中國企業(yè)管理模式

1、LOGO中國企業(yè)管理模式LOGO聯(lián)想集團的管理模式聯(lián)想集團的管理模式 “娃哈哈娃哈哈”企業(yè)管理模式企業(yè)管理模式 海爾集團的管理模式海爾集團的管理模式 美菱模式美菱模式美菱模式 管理創(chuàng)新是美菱創(chuàng)新企業(yè)文化的基礎。管理創(chuàng)新是美菱創(chuàng)新企業(yè)文化的基礎。在管理上，美菱先后推出了在管理上，美菱先后推出了“質(zhì)量雙向控制質(zhì)量雙向控制法法”、“三維動態(tài)目標管理三維動態(tài)目標管理”、“科技驅(qū)動科技驅(qū)動型成本管理型成本管理”等一系列創(chuàng)新的企業(yè)管理法，等一系列創(chuàng)新的企業(yè)管理法，管理水平不斷邁上新臺階。在降低成本的同管理水平不斷邁上新臺階。在降低成本的同時，提高產(chǎn)品的技術含量。美菱的管理模式時，提高產(chǎn)品的技術含量。美菱的

2、管理模式榮獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。榮獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。三維動態(tài)目標管理 三維動態(tài)目標管理是美菱集團這家企業(yè)經(jīng)過長期醞釀、大膽實踐、穩(wěn)步提高后全面推出的。 “三維”：人、事、物 “目標”：明確的工作責任和考核目標 “動態(tài)”：所有的人、事、物均處于受控狀態(tài)，最終形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目標步步高”的有序控制體制。 三維動態(tài)目標管理的組成：1. 基礎工程2.“法律”保障3. 運作程序4. 檢查控制5. 激勵機制三維動態(tài)目標管理基本特征：基本特征：1 1、按照寫的做，按照做的寫、按照寫的做，按照做的寫2 2、對所有系統(tǒng)實行天天清制度、對所有系統(tǒng)實行天天清

3、制度3 3、是受控狀態(tài)精確到每個人，每件事、是受控狀態(tài)精確到每個人，每件事意義：意義： 三維動態(tài)目標管理形成的特點體現(xiàn)出管理的制度三維動態(tài)目標管理形成的特點體現(xiàn)出管理的制度化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，同時加上全程即時控制，進化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，同時加上全程即時控制，進而全面精確控制企業(yè)運營的全過程。而全面精確控制企業(yè)運營的全過程。 集團 聯(lián)想集團自1984年創(chuàng)辦以來，由當年中科院計算所20萬元人民幣的投資，發(fā)展到2008年,聯(lián)想度已躋身全球財富500強, 銷售16,788(百萬美元)。憑借其優(yōu)先的技術、易用的功能、個性化的設計及多元化的解決方案，占據(jù)著中國電腦市場份額的第一位置，并在2005年完成對I

4、BM個人電腦事業(yè)部的收購，標志著新聯(lián)想已經(jīng)成為具有全球競爭力的IT巨頭。 在企業(yè)發(fā)展過程中，聯(lián)想集團提出的“大船結構”管理模式，使集團產(chǎn)生了1+12的總體效益。“大船結構”這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思： 集團的管理模式12集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào) 公司以開發(fā)、生產(chǎn)，經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理、根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。 實行實行“船艙式船艙式”管理管理 公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務

5、部下設漢卡、微機、網(wǎng)絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部。實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。 集團的管理模式3 3實現(xiàn)制度化管理實現(xiàn)制度化管理 從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度，比如財政制度、干部聘任制度、職工培訓制度、庫房管理制度等，著力進行規(guī)范化企業(yè)管理，為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)做準備。實現(xiàn)制度化管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧及整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)正常高速運轉(zhuǎn)。4實行集體領導實行集體領

