對培訓(xùn)工作進行科學(xué)的管理。以及培訓(xùn)預(yù)算的約束，常常不能對培訓(xùn)工作進行科學(xué)的管理。在培訓(xùn)資源非常有限的情況下，對資源的分配尤為重要。企業(yè)在培訓(xùn)資源非常有限的情況下，對資源的分

25、配尤為重要。企業(yè)應(yīng)該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，重點做好管理人員和應(yīng)該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，重點做好管理人員和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，尤其要選送年輕業(yè)務(wù)骨干進行新增知識的培業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，尤其要選送年輕業(yè)務(wù)骨干進行新增知識的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小企業(yè)發(fā)展的需要。訓(xùn)，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小企業(yè)發(fā)展的需要。 大型企業(yè)由于其經(jīng)費相對雄厚，除了要保證培訓(xùn)費用外，大型企業(yè)由于其經(jīng)費相對雄厚，除了要保證培訓(xùn)費用外，重點應(yīng)在完善和規(guī)范員工培訓(xùn)系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓(xùn)重點應(yīng)在完善和規(guī)范員工培訓(xùn)系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓(xùn)有效性的各項制度，包括培訓(xùn)獎懲和激勵制度、時間保證制度、有

26、效性的各項制度，包括培訓(xùn)獎懲和激勵制度、時間保證制度、培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)檔案管理制度以及效果跟蹤制度等。此外，培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)檔案管理制度以及效果跟蹤制度等。此外，培訓(xùn)文化的建立也是非常重要，培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組培訓(xùn)文化的建立也是非常重要，培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征。它是衡量培成部分，也是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征。它是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。志。（三）企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)（三）企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力

27、此時在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力此時是決定企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)此時如果要搞培訓(xùn)就應(yīng)該集是決定企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)此時如果要搞培訓(xùn)就應(yīng)該集中力量于這一方面，其它培訓(xùn)除極少數(shù)非常重要的員工技中力量于這一方面，其它培訓(xùn)除極少數(shù)非常重要的員工技能培訓(xùn)外，性價比都比較低，并無開展必要。能培訓(xùn)外，性價比都比較低，并無開展必要。 企業(yè)有了進入了成長階段后，隨著業(yè)務(wù)的成長，組織企業(yè)有了進入了成長階段后，隨著業(yè)務(wù)的成長，組織開始快速擴張，這時企業(yè)需要在對自己未來發(fā)展有一個較開始快速擴張，這時企業(yè)需要在對自己未來發(fā)展有一個較清晰的認(rèn)識基礎(chǔ)上，選擇管理體制，這需要核心的管理團清晰的認(rèn)識基礎(chǔ)上，選擇

28、管理體制，這需要核心的管理團隊在管理知識、行業(yè)發(fā)展認(rèn)識等方面有所提高，在管理觀隊在管理知識、行業(yè)發(fā)展認(rèn)識等方面有所提高，在管理觀念能形成共識，不僅要中層干部向創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)靠近，同時念能形成共識，不僅要中層干部向創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)靠近，同時也需要創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)對自身的認(rèn)識有所調(diào)整，所以有也需要創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)對自身的認(rèn)識有所調(diào)整，所以有必要對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓(xùn)，這些必要對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)如果能充分發(fā)揮作用，對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展會起到培訓(xùn)如果能充分發(fā)揮作用，對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展會起到不可忽視的影響。不可忽視的影響。（四）員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)（

29、四）員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)在初期階段，企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。在初期階段，企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。 在成長階段，對員工成長尤為重要的是提高在成長階段，對員工成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的機會。他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的機會。 在成熟階段，許多員工感到知識老化，同時在成熟階段，許多員工感到知識老化，同時感到對相關(guān)新知識需要學(xué)習(xí)和掌握。因此，企業(yè)感到對相關(guān)新知識需要學(xué)習(xí)和掌握。因此，企業(yè)應(yīng)該本著應(yīng)該本著“缺什么、補什么，用什么、學(xué)什么，缺什么、補什么，用什么、學(xué)什么，干什么、會什么干什么、會什么”的原則，對人才進行的原則，對人才進行“充電式

