物料管理需求計劃書

1、 高瞻遠矚 商海導航 壹、物料管理之意義物料管理之意義與目的與目的 一、物料的意義 物料(Material)，乃是指企業(yè)部門在推行業(yè)務活動時，直接或間接的，用以維持產(chǎn)品制造所需要的任何物品或原物料。 二、物料管理的意義 物料管理（Materials Management），乃指有關企業(yè)所需用于生產(chǎn)、管理行銷各方面的一切物品的分類、編號、預算、調(diào)查、采購、驗收、搬運、退催、催發(fā)、供應、會統(tǒng)、倉儲、盤點，以及呆廢物料的處理等一切工作之總稱。 三、物料管理的目的 即是如何將物料與人力、機器、資金等有限資源結(jié)合在一起，達到適時、適地、適量、適資及適價的物料供應，以減少閑置、呆廢料之情事業(yè)生，使資金周轉(zhuǎn)

2、靈活，降低產(chǎn)品成本，而達成企業(yè)總體目標。一、物料管理之范圍 1.原料原料：鐵皮、鋁錠、塑料粒、大豆。 2.外購零件外購零件：電阻、排線、螺絲、輪胎等。 3.在制品在制品：原料經(jīng)處理造成改變，而尚未完成全 部制造的物料即為在制品。 4.完成品完成品：已經(jīng)制造、檢驗完成準備出貨或庫存。 5.物料物料：車刀、鉆頭、膠帶、文具等。 6.設備項目設備項目：機械之備用零件與其它附屬設備。 貳、物料管理之范圍及目標貳、物料管理之范圍及目標 二、物料管理之目標 為了使物料功能能直接貢獻或達成企業(yè)總體目標，物料管理部門的努力方向與主要目標可歸納如下： 1.低價格采購物料。 2.高存貨周轉(zhuǎn)率。 3.低成本取得與保

3、有。 4.物料供應的穩(wěn)定性。 5.物料品質(zhì)的一致性。 6.降低物料部門之薪資成本。 7.良好之供貨商關系。 8.人員的發(fā)展與培植。 9.標準的窗體流程記錄。 10.標準化的推廣與執(zhí)行。 一、功能別組織 將職責因工作功能的不同而嚴格劃分于各個單位，以達到高度、專業(yè)化的效果。如于物料管理部門下設采購、運輸、倉儲等單位。叁、物料管理之組織叁、物料管理之組織 二、地區(qū)別組織 當企業(yè)于不同的地區(qū)設立工廠時，每個地區(qū)需要個別獨立的物料管理單位，以求地區(qū)性采購或管理之便。如臺北物料管理部門、高雄物料管理部門等。 三、產(chǎn)品別組織 某些多角化經(jīng)管的大企業(yè)，為使生產(chǎn)或服務獲利更多，因此按產(chǎn)品別設立物料管理部門。如

4、紡部物料管理倉庫、織部物料管理倉庫等。 四、制造階段別組織 物料因制造階段別而轉(zhuǎn)移其責任，如同一產(chǎn)品工廠中分為制一部物料倉庫、制二部物料管理倉庫。一、設計階段 1.式樣的協(xié)調(diào)(材料規(guī)格、尺寸大小、產(chǎn)品式樣、標準組件)。 2.供貨商的專業(yè)技術(shù)與選擇。 3.工程師的指導設計決策。 4.工程師的導入新構(gòu)想、新技術(shù)。 5.合乎品質(zhì)標準或品質(zhì)變更(做到供貨商、品質(zhì)管制和產(chǎn)品工程師三者結(jié)合一體)。作業(yè)標準肆、物料管理循環(huán)肆、物料管理循環(huán) 二、確定物料來源 1.自制或外購或租賃 2.購置設施或設備(含建筑物)三、生產(chǎn)計劃階段 1.總?cè)粘逃媱?MPS) 2.物料需求計劃(MRP) 3.變更日程計劃四、采購物料

5、階段 1.請購單 2.訂購單 3.跟催(供貨商的進度，確保如期交貨) 4.包裝與運輸(材料交貨前的指示項目)五、驗收程序階段 1.收料報告 2.檢驗收料 3.品質(zhì)問題(事前的品質(zhì)保證) 六、存量管制 1.物料儲運與處理 2.完全存量的考慮 3.存貨成本的管理 4.呆廢料之處理 5.物料分類與編號 6.ABC分析與重點管理 7.盤點作業(yè)七、最后階段 1.物料的發(fā)放與配置 2.用料成本分析與檢討改善 3.成品包裝與交運一、供應物料不斷問題二、需要預測誤差問題三、無法準時交貨問題四、成本資本隱蔽問題五、統(tǒng)計資料不全問題 伍、物料管理的問題伍、物料管理的問題 六、各部門協(xié)調(diào)不平衡問題七、物料管理共識不