6、導 董事會下設總經(jīng)理（總裁）室，總經(jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在內(nèi)地，實行統(tǒng)一指揮。由于領導班子成員有共同的理想、共同感的思想基礎，有配合默契，使總經(jīng)理一般人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。海爾海爾 集團 海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來

7、連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。 海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，再到2005年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。集團的管理模式1OECOEC管理模式：日事日畢、日清日高管理模式：日事日畢、日清日高OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。 OEC管理模式的核心: 將對結果的管理轉(zhuǎn)換為對瞬間狀態(tài)的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。集團的管理模式2以市場鏈為紐帶

8、的業(yè)務流程再造以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造 市場鏈: 主要是指將市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團公司的調(diào)控下，把內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造: 主要是指把市場鏈和業(yè)務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支

9、付的管理運營模式。 集團的管理模式海爾的市場鏈流程再造分兩個階段：海爾的市場鏈流程再造分兩個階段：1、第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造 1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。2、第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（SBU）”為主要內(nèi)容的市場鏈流程再造。 從2001年開始啟動，以扁平化、網(wǎng)絡化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環(huán)，將訂單的目標變成每個

10、員工的預算目標，同時為每個員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的SBU。 集團的管理模式3 3基于人單合一的海爾T模式 2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。為創(chuàng)造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。人：自主創(chuàng)新的SBU 單：有第一競爭力的市場目標人單合一模式三部分：“人單合一” “直銷直發(fā)” “正現(xiàn)金流”。T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。T模式的四個含義為：Time，是時間要準時；Target，是目標，要有第一競爭力的目標；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成。T模式目標：在市場目標和時間的約束下,

11、通過SBU、OEC等方法的集成實現(xiàn)整個運行流程的優(yōu)化改進。 杭州娃哈哈集團有限公司是國內(nèi)最著名的食品企業(yè)集團。在近20年的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展過程中，從一個只有3個人、借款14萬元的校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為國內(nèi)最大、產(chǎn)量排名世界第五的現(xiàn)代大型飲料企業(yè)，以年均增長88的業(yè)績，成為中國改革開放以來企業(yè)發(fā)展的典范，被稱為中國飲料業(yè)界的“常青樹”。哇哈哈集團通過實施一系列戰(zhàn)略部署，奠定了在國內(nèi)飲料市場上的霸主地位，并在實際經(jīng)營中摸索出了符合中國國情、獨具娃哈哈特色的非常管理模式，鍛造了享譽全國的品牌知名度與美譽度。 “娃哈哈娃哈哈”集團企業(yè)管理模式娃哈哈集團強調(diào)“一業(yè)為主、適度相關多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，堅持規(guī)模

12、經(jīng)營、做強做大飲料主業(yè)，“不做則已，要做就做最好”，將小產(chǎn)品做成大市場，通過主業(yè)內(nèi)多角化經(jīng)營，形成自己的核心競爭力；同時瞄準時機，適度發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)，提出企業(yè)成功之道就是合適時間、合適環(huán)境、合適選擇的“三合論”，穩(wěn)步經(jīng)營。在戰(zhàn)略管理上哇哈哈集團堅持“全國一盤棋”的管理，人、財、物、產(chǎn)、供、銷全部由集團統(tǒng)一控制、調(diào)度，實施有序分級授權管理，取國有、民企之優(yōu)勢，棄其劣勢。 在管理體制上在管理體制上 “娃哈哈娃哈哈”集團企業(yè)管理模式在營銷管理上 娃哈哈集團創(chuàng)建聯(lián)銷體模式，編織了一張遍布全國各地2000多個一級批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二級、三級批發(fā)商和銷售終端營銷網(wǎng)。同時提出“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的市場策略，成就了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。 在品牌建設上 娃哈哈集團以“實在、有效”為最高準則，并在廣告投放和品牌延伸上一一貫之。娃哈哈以人們最喜聞樂見的方式，以其淳樸的秉性，憑借平實的價格運作，堅守自己健康、大眾