第六章領(lǐng)導(dǎo)工作與人力資源管理

1、第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作與人力資源管理 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)工作 第二節(jié) 人力資源配置與管理 第三節(jié) 人力資源管理中的激勵(lì) 第四節(jié) 組織活動(dòng)中的協(xié)調(diào) 思思 考考 題題第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)工作 一 領(lǐng)導(dǎo)作用與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 二 領(lǐng)導(dǎo)行為 三 領(lǐng)導(dǎo)工作與領(lǐng)導(dǎo)方法的改進(jìn)第二節(jié)一 領(lǐng)導(dǎo)作用與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)1. 領(lǐng)導(dǎo)的作用(1)指揮作用 (2)協(xié)調(diào)作用 (3)激勵(lì)作用 2. 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)(1) 思想素質(zhì)與道德素質(zhì)。(2) 知識(shí)素質(zhì) (3) 能力素質(zhì) (4) 生理心理素質(zhì) 3. 集體領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)它取決于以下幾個(gè)方面 v 年齡結(jié)構(gòu)v 知識(shí)結(jié)構(gòu)v 能力結(jié)構(gòu)v 心理相容 返回本節(jié)二 領(lǐng)導(dǎo)行為1. 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)

2、一理論 美國(guó)學(xué)者羅伯特坦南鮑姆(Robert Tannebaum)和沃倫施密特(Warren H.Schmidt)研究了領(lǐng)導(dǎo)行為方式從專權(quán)型向民主型的過渡，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為的變化是連續(xù)的：專權(quán)和民主共同存在于組織的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)之中，領(lǐng)導(dǎo)方式的差別無非是“專權(quán)”和“民主”所占的比例不同而已。 領(lǐng)導(dǎo)行為方式的連續(xù)變化2. 領(lǐng)導(dǎo)行為的二維模型 美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的斯多基爾(R.M.Stogdill)和沙特爾(C.L.Shartle)在分析領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)上，提出了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為方式的二維模型。他們認(rèn)為，在決定領(lǐng)導(dǎo)行為方式的諸多因素中，重視組織(initiating structure)和關(guān)心人(Consider

3、ation)是最基本的、決定其他因素作用的要素。重視組織，意味著為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角度關(guān)系，確定領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與方式；關(guān)心人，指的是領(lǐng)導(dǎo)基于對(duì)下屬的信任和關(guān)心來確定領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，以及相應(yīng)的行為方式。這兩方面的因素可以歸納為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為方式起作用的兩個(gè)變量，在二維坐標(biāo)中組成了四種方式。 領(lǐng)導(dǎo)方式的二維分析模型3. 菲德勒模型菲德勒模型的建立是基于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變因素的分析。弗萊德菲德勒(Fred Fiedler)認(rèn)為環(huán)境決定領(lǐng)導(dǎo)行為方式，據(jù)此，他將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系(leader-menber relations)，任務(wù)結(jié)構(gòu)(task structu

4、re)，職位權(quán)力(position power)，然后通過環(huán)境的影響分析，得出相應(yīng)的分析結(jié)論。 三 領(lǐng)導(dǎo)工作與領(lǐng)導(dǎo)方法的改進(jìn) 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)行為，而是有目標(biāo)、有方向的指揮、導(dǎo)向性活動(dòng)，旨在組織下屬完成組織任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目的。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)研究中，羅伯特豪斯(Robert House)所提出的路徑-目標(biāo)理論，揭示了這一問題的實(shí)質(zhì)。 在路徑-目標(biāo)體系中，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的作用在于：它使下屬的需要與目標(biāo)活動(dòng)的滿足和有效的工作績(jī)效相聯(lián)系；它提供了有效績(jī)效所必須的指導(dǎo)、導(dǎo)向、支持和激勵(lì)；形成了有效的工作路徑。在活動(dòng)中，豪斯確定了指導(dǎo)型活動(dòng)、支持型活動(dòng)、參與型活動(dòng)和成就導(dǎo)向型活動(dòng)等4種活動(dòng)方式。他認(rèn)為，