6、足問題八、物料標準化程序不足問題 每一個企業(yè)所獲取的利潤都是由產(chǎn)品的銷售而來，而產(chǎn)品能否合理出售，端賴其成本價格、品質(zhì)及時效性等因素而定。由于這些因素都是物料管理實為降低產(chǎn)品成本、提高企業(yè)經(jīng)營利潤的最直接與最有效的方法。陸、物料管理的重要性陸、物料管理的重要性 一、任何企業(yè)都無法自給自足，都必須有物料管理的作業(yè)，物料管理績效將直接影響到企業(yè)經(jīng)營的成果。 二、產(chǎn)品價格的高低，物料成本占最大的比率，如果能夠在品質(zhì)保持不變下，降低物料的單位成本，則由單位售價減去單位成本所獲取的邊際利潤必然會提高。 三、物料在科技發(fā)達的現(xiàn)代社會中，變化非?？焖伲瑸榱耸巩a(chǎn)品能夠迎合社會大眾的需求而不被淘汰，有效而應變能

7、力良好的現(xiàn)代物料管理系統(tǒng)是必要加以建立的。 四、產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)劣與所用物料的品質(zhì)，具有絕對的相關性。 五、人類生活上所必須的重要資源，如石油、煤、稀有金屬等均愈來愈稀少，因此企業(yè)必須利用良好的物料管理方法以提高這些物質(zhì)的附加價值，才能保障人類的生活并使企業(yè)立于不敗之地。 六、物料系統(tǒng)為整體企業(yè)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它與生產(chǎn)、銷售及財務等其它子系統(tǒng)互為影響，彼此的關系非常密切。 MRP(MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) 依生產(chǎn)計劃需求，以用料結(jié)構(gòu)資料為基礎，計算物料需求數(shù)量，并考慮物料之在庫量、預定入庫量、預定生產(chǎn)量、預備發(fā)料量及采購制造所需時間，展算生產(chǎn)計劃所需每一種物料

8、之建議采購制造量與日期，做為采購或制造之依據(jù)。柒、何謂物料需求計劃柒、何謂物料需求計劃 MRP與采購、制造作業(yè)關聯(lián)圖與采購、制造作業(yè)關聯(lián)圖 生產(chǎn)計劃MPS物料需求MRP物品庫存INV用料結(jié)構(gòu)BOM采購管理PUR產(chǎn)能需求CRP委外加工SUB現(xiàn)場管理SFC資材管理采購作業(yè)制造作業(yè)MRP運作流程運作流程生產(chǎn)計劃MPS物料毛 需 求物料凈 需 求建議下 單 量實際下單量制令核發(fā)采購作業(yè)庫存資料INV用料結(jié)構(gòu)BOM用料結(jié)構(gòu)BOM預定用 料 量預定入 庫 量庫 存 量采購資料PUR制令資料MOC委外加工資料SUBMRP一、需求資料(REQUIREMENT DATA)： 包括毛需求、凈需求、預定入庫數(shù)、庫存

9、數(shù)、建議下單數(shù)量。二、計劃因素(PLANNING FACTOR)： 包括物料庫存之相關資料及需求計算所需參數(shù)，如：物料編號、品名規(guī)格、單位、儲位、前置日、批量、成本、來源等。捌、物料需求捌、物料需求(MRP)運作概念運作概念 三、需求變量說明變數(shù)說明毛需求生產(chǎn)某產(chǎn)品時，所需投入數(shù)量庫存量物料在倉庫現(xiàn)有之庫數(shù)量預定入庫數(shù)物料在已預定的時間內(nèi)可能采購或制造之入庫數(shù)量凈需求物料在生產(chǎn)產(chǎn)品時之欠料量（扣除在庫及預定入庫）前置日采購或制造所需時間批量采購或制造時考慮之批次數(shù)量建議下單量考慮實際因素需調(diào)整之物料下單量物料來源訂定物料之來源是采購、自制或托外加工四、需求計算步驟與方法四、需求計算步驟與方法

