保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

1、第第 五五 篇篇 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 案例保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，

2、這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。

3、保羅被認(rèn)為是名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期和長(zhǎng)期的客戶名專業(yè)人員，并制定了短期和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快。為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快。為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)

4、。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，名員工，以減少開支。以減少開支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期

5、增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來(lái)。所以又重新縮減了員工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來(lái)。所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二黑暗的星期二”，13名專業(yè)人名專業(yè)人員被解雇了。員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒有保障，并伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到了新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出保羅調(diào)到了新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。很好的效果。討論題：討論題：

6、1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？2、這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)、這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？的權(quán)變理論？為什么？3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？成功？其影響因素有哪些？分析說明 領(lǐng)導(dǎo)能力，是與他人共同完成工作，同時(shí)獲取他人的信領(lǐng)導(dǎo)能力，是與他人共同完成工作，同時(shí)獲取他人的信任與合作的能力。幾乎工作的每一方面都會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)能力任與合作的能力。幾乎工作的每一方面都會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的影響。與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的影響。 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用有三方面限制性因素：自身（知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用有三方面限制性因素：自身（知識(shí)、能力、背景、經(jīng)驗(yàn)等）下屬的能力、工作的環(huán)境（組織的能力、背景、經(jīng)驗(yàn)等）下屬的能力、工作的環(huán)境（組織的政策、程序和社會(huì)規(guī)范等）。政策、程序和社會(huì)規(guī)范等）。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來(lái)源：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來(lái)源：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。不能簡(jiǎn)單依賴法定的權(quán)力。力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。不能簡(jiǎn)單依賴法定的權(quán)力。 如何成為