30、充電式”培訓(xùn)。培訓(xùn)。在晚期階段，對員工成長尤為重要的是保健投資。在晚期階段，對員工成長尤為重要的是保健投資。當(dāng)員工進入職業(yè)生涯的晚期階段，隨著體能的下當(dāng)員工進入職業(yè)生涯的晚期階段，隨著體能的下降和年齡的老化，員工的保健問題日益突出，企降和年齡的老化，員工的保健問題日益突出，企業(yè)在此時應(yīng)加強對員工保健的投資。業(yè)在此時應(yīng)加強對員工保健的投資。四、培訓(xùn)與開發(fā)的實施四、培訓(xùn)與開發(fā)的實施員工的培訓(xùn)系統(tǒng)包括培訓(xùn)與開發(fā)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)的實施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價和回饋等幾個環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求的分析的分析培訓(xùn)目標(biāo)的確培訓(xùn)目標(biāo)的確定定培訓(xùn)與開發(fā)項培訓(xùn)與開發(fā)項目的設(shè)計與實目的設(shè)計與

31、實施施培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)項目的評估項目的評估（一）培訓(xùn)需求的分析（一）培訓(xùn)需求的分析定義：定義： 培訓(xùn)需求分析是指了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程，一般培訓(xùn)需求分析是指了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程，一般包括組織分析、任務(wù)分析與個人分析三項內(nèi)容。包括組織分析、任務(wù)分析與個人分析三項內(nèi)容。組織分析組織分析是要在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，并為其提供組織分析是要在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，并為其提供可利用的資源及管理以及企業(yè)對培訓(xùn)活動的支持。這里需要分析三可利用的資源及管理以及企業(yè)對培訓(xùn)活動的支持。這里需要分析三個問題：個問題：（1）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)

32、構(gòu)上）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，可能發(fā)生什么變化，對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對培訓(xùn)活動的支持態(tài)度。）分析管理者和員工對培訓(xùn)活動的支持態(tài)度。（3）對企業(yè)的培訓(xùn)費用、培訓(xùn)時間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識等培訓(xùn)資）對企業(yè)的培訓(xùn)費用、培訓(xùn)時間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識等培訓(xùn)資源的分析。源的分析。任務(wù)分析任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對需要在培訓(xùn)中加以強調(diào)的知識、技能和任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對需要在培訓(xùn)中加以強調(diào)的知識、技能和行為進行的分析。

33、任務(wù)分析用以幫助員工準(zhǔn)確、按時地完成任務(wù)。行為進行的分析。任務(wù)分析用以幫助員工準(zhǔn)確、按時地完成任務(wù)。任務(wù)分析的結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳細(xì)描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和任務(wù)分析的結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳細(xì)描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)和能力的描述。完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)和能力的描述。人員分析人員分析可說明培訓(xùn)者確定誰需要培訓(xùn)，即通過分析員工目前績效人員分析可說明培訓(xùn)者確定誰需要培訓(xùn)，即通過分析員工目前績效水平與預(yù)期工作績效水平來判斷是否有進行培訓(xùn)的必要。水平與預(yù)期工作績效水平來判斷是否有進行培訓(xùn)的必要。（二）培訓(xùn)目標(biāo)的確定（二）培訓(xùn)目標(biāo)的確定培訓(xùn)目標(biāo)一般包括三方面的內(nèi)容：一是說明員工應(yīng)