10、產(chǎn)品 （制造） 物料物料毛需求量生產(chǎn)計劃數(shù)物料單位用量庫存可用量關系圖安全存量 預定收料待驗庫存量待發(fā) 預備用料 可用量凈需求完備之計算方法 毛需求量 現(xiàn)有庫存量 預定收料量 收料待驗量 預備用料量 待發(fā)料量 安全存量 凈需存量凈需存量 ABC分析就是將對象項目依金額大小加以分類的一種方式。其構(gòu)想起源于公元1897年，意大利經(jīng)濟學家柏拉圖(Pareto)在從事國內(nèi)經(jīng)濟變動分析時，發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)財富，大部份為少數(shù)富人所擁有。這部份的少數(shù)人卻常支配并影響著國內(nèi)的經(jīng)濟活動，此種現(xiàn)象就稱為柏拉圖原則。這種現(xiàn)象也普遍地存在于社會各階層的事物中，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中也不例外。玖、玖、ABC分析的意義分析的意義 譬如

11、小數(shù)客戶的交易金額即占整個企業(yè)營業(yè)額的大部份，其訂購量對企業(yè)的業(yè)績有鉅大的影響。在采購物料方面，可能10%的項目，即占全部物料年使用金額的70%以上。這些少數(shù)項目在經(jīng)營管理上自然是重點所在，其存量的變化影響資金運用的效果。其成本的變化，也對產(chǎn)品成本影響很大，進而影響企業(yè)的利潤。 許多管理人員鑒于柏拉圖原則所顯示的現(xiàn)象，即考慮到在不同份量的項目中，花費同樣的時間與精神是一種不經(jīng)濟的作法，乃有重點管理的觀念產(chǎn)生。公元1951年，此種想法乃運用于物料管理上，即所謂的ABC分析法。依據(jù)一般企業(yè)統(tǒng)計資料顯示：約有10%之物料項目，其金額占全部庫存金額之70%，通稱此類物料為A類；有20%的項目，金額占2

12、0%，稱此為B類的物料；其余70%的物料項目，金額僅占全部庫存金額之10%，此列為C類物料。圖1為ABC分析圖，其縱坐標以累計庫存金額為尺標，橫坐標系依金額多寡順序的庫存項目累計百分比為尺標。 上述各類物料的比例，實際上依性質(zhì)不同而異，更主要的是依據(jù)企業(yè)本身情況、能力、需要來訂定其界限。很顯然的，利用ABC重點管理的效果，必定使A、B兩類的管理效果大為增進。至于C類，并非放棄不管，而是在成本與效益上取得一個最佳的協(xié)調(diào)效果，使總體利益為最大。 一、ABC分析之步驟 1.將物料年度預計使用量乘以預計單價，得出年度預計使用金額。 2.按使用金額大小，由大而小順序排列。 3.將使用金額由大而小加以累計

13、，并求得與累計總金額的百分比。 4.計算項目百分比。 5.物料項目眾多時，若逐項計算百分比，則浪費時間甚多，此時，可將50%后半部(金額微小者)，指名其項目范圍，將其金額累計在一起即可。 6.利用項目百分比與累計金額百分比描制ABC分析圖。 二、ABC分析法應用時的注事項 ABC分析在實際上應用時，有一些觀點頗值得探討，現(xiàn)以表1之資料，作為討論的對象。 1.ABC之區(qū)分，應該以政策為依據(jù)，而不是硬性以通常所訂的10%物料項目占70%物料金額為A類等規(guī)則來加以區(qū)分。當訂定政策時，應考慮下列內(nèi)容： (1)全公司的材料總項目：項目越多，則A類項目比例應縮小，否則A類則失掉所謂重點管理的意義了。譬如表

14、1所示的公司只有135項，若以7項為A類似嫌太少，因此A類項目可酌量增加。但相反的，如果項目為一萬項的大公司，當以5%，即500項列為A類，則嫌過多。故做決策時應該不是用固定的項目式金額百分比為區(qū)分的依據(jù)，而是斟酌項目多寡來決定，否則將失去重點管理的真正意義。 (2)物料管理人員的經(jīng)驗及素質(zhì)：如果素質(zhì)愈高，經(jīng)驗愈豐富，其所管轄的A類項目可考慮增加，反之，就要縮減，以便全力專注于少數(shù)年使用金額較高項目之計劃、分析與管制等工作。 (3)區(qū)分的界線：當區(qū)分A或B，以及B或C時，其界線應以差距較大者為宜，以免使差異微小的兩項物料，使用不同的管理方式，有失公平合理。 2.ABC分析所根據(jù)之資料皆為過去的