5、領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)環(huán)境和下屬權(quán)變因素的變化，綜合利用這4種方式形成自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的路徑-目標(biāo)方法原理返回本節(jié)第二節(jié) 人力資源配置與管理 一 工作任務(wù)設(shè)計(jì)與工作時(shí)間、報(bào)酬安排 二 人力資源配備與流動(dòng) 三 人員考核與培訓(xùn)返回本章第三節(jié)一 工作任務(wù)設(shè)計(jì)與工作時(shí)間、報(bào)酬安排1. 工作任務(wù)設(shè)計(jì)v 工作崗位分析 v 工作關(guān)系分析與任務(wù)分解方式分析。 v 工作任務(wù)規(guī)范設(shè)計(jì)。 v 工作環(huán)境與條件設(shè)計(jì)。 v 工作任務(wù)資格設(shè)計(jì) v 工作制度設(shè)計(jì) 2.工作時(shí)間安排 固定工作時(shí)間安排。 彈性工作時(shí)間安排。 以任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)的工作時(shí)間安排。 3.工作報(bào)酬安排v 崗位級(jí)別工資。 v 計(jì)量差額工資 v 任務(wù)工資 v

6、其他工作報(bào)酬 返回本節(jié)二 人力資源配備與流動(dòng)1.人員聘任 (1)聘任人員的來源 內(nèi)部聘任。 社會(huì)公開聘任。 委托人才機(jī)構(gòu)招聘。 學(xué)校分配或推薦。 (2)人員聘任的工作環(huán)節(jié)v 資格審查v 筆試或面談v 工作測(cè)試v 規(guī)范化聘任2 2.人員流動(dòng) (1) 組織中的橫向流動(dòng) (2) 組織活動(dòng)中的縱向流動(dòng)返回本節(jié)三 人員考核與培訓(xùn)1.業(yè)務(wù)考核 按管理工作的需要制定完整的業(yè)務(wù)考核方案和實(shí)施辦法； 制定業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)體系，經(jīng)論證付諸實(shí)施； 建立考核實(shí)施小組或在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中明確其考核職能； 選用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行業(yè)務(wù)考核，分析并歸納結(jié)果； 提交考核結(jié)果，作為從事多方面管理活動(dòng)的依據(jù)，同時(shí)向有關(guān)人員 反饋考核結(jié)果信

7、息。2.人員培訓(xùn) 根據(jù)組織環(huán)境的變化以及人員結(jié)構(gòu)和工作現(xiàn)狀，按組織運(yùn)行與管理的需要擬定培訓(xùn)目標(biāo)，制定培訓(xùn)方案； 針對(duì)組織內(nèi)各類人員的工作狀況、考核結(jié)果，確定培訓(xùn)的基本內(nèi)容，進(jìn)行培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作； 區(qū)分不同情況，開展多種類型的培訓(xùn)工作，將培訓(xùn)工作與業(yè)務(wù)工作相結(jié)合，以利于現(xiàn)實(shí)問題的解決和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高； 進(jìn)行培訓(xùn)后的業(yè)務(wù)考評(píng)和培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中的問題，保證培訓(xùn)的綜合質(zhì)量。返回本節(jié)第三節(jié) 人力資源管理中的激勵(lì) 一 人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制 二 組織激勵(lì)的基本原則 三 人員激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)返回本章第四節(jié)一 人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制 所謂激勵(lì)(motivation)，是指激發(fā)和強(qiáng)化人對(duì)自身內(nèi)在需求的意識(shí)

