關(guān)于mpa的社會(huì)實(shí)踐總結(jié)

1、關(guān)于mpa的社會(huì)實(shí)踐總結(jié) 學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院 姓名： xx2203 學(xué)號(hào)： 專業(yè)：工商管理碩士 實(shí)踐單位： 實(shí)踐日期：20xx年1月20xx年8月 告報(bào) 關(guān)于參與職位規(guī)劃工程實(shí)施活動(dòng)的報(bào)告 筆者供職單位自20xx年1月起實(shí)施了一項(xiàng)幾乎全員參與的職位規(guī)劃工程，筆者也根本親歷了工程實(shí)施全過程。公司實(shí)施職位規(guī)劃工程的目標(biāo)，是摸清當(dāng)前的人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，設(shè)置合理的職能部門、職位、職級(jí)、崗位及明確各崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)、能力要求、考核指標(biāo)、評(píng)審等。工程歷經(jīng)近一年時(shí)間完畢，制作出一套相對(duì)完善的標(biāo)準(zhǔn)文件，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)有部門及崗位、人員作出調(diào)整。當(dāng)然，無可防止的，工程實(shí)施過程中亦出現(xiàn)了一些值得后來者重視的問題

2、，借親身參與的感受，事后對(duì)此略作總結(jié)，以作他鑒。 筆者單位為ca，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的從事電子信息系統(tǒng)裝備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型高科技中央企業(yè)，是第三代移動(dòng)通信國際標(biāo)準(zhǔn)td-scdma的提出者、核心技術(shù)的開發(fā)者及產(chǎn)業(yè)化的推動(dòng)者，在第四代移動(dòng)通信標(biāo)準(zhǔn)lte及其后續(xù)開展上具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。ca下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產(chǎn)總規(guī)模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經(jīng)濟(jì)興旺城市設(shè)有研發(fā)與生產(chǎn)基地。 ca作為下屬各分、子公司的控股母公司，在20xx年底前主要行使總部宏觀調(diào)控職能，包括制定集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略，對(duì)各單位進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整、宏觀指導(dǎo)、決策輔助并

3、行使協(xié)調(diào)及財(cái)務(wù)規(guī)劃等職能，但不直接從事研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售及效勞等面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。20xx年初ca完成了一次內(nèi)部重組，原來局部下屬分、子公司的研發(fā)部門被集中整合到總部，成立專門的技術(shù)研發(fā)及效勞部門無線移動(dòng)技術(shù)研究院(“研究院”)，從事移動(dòng)通信領(lǐng)域面向標(biāo)準(zhǔn)及未來趨勢(shì)的根底性預(yù)研及面向市場(chǎng)的實(shí)用研究，并同時(shí)對(duì)外提供技術(shù)研發(fā)與效勞。 2.1 工程實(shí)施背景 從單純行使戰(zhàn)略決策、方向指導(dǎo)及管理、協(xié)調(diào)各下屬單位運(yùn)營(yíng)之職能的企業(yè)總部，轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吆暧^管理與技術(shù)研發(fā)、效勞、工程合作等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的半實(shí)體企業(yè)，運(yùn)營(yíng)約二年時(shí)間后，公司高層發(fā)現(xiàn)原施行于總部的職位設(shè)置、職級(jí)設(shè)定及薪 酬體系等安排，相當(dāng)程度上無法適用于

4、新成立的研究院研究院?jiǎn)T工與原總部員工之間的職位、職級(jí)不匹配，在工作內(nèi)容與要求、考核指標(biāo)、績(jī)效評(píng)定等各方面存在失衡。如何設(shè)置合理的職位級(jí)別、考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)、上升通道、績(jī)效鼓勵(lì)等重要事項(xiàng)，為員工的考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升與培訓(xùn)等提供可行、可靠的依據(jù)，并以此指導(dǎo)員工的職業(yè)開展，便成為公司亟待解決的問題。 2.2 工程實(shí)施目標(biāo) 公司作出實(shí)施職位規(guī)劃工程的決定后，便在全公司范圍進(jìn)行了職位規(guī)劃工程實(shí)施的宣貫。管理層明確希望通過工程實(shí)施到達(dá)三個(gè)目標(biāo)：(1) 確定各職能部門開展序列(所謂序列，指根據(jù)公司內(nèi)部情況劃分成的管理序列、技術(shù)序列、職能序列、序列等)及其職位、職級(jí)、績(jī)效等設(shè)置；(2) 確定各部門職位、崗位的工作

5、任務(wù)、任職要求及考核工程與標(biāo)準(zhǔn)，建立合理的績(jī)效考核管理體系；(3) 優(yōu)化管理的工作流程。三者當(dāng)中，以前二者為優(yōu)先考慮，第三個(gè)目標(biāo)那么需要后期的實(shí)踐及探索，屬于工程實(shí)施過程中的即時(shí)適應(yīng)性調(diào)整。 2.3 工程實(shí)施的主要內(nèi)容 基于上述目標(biāo)，人力資源選擇確定了外部專業(yè)咨詢公司，并與外聘咨詢公司共同協(xié)商確定職位規(guī)劃工程實(shí)施的范圍及內(nèi)容，上報(bào)公司高層批準(zhǔn)。主要實(shí)施內(nèi)容包括：(1) 梳理當(dāng)前各部門、各職位、各崗位、各人員的設(shè)置狀況，完成新的職能部門、職位、職級(jí)及崗位設(shè)計(jì)，規(guī)劃員工在公司的職業(yè)開展通道；(2) 在職位、職級(jí)設(shè)置的根底上，確定各崗位的薪酬績(jī)效管理體系，包括崗位主要工作任務(wù)、考核指標(biāo)、考核方法、績(jī)