15、歷史資料，是否可用于未來之判斷，頗值得懷疑。尤于企業(yè)之用料項目時有改變，價格亦經(jīng)常波動，依據(jù)過去資料所區(qū)分的類別恐怕不合時宜。然而就一般企業(yè)而言，設廠之后所用的原物料不致于有太大的改變，所以過去的歷史資料是值得參考的。如果有新物料加入時，原來所作的ABC分析之界限，仍可作為分類之依據(jù)。以表1為例，如果公司有一份新物料的請購單，其每年預計的使用金額為70,000元，則可訂為A類項目加以處理。反之，如為2,500元的一筆物料，則可列入C類加以處理。 3.有些管理者認為應由小見大，將C類管理好，才推廣至B類及A類。這種觀念雖無可厚非，但是ABC分析卻是以重點管理為主要目的，因此，當管理者因能力及有限

16、時，必須對重點項目付出更多的注意，而不要將有限的精力置瑣碎的C類項目上去。更何況在ABC分析法中，并不舍棄C類之管理，所以兩者并非相互矛盾或沖突的。 4.ABC分析法只是管理上的一種方法而已，它不能解決管理上的所有問題，也不是所有的經(jīng)營分析定要用ABC分析法才可以的。所以，當一位主管需要知道他的工作重點目標時，就可以采取ABC分析法，而且資料是要完整的，即全年度全部費用的統(tǒng)計、分析才有意義的。如果料不完整或只是部份的，其意義就不同了。管理者應善用各種方法之特色與目的，才能達成事半功倍的效果。拾、倉儲區(qū)域劃分拾、倉儲區(qū)域劃分 一、類別1.批號倉與備料倉2.存量倉3.呆料倉二、儲位符號1.記憶法2

17、.連續(xù)法3.符號法儲位符號 32 4112123 庫房層樓 行 堆層 三、儲位制度 1.記憶制度 2.料序制度 3.彈性制度四、在倉庫布置設計時，有下列重要因素需加以考據(jù)：1.相似性相似性(Similarity)原則上，庫房儲存物品，應接其相似性排列，如此方能使清點和提撥物品迅速、確實。 2. 流動性流動性(Popularity) 流動性為儲存的物品依其流動性而儲存之方式，以便于接收與撥發(fā)。 此類倉庫配置方法，有下列優(yōu)點： (1)人力集中于最重要作業(yè)區(qū)，監(jiān)督方便。 (2)快速流動物品(fast movers)接近于裝運平臺，可使作業(yè)人員減少，往返距離縮短。 (3)流動緩慢之物品(slow mo

18、vers)，儲存于倉庫較遠地區(qū)，可節(jié)省電力、燈光照明與維護費用等支出。3.大小大小(Size) 在倉庫布置時，我們亦必須物品大小和由于相同的一群物品所造成的物品形狀，以便能供應適當之空間滿足某一特定需要。所以在儲存物品時，必須要有不同大小位置之變化，用以容納一切不同大小的物品和不同的容積。未考慮儲存物品單位大小將可能造成儲存空間太大而浪費空間或儲存空間太小而無法存放;未考慮儲存物品數(shù)量大小則可能造成數(shù)量太多使儲存設備損壞或浪費儲存空間。4.特性特性(Characteristics) 在倉庫布置設計時必需考慮物品特性，因物品特性不僅涉及物品本身的危險或易腐性質(zhì)，而且也要考慮其和其它物品之關系。

19、五、改善倉庫生產(chǎn)力的作法： 1.改善倉庫的資源使用效率：倉庫的資源包括勞工、設施(fa-cility)、設備(equipment)、能源和財務方面的投資等，經(jīng)由這些倉庫資源的改善，可提高倉庫的生產(chǎn)力。 2.改善方法改善方法：有四種改善倉庫生產(chǎn)力的方法，分別說明如下： (1)根據(jù)存貨位置、數(shù)據(jù)處理及物料搬運之妥善規(guī)劃，力求減少倉庫內(nèi)貨物的運輸距離。 (2)增加搬運單位的尺寸，鼓勵顧客大量訂貨，使得搬運單位能夠增大。 (3)倉庫的設備盡量能夠來回使用(round-trip use)并提高其使用效率。 (4)增加倉儲的平面空間以及改善立體空間的使用率(cubic utilization)。拾壹、呆料