34、該做什么；培訓(xùn)目標(biāo)一般包括三方面的內(nèi)容：一是說明員工應(yīng)該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓(xùn)者完成指定學(xué)習(xí)成二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓(xùn)者完成指定學(xué)習(xí)成果的條件。果的條件。培訓(xùn)目標(biāo)確定應(yīng)把握的原則：一是使每項任務(wù)均有一項工作培訓(xùn)目標(biāo)確定應(yīng)把握的原則：一是使每項任務(wù)均有一項工作表現(xiàn)目標(biāo)，讓受訓(xùn)者了解受訓(xùn)后所達到的要求，具有可操作表現(xiàn)目標(biāo)，讓受訓(xùn)者了解受訓(xùn)后所達到的要求，具有可操作性；二是目標(biāo)應(yīng)針對具體的工作任務(wù)，要明確；三是目標(biāo)應(yīng)性；二是目標(biāo)應(yīng)針對具體的工作任務(wù)，要明確；三是目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。（三）培訓(xùn)與開發(fā)項目的設(shè)計與實施（三）培訓(xùn)與開發(fā)項目的設(shè)計與

35、實施培訓(xùn)與開發(fā)項目設(shè)計培訓(xùn)與開發(fā)項目設(shè)計培訓(xùn)方案的設(shè)計是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化，即目標(biāo)告訴人們應(yīng)該做培訓(xùn)方案的設(shè)計是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化，即目標(biāo)告訴人們應(yīng)該做什么，如何做才能完成任務(wù)，達到目的。什么，如何做才能完成任務(wù)，達到目的。培訓(xùn)與開發(fā)項目實施培訓(xùn)與開發(fā)項目實施培訓(xùn)實施是員工培訓(xùn)系統(tǒng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在實施員工培訓(xùn)時，培訓(xùn)者培訓(xùn)實施是員工培訓(xùn)系統(tǒng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在實施員工培訓(xùn)時，培訓(xùn)者要完成許多具體的工作任務(wù)。要保證培訓(xùn)的效果與質(zhì)量，必須把握要完成許多具體的工作任務(wù)。要保證培訓(xùn)的效果與質(zhì)量，必須把握以下幾個方面：以下幾個方面：（1）選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所（）選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所（2）課程描述（）課程描述（3

36、）課程計劃（）課程計劃（4）選擇）選擇培訓(xùn)教師（培訓(xùn)教師（5）選擇培訓(xùn)教材（）選擇培訓(xùn)教材（6）確定培訓(xùn)時間。）確定培訓(xùn)時間。（四）培訓(xùn)與開發(fā)項目評估（四）培訓(xùn)與開發(fā)項目評估1.確定評估標(biāo)準(zhǔn)確定評估標(biāo)準(zhǔn)2.評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)3. 設(shè)計評估方案設(shè)計評估方案4.培訓(xùn)的評估培訓(xùn)的評估5.結(jié)果的評估結(jié)果的評估6.評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移確定評估標(biāo)準(zhǔn)為評估培訓(xùn)項目，必須明確根據(jù)什么來判斷項目是否有效，即確立為評估培訓(xùn)項目，必須明確根據(jù)什么來判斷項目是否有效，即確立培訓(xùn)的結(jié)果或標(biāo)準(zhǔn)。只有目標(biāo)確定后才能確定評估標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是目培訓(xùn)的結(jié)果或標(biāo)準(zhǔn)。只有目標(biāo)確定后才能確定評估標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)的具體化又稱為目標(biāo)服務(wù)

37、。培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五種類型：認(rèn)知標(biāo)的具體化又稱為目標(biāo)服務(wù)。培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五種類型：認(rèn)知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果以及投資凈收益。結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果以及投資凈收益。評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)通常由評估內(nèi)容，具體指標(biāo)等構(gòu)成。制定標(biāo)準(zhǔn)的具體措施評估標(biāo)準(zhǔn)通常由評估內(nèi)容，具體指標(biāo)等構(gòu)成。制定標(biāo)準(zhǔn)的具體措施步驟分為：步驟分為：一是對評估目標(biāo)進行分解；一是對評估目標(biāo)進行分解；二是擬訂出具體標(biāo)準(zhǔn)；二是擬訂出具體標(biāo)準(zhǔn)；三是組織有關(guān)人員討論、審議征求意見加以確定；三是組織有關(guān)人員討論、審議征求意見加以確定；四是試行與修訂。四是試行與修訂。設(shè)計評估方案企業(yè)可以采用不同的評估設(shè)計來對培訓(xùn)項目進行評估。主要