8、，推動(dòng)和鼓勵(lì)人為滿足這些需求采取行動(dòng)，支持和幫助他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。 1. 貝雷爾森和斯坦尼爾的理論 2. 呂恩的力場(chǎng)作用原理 3.希爾加德的內(nèi)驅(qū)力理論 4.弗雷姆的誘發(fā)力期望論 5.波特和勞勒的激勵(lì)理論返回本節(jié) 1.貝雷爾森和斯坦尼爾的理論 對(duì)于激勵(lì)，美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)從心理-行為科學(xué)的角度進(jìn)行了機(jī)制研究，他們認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、目標(biāo)和動(dòng)力等構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。下圖集中歸納了激勵(lì)的理論化模式。 激勵(lì)的理論化模式返回2. 呂恩的力場(chǎng)作用原理根據(jù)這一理論，人被看做是在力場(chǎng)作用下的行為主體，力場(chǎng)內(nèi)存在著驅(qū)動(dòng)力和遏制力，人的行為便

9、是場(chǎng)內(nèi)各方面力量作用的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)在“力場(chǎng)”中活動(dòng)的組織成員(行為主體)行為的引導(dǎo)，關(guān)鍵是借助于各種激勵(lì)方式，減少遏制力，增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，提高成員工作的績(jī)效，改善組織的運(yùn)行環(huán)境。呂恩的力場(chǎng)作用原理返回希爾加德的內(nèi)驅(qū)力理論 心理學(xué)家希爾加德(Hilgard)在赫爾(Hull)研究的基礎(chǔ)上，提出了內(nèi)驅(qū)力理論。這一理論與呂恩的力場(chǎng)理論有很大的相似性。希爾加德所說的內(nèi)驅(qū)力，是指當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，主體產(chǎn)生的一種趨向適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)力。如果用表示主體的反應(yīng)潛力或行為，表示主體反應(yīng)的習(xí)慣強(qiáng)度，表示內(nèi)驅(qū)力，表示刺激，表示誘因，則有：式中的任何一項(xiàng)為0，反應(yīng)都為0。顯然，如果將其理論表達(dá)式實(shí)踐化，這一結(jié)論是成立的。根據(jù)該

10、理論，在、中，我們應(yīng)該尋求最有效的方式，從最有效的方面入手采取行動(dòng)，以獲得最優(yōu)的效果。 返回弗雷姆的誘發(fā)力期望論 心理學(xué)家弗雷姆(Victor Vroom)在1964年出版的工作與激勵(lì)一書中提出了被稱之為誘發(fā)力期望論的理論。他將某個(gè)人要采取某種行動(dòng)的內(nèi)力看做是外界誘發(fā)的結(jié)果，稱其為誘發(fā)力作用結(jié)果。在誘發(fā)力作用下，人們產(chǎn)生完成某項(xiàng)工作的期望和行動(dòng)。其行為由期望的目標(biāo)結(jié)果所控制，并與個(gè)體因素有關(guān)，其量化表達(dá)為：f() 式中，為動(dòng)力，為目標(biāo)引發(fā)的期望值強(qiáng)度，為結(jié)果(效果)的誘發(fā)力。如果是多方面誘發(fā)，其結(jié)果則由多方面期望和效果決定。在組織激勵(lì)中，我們可以從多因素分析出發(fā)，通過主觀刺激、組織獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效激

11、發(fā)等手段，激勵(lì)組織成員的行動(dòng)。 返回波特和勞勒的激勵(lì)理論波特-勞勒激勵(lì)模式返回二 組織激勵(lì)的基本原則 1.需求激勵(lì)原則堅(jiān)持需求激勵(lì)原則，不僅要掌握需求的變化規(guī)律，而且要將需求與目標(biāo)結(jié)合起來，確立一定目標(biāo)體系下的需求激勵(lì)準(zhǔn)則。 2.利益激勵(lì)原則物質(zhì)利益和精神利益 激勵(lì)3.公平激勵(lì)原則4.強(qiáng)化激勵(lì)原則強(qiáng)化激勵(lì)包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩個(gè)基本方面，它與獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段相對(duì)應(yīng) 返回本節(jié)三 人員激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)1.工作激勵(lì) 工作激勵(lì)是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ骱腿蝿?wù)來激發(fā)組織成員的工作熱情，以期達(dá)到組織目標(biāo)的一種激勵(lì)活動(dòng)。 2.績(jī)效激勵(lì) 績(jī)效激勵(lì)是一種以工作結(jié)果評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的激勵(lì)，其要點(diǎn)是根據(jù)工作結(jié)果(績(jī)效)，給予承擔(dān)者以獎(jiǎng)