20、分析拾壹、呆料分析 一、呆料發(fā)生原因 防止呆料之發(fā)生最好的方式是找出呆料發(fā)生之原因，如徹底消滅這些原因，則呆料之發(fā)生就能有效防止。呆料發(fā)生原因： 1.品質(zhì)因素品質(zhì)因素 (1)驗收進庫時，即為品質(zhì)欠佳者。 (2)就物料本身特性，因存放時間過長，而變成呆料。 (3)因發(fā)生天災而使原物料變質(zhì)者。 (4)因忽而生之災害。 (5)為生產(chǎn)計劃時之錯誤。 2.技術(shù)革新因素技術(shù)革新因素 (1)生產(chǎn)流程的改變，使原庫存之原物料不能再用。 (2)新技術(shù)的引進，使有些原料成為呆料。 (3)制成品之設計，已行變更，庫存配件、材料，將來已無再用可能，而變成呆料。 3.產(chǎn)銷因素產(chǎn)銷因素 (1)銷售預測過高，使購置量過高，

21、因使用不完，致儲存原料過剩。 (2)客戶取消訂單或減少訂單量，造成原物料的剩余。 (3)產(chǎn)品生命周期縮短，使制造剩余之原物料就成為呆料。(4)用料預算久請購錯誤而造成太多或規(guī)格不符之物料變成呆料。(5)機械設備所儲存之養(yǎng)護配件，如該機械已行報廢，則庫存配件，遂成為呆料。 4.試驗材料因素試驗材料因素 (1)為開發(fā)新產(chǎn)品而購入試制之原料，但后來與實際不配合而放棄生產(chǎn)，那些試制之原料，因無其它用途成為呆料。 (2)為配合產(chǎn)品需要作為試驗，而試后不論是否要生產(chǎn)此成品，因試驗期已過了而此原料也成為呆料。 二、呆料之預防 呆料預防重于處理，因此對于上列所述呆料之發(fā)生原因，所應采取之預防措施可為： 1.針

22、對物料之基本性質(zhì)，采取不同之存貨控制方式，以資適應。 2.物料之儲存與保養(yǎng)，宜采取萬全措施，俾不致因品質(zhì)降低而影響存料之利用。 3.于物料驗收時，避免混入不合格之物料，并訂定合理驗收物料標準。 4.注重用料調(diào)節(jié)原則實施全面性之綜合管理，如本公司有若干分支單位，則對各單位之存料，宜以整體立場，作全面之控制，互通有無。 5.推行去舊更新物料策略(即先進先出物料法)，唯此點仍需生產(chǎn)部門配合，及最高管理當局重視。 6.實行物料標準化，則用途既多，購量亦大，其發(fā)生米料之可能性自少。 7.既有制戶品之需要會影響生產(chǎn)計劃及物料用量，如及早與營業(yè)部門取得連系，預作必要準備，將可避免巨額損失。 8.針對物料之晶

23、性，考慮特殊之儲存設備，藉資防阻發(fā)生變質(zhì)。 9.注重產(chǎn)購配合計劃，控制正確用量，消弭超購誤購。10.盡量做到原有物料用完，再改變用料規(guī)格。 三、呆料之處理 對于發(fā)生的呆料如何作適當?shù)奶幚砟耸诸^痛之事，因購料昂貴，而呆料處理后損失不貲。不過對于呆料處理之可行途徑，不外下列兩種： (一)品質(zhì)變壞無法再用者之處理品質(zhì)變壞無法再用者之處理 (1)出售：尚有若干剩余價值時，以廢料價格由采購部門向市場上出售。 (2)焚毀：為杜絕流弊計，對毫無利用與出售價值之物，集中一處，請上級及稽核部門蒞臨監(jiān)視清點，然后焚毀之。 (3)破毀：如玻璃制品以及其它類似者，予以擊毀，然后以垃圾運出傾棄之。 (二)對存量過多尚

24、可利用者之處理 (1)調(diào)撥其它單位利用：本單位之呆料，他單位仍可設法利用，可將呆料調(diào)撥之。 (2)出售：可打折扣售予原有之承售廠商，以其固有之銷售路脫手。如為制成品，則原有承售廠商可利用原有之營業(yè)線路向市場出售之，如為購入之材料，可交由采購部門洽銷或用公開比價、招標之方式出售之。 (3)修改再利用：既成呆料，少有利用機會，有時仍可將呆料在規(guī)格上稍加修改，即能夠加以利用。 (4)推出新產(chǎn)品設計：藉新產(chǎn)品之設計與推出，消耗生產(chǎn)工廠中之呆料。 (5)交換：與其它公司，以物易物方式相互交換處理之。拾貳、廢料分析拾貳、廢料分析 一、廢料發(fā)生原因 物料成為廢料之原因甚多，其主要者有： 1.銹蝕：所有機器設