38、有以下企業(yè)可以采用不同的評估設(shè)計來對培訓(xùn)項目進行評估。主要有以下幾種：幾種：1、小組培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的比較、小組培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的比較2、參訓(xùn)者的預(yù)先測驗、參訓(xùn)者的預(yù)先測驗3、培訓(xùn)后測試、培訓(xùn)后測試4、時間序列分析、時間序列分析培訓(xùn)的評估評估的過程一般包括：評估的過程一般包括：首先是收集數(shù)據(jù)，如進行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的測試、問卷調(diào)查、訪談、首先是收集數(shù)據(jù)，如進行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的測試、問卷調(diào)查、訪談、觀察、了解受訓(xùn)者觀念或態(tài)度的轉(zhuǎn)變等等；觀察、了解受訓(xùn)者觀念或態(tài)度的轉(zhuǎn)變等等；其次是分析數(shù)據(jù)，即對收集的資料進行科學(xué)地處理、比較和分析、其次是分析數(shù)據(jù)，即對收集的資料進行科學(xué)地處理、比較和分析、解釋數(shù)據(jù)并得出

39、結(jié)論；解釋數(shù)據(jù)并得出結(jié)論；最后是把結(jié)論與培訓(xùn)目標(biāo)加以比較，提出改進意見。最后是把結(jié)論與培訓(xùn)目標(biāo)加以比較，提出改進意見。結(jié)果的評估結(jié)果的評估就是對培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的評估，即指對員工接受培訓(xùn)后在結(jié)果的評估就是對培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的評估，即指對員工接受培訓(xùn)后在工作實踐中的具體運用或工作情況的評估。工作實踐中的具體運用或工作情況的評估。一份優(yōu)秀的培訓(xùn)評估表應(yīng)該具有以下特點：一份優(yōu)秀的培訓(xùn)評估表應(yīng)該具有以下特點：（1）以國家標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；）以國家標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；（2）與培訓(xùn)目標(biāo)緊密聯(lián)系；）與培訓(xùn)目標(biāo)緊密聯(lián)系；（3）與受訓(xùn)者先測內(nèi)容有關(guān)；）與受訓(xùn)者先測內(nèi)容有關(guān)；（4）包括如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等培訓(xùn)的一些主要因素；

40、）包括如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等培訓(xùn)的一些主要因素；（5）包括如客戶服務(wù)部分、案例討論等培訓(xùn)的一些的主要環(huán)節(jié)；）包括如客戶服務(wù)部分、案例討論等培訓(xùn)的一些的主要環(huán)節(jié)；（6）評估結(jié)果容易數(shù)量化；）評估結(jié)果容易數(shù)量化；（7）鼓勵受訓(xùn)者真實反映結(jié)果。）鼓勵受訓(xùn)者真實反映結(jié)果。評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最重要的步驟，也是許多培訓(xùn)項目忽視的步驟。評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最重要的步驟，也是許多培訓(xùn)項目忽視的步驟。結(jié)果的轉(zhuǎn)移是指把培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)移到工作實踐中去，即工作效率提結(jié)果的轉(zhuǎn)移是指把培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)移到工作實踐中去，即工作效率提高多少，這和培訓(xùn)目標(biāo)息息相關(guān)，因此，正確評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最高多少，這和培訓(xùn)目標(biāo)息息

41、相關(guān)，因此，正確評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最終衡量一次培訓(xùn)是否有效果的關(guān)鍵。終衡量一次培訓(xùn)是否有效果的關(guān)鍵。第四節(jié)第四節(jié) 中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略一、薪酬內(nèi)涵一、薪酬內(nèi)涵薪酬的概念薪酬的概念薪酬的構(gòu)成薪酬的構(gòu)成（一）薪酬的概念（一）薪酬的概念識記識記 薪酬（薪酬（compensation）一詞在英文中有補償和彌補的一詞在英文中有補償和彌補的意思，其本質(zhì)是企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而給予員意思，其本質(zhì)是企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而給予員工相應(yīng)的補償和報酬。對于薪酬概念的界定，通?？梢怨は鄳?yīng)的補償和報酬。對于薪酬概念的界定，通常可以劃分為三類劃分為三類 ：第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于