12、勵(lì)或懲罰，以保證工作承擔(dān)者持續(xù)而穩(wěn)定的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而取得新的業(yè)績(jī)。績(jī)效激勵(lì)應(yīng)做到合理、合情、合法。 3.思想激勵(lì) 思想激勵(lì)也稱為教育激勵(lì)，是指通過教育，調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，樹立良好的工作形象，提高思想認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)工作責(zé)任心，促進(jìn)工作效率的提高。 返回本節(jié)第四節(jié) 組織活動(dòng)中的協(xié)調(diào) 一 組織活動(dòng)中正式關(guān)系的協(xié)調(diào) 二 組織活動(dòng)中的沖突與協(xié)調(diào) 三 基于人際關(guān)系的組織力量整合返回本章一 組織活動(dòng)中正式關(guān)系的協(xié)調(diào)1 上下級(jí)關(guān)系調(diào)節(jié) （1）領(lǐng)導(dǎo)(主體)的調(diào)節(jié) （2）被領(lǐng)導(dǎo)(客體)的調(diào)節(jié) 2 同級(jí)關(guān)系協(xié)調(diào) （1） 利益協(xié)調(diào) （2） 行為協(xié)調(diào) （3） 情感協(xié)調(diào)返回本節(jié)二 組織活動(dòng)中的沖突與

13、協(xié)調(diào)1.建設(shè)性沖突(1)建設(shè)性沖突的范圍(2)建設(shè)性沖突的協(xié)調(diào)2.破壞性沖突 破壞性沖突是有礙于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和有損于組織利益的沖突，羅賓斯將其稱為功能失調(diào)的沖突(dysfunctional conflict)。破壞性沖突往往由組織內(nèi)的部門之間或成員之間的利害關(guān)系引發(fā)，是一種消極的利益沖突。 破壞性沖突的協(xié)調(diào):求同存異 澄清事實(shí) 溝通情感 回到本節(jié)三 基于人際關(guān)系的組織力量整合 一個(gè)9人班組的非正式群體活動(dòng)在上圖中，班組成員分別用表示，圓圈之間的實(shí)線表示成員之間的好感(其中箭頭表示“吸引”的方向)，圓圈之間的虛線表示成員之間的反感(其中箭頭表示“排斥”的方向)，成員之間無連線則表示彼此不關(guān)心。從

14、中可以看出：該班組存在著兩個(gè)非正式群體和，其中贏得了多數(shù)人的好感，在非正式群體向非正式組織的演變中，兩個(gè)群體有可能以為核心結(jié)合成為一個(gè)非正式的組織。 回到本節(jié) 1. 非正式組織及其作用 (1)非正式組織形式可以滿足組織成員的非正式交往需求，其活動(dòng)有助于他們良好的合作共事關(guān)系的建立； (2)非正式組織活動(dòng)，如果加以引導(dǎo)，將會(huì)成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要力量； (3)非正式組織的存在會(huì)改變組織中人際關(guān)系的狀態(tài)，對(duì)正式組織的人際關(guān)系與公共關(guān)系工作具有促進(jìn)作用； (4)非正式組織活動(dòng)可以使組織中的非正式組織成員經(jīng)受鍛煉，這是他們進(jìn)行學(xué)習(xí)的一種業(yè)余形式。 2. 基于人際關(guān)系的組織力量整合 (1)進(jìn)行目標(biāo)協(xié)調(diào)，使非正式組織與正式組織活動(dòng)協(xié)調(diào)。(2) 引導(dǎo)非正式組織為組織的發(fā)展