25、備均有一定耐用年限，年數(shù)一周，無論如何妥善保養(yǎng)，終必失去使用價值而報廢，尤其是保養(yǎng)不良，或露天擱置的機械設備，銹蝕更快，當其喪失原有功能時，自然成為廢料。 2.陳腐：物料長久未加使用，即可能日趨陳舊腐壞，失去原有之價值，不得不將它當作廢料處理。 3.變質(zhì)：若干化學原料，當保管方法不當，或儲存超過一定時限時，就會逐漸變質(zhì)而無法使用。 4.因技術(shù)革新而更新設備：由于科技突飛猛進，工業(yè)技術(shù)日新月異，原有之機器設備，可能因新式設備之高高效率低成本而拆除報廢，成為無多大價值之破銅爛鐵。 5.建廠時所留下之余料：建廠之日，所需要之各種材料，當其竣工之后，或多或少總會剩下部份材料而變成廢料。 6.裁剪邊隙：

26、鋼料、布匹、電線、皮革等，于加工或裁剪后，必會產(chǎn)生邊隙零頭或碎屑，其經(jīng)濟價值極低，不得不以廢料處理之。 7.拆解之產(chǎn)品或機械設備：不良產(chǎn)品或機械設備之拆解，必會產(chǎn)生許多已無利用價值的零件或材料，即成為廢料。 8.拆解之包裝材料：木箱、刨花、作墊用紙頭，麻袋、席包、鐵帶、形形色色之包裝材料，打包開箱后已無利用價值，可集中一處俟機以廢料處理之。二、廢料之預防要減少廢料之發(fā)生，預防重于處理，因此，為預防廢料之發(fā)生，可針對其發(fā)生原因，而施不同之對策：(一)防止銹蝕之對策防止銹蝕之對策：為防止物料之銹蝕，應加強保養(yǎng)，例如在物料上加以涂料，打黃油或造用不易銹之材料等，以減少物料受酸咸或濕氣之侵蝕。對此點可

27、應用前述價值分析之技，針對其用途，而選定最合用之材料，例如防止酸咸之侵蝕，選用不同成份之涂料或不鋼銹。防止侵蝕材料中，又可覆以特殊橡膠、合成樹酯、炭等。 (二)防止陳腐變質(zhì)之對策防止陳腐變質(zhì)之對策： 防止物料陳腐變質(zhì)，可采下列方式： 1.良好的保管，注意倉儲之設計為儲之環(huán)境。通風不良、濕氣尚重、陽光照射等，都可能縮短物料之保管年限。 2.經(jīng)常清查呆料，了解物料之狀況，設法加以運用在其未陳腐之前加以處理。3.恰原有承受廠商，以舊料換新料，以防物料陳腐變質(zhì)而成廢料。 4.尋找物料之代替性，可以防止物料之陳腐。 5.建立先進先出之物料收發(fā)制度，以免良好之物料，因收發(fā)無順序而堆積過人，成為廢料。(三)

28、對因技術(shù)革新而更新設備之對策對因技術(shù)革新而更新設備之對策：設備因技術(shù)進步而報廢，為減少損失計，應采用統(tǒng)一規(guī)格，如主件報廢，而其附屬配件仍可再用，或某一主要部份換新，而其余部份仍能照用，對于此點最好能成立一委員會，作廣之研究與試驗。馬達、泵以及其它多方面共享之機械，最好能劃一規(guī)格，并指定向某一廠商繼續(xù)訂購，以減少因是新設備而發(fā)生報廢損失。(四)防止建廠時發(fā)生廢料之對策防止建廠時發(fā)生廢料之對策：于確定建廠設計，應盡量采用市場上通行之規(guī)格，并向有名之廠商訂貨，正確核算用料數(shù)量，選定最合用之尺寸，建廠工時，如同有余料可轉(zhuǎn)用于一般用途，可以時價入帳，原有購價與時會差 由建廠費用項下列支。至于所余特殊建廠材料，則作為廢料處理之。(五)減少裁剪邊隙之對策減少裁剪邊隙之對策：