42、報酬，即員工第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬；酬；第二種是中口徑的界定，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而第二種是中口徑的界定，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主哪里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和從雇主哪里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。這種薪酬概念包括工資和福利；福利。這種薪酬概念包括工資和福利；第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪資，第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪資，而不包括福利。在實踐中，大多數(shù)實際管理部門傾向于而不包括福利。在實踐中，大多數(shù)實

43、際管理部門傾向于使用這種定義。使用這種定義。（二）薪酬的構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成識記識記 基本薪酬是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是基本薪酬是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性報酬，是員工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性報酬，是員工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。收入的基礎(chǔ)?？勺冃匠晔切匠晗到y(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，也稱為浮動薪酬或獎金，是在績效與薪酬之間建立，也稱為浮動薪酬或獎金，是在績效與薪酬之間建立一種直接的聯(lián)系，獎勵那些已經(jīng)（

44、超標(biāo)）實現(xiàn)某些績一種直接的聯(lián)系，獎勵那些已經(jīng)（超標(biāo)）實現(xiàn)某些績效標(biāo)準(zhǔn)的員工效標(biāo)準(zhǔn)的員工間接薪酬又稱為員工福利和服務(wù)，一般包括非工作時間接薪酬又稱為員工福利和服務(wù)，一般包括非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務(wù)（例如兒童間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務(wù)（例如兒童看護、家庭理財咨詢、工作時間的餐飲服務(wù)等）、健看護、家庭理財咨詢、工作時間的餐飲服務(wù)等）、健康醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等。康醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等。二、中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略二、中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略領(lǐng)會領(lǐng)會 中小企業(yè)實施薪酬戰(zhàn)略的難點中小企業(yè)實施薪酬戰(zhàn)略的難點中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略

45、模式（一）中小企業(yè)實施薪酬戰(zhàn)略的難點（一）中小企業(yè)實施薪酬戰(zhàn)略的難點中小企業(yè)規(guī)模小、財力有限，難以以中小企業(yè)規(guī)模小、財力有限，難以以高薪酬、高福利來吸引、留住和激勵高薪酬、高福利來吸引、留住和激勵員工；員工；中小企業(yè)大多缺乏系統(tǒng)的、完善的人中小企業(yè)大多缺乏系統(tǒng)的、完善的人力資源管理體系，隨意性比較強；力資源管理體系，隨意性比較強；中小企業(yè)的地域性強，容易形成排外中小企業(yè)的地域性強，容易形成排外的企業(yè)氛圍；的企業(yè)氛圍；中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化；中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化；（二）中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式（二）中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式一般可選用“底薪+獎金”的薪酬制度模式充分運用非貨幣性質(zhì)薪酬運用股權(quán)

46、激勵運用企業(yè)文化激勵三、戰(zhàn)略性薪酬管理三、戰(zhàn)略性薪酬管理領(lǐng)會領(lǐng)會 戰(zhàn)略性薪酬管理的概念戰(zhàn)略性薪酬管理的概念戰(zhàn)略性薪酬管理的意義戰(zhàn)略性薪酬管理的意義戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理與執(zhí)行力、競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理與執(zhí)行力、競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理的實施戰(zhàn)略性薪酬管理的實施（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的概念（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的概念定義：定義： 戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管

47、理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的意義（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的意義戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化的需要戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)適應(yīng)深化改革的需要戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)加強科學(xué)管理的需要（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容 戰(zhàn)略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、戰(zhàn)略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應(yīng)的薪酬薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應(yīng)的薪酬管理制度和相應(yīng)的動態(tài)管理機制。戰(zhàn)略性薪酬管管理制度和相應(yīng)的動態(tài)管理機制。戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理體系的重要組成部分，理是現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理體系的重要組成部分，必須與其