6、效評(píng)定等，并了解各崗位所需的技能、專業(yè)等培訓(xùn)需求；(3) 在實(shí)施前述工作過程中對(duì)人力資源管理流程等作匹配性優(yōu)化。 3.1 工程實(shí)施根本過程 職位規(guī)劃工程的實(shí)施是一個(gè)幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘咨詢公司主導(dǎo)，具體事務(wù)那么由公司人力資源部門負(fù)責(zé)操作。不過，職位規(guī)劃既然是作為一個(gè)工程進(jìn)行操作，其實(shí)施過程自然也脫不開現(xiàn)今業(yè)界已成熟運(yùn)用的一般工程管理模式，總體上根本經(jīng)歷了工程起始、工程方案、工程實(shí)施、工程控制與工程結(jié)束等通常過程。具體到本次職位規(guī)劃工程，如果從公司發(fā)文決定啟動(dòng)工程開始起算，工程實(shí)施大體經(jīng)過了如下主要過程： (1) 20xx年1月，公司正式發(fā)文啟動(dòng)職位規(guī)劃工程。個(gè)人理解，正式發(fā)文的

7、重要意義有二：一方面，彰顯工程的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各 部門負(fù)責(zé)人予以關(guān)注，在事務(wù)安排上適當(dāng)考慮工程優(yōu)先級(jí)。 (2) 成立工程領(lǐng)導(dǎo)小組，決定工程實(shí)施進(jìn)程安排。領(lǐng)導(dǎo)小組成員由公司高層及各部門總經(jīng)理組成，意在對(duì)工程實(shí)施過程中的重要事項(xiàng)進(jìn)行決策，確定工程目標(biāo)及整個(gè)工程實(shí)施的進(jìn)程安排。本報(bào)告下文將會(huì)述及，這種人員構(gòu)成一定程度上造成了工程實(shí)施的推進(jìn)障礙。 (3) 咨詢公司與人力資源部門確定工程宣貫內(nèi)容與形式并進(jìn)行工程實(shí)施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦屢次會(huì)議，作各種形式的圖冊(cè)宣傳；其二是針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行的宣貫，強(qiáng)調(diào)工程推進(jìn)中可能存在的問題及解決措施，再由部

8、門負(fù)責(zé)人在本部門作說明。 (4) 咨詢公司與人力資源部門明確各職能部門負(fù)責(zé)人及各級(jí)員工在工程實(shí)施過程中的任務(wù)，主要應(yīng)處理三件事，完成相應(yīng)三份文件：一是部門職責(zé)分解，完成部門職責(zé)分解表：二是崗位工作內(nèi)容總結(jié)，完成職位任職說明書；三是職位設(shè)置與任職能力映射關(guān)聯(lián)，確定員工自身所在的職級(jí)位置。 (5) 各部門(各級(jí))負(fù)責(zé)人及各員工根據(jù)實(shí)際情況，按照任務(wù)要求，完成部門職序劃定、職位設(shè)置、職位說明，包括職級(jí)設(shè)定、能力要求、職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、任職要求、考核指標(biāo)、績(jī)效評(píng)定等，并對(duì)照該等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己進(jìn)行定位，完成上述三份準(zhǔn)備。 (6) 咨詢公司與人力資源部門根據(jù)對(duì)收回的三份文件進(jìn)行、分析，并參考其他公司的實(shí)踐，

9、基于職位規(guī)劃原理，初定各職能部門的設(shè)置，職位序列、職級(jí)及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規(guī)劃文件初稿，提交工程領(lǐng)導(dǎo)小組討論。 (7) 咨詢公司與人力資源部門基于工程領(lǐng)導(dǎo)小組的意見，向各部門反應(yīng)并作指示。各部門負(fù)責(zé)人及員工在咨詢公司與人力資源部門的協(xié)助、指導(dǎo)下，對(duì)三份主要文件進(jìn)行調(diào)整、修改與完善。 (8) 咨詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規(guī)劃文件，附具專業(yè)意見提交工程領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議。工程領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議通過后，咨詢公司與人力資源部門確定職位規(guī)劃內(nèi)容，并起草相應(yīng)的規(guī)章制度，經(jīng)工程領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議通過后，通過公司制度程序公布實(shí)施。 (9) 各部門(各級(jí))負(fù)責(zé)人、員工針對(duì)公司的職位規(guī)劃制度

10、與統(tǒng)一定稿的部門職責(zé)分解、職位任職說明及職位設(shè)置與任職能力映射文件，據(jù)實(shí)完成自身的職級(jí)定位，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門屢次溝通、調(diào)整并確認(rèn)后錄入公司人力管理系統(tǒng)。 (10) 工程實(shí)施結(jié)束，相關(guān)文件歸檔，人力資源部門按各崗位職級(jí)定位、任職要求等信息，實(shí)施有效性管理及提供效勞，確定人力資源的工作重點(diǎn)。 整個(gè)工程自20xx年1月啟動(dòng)，方案3-4個(gè)月(20xx年4月)完成，但實(shí)際情況是，該工程遲延4個(gè)月左右，直到20xx年8月才根本結(jié)束。而且，諸多細(xì)節(jié)性的工作，比方員工職位、職級(jí)重新設(shè)定后的談話，均未完成。 3.2 實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題 通常，如果一個(gè)工程的啟動(dòng)與實(shí)施，事先經(jīng)過充分的有效評(píng)估與準(zhǔn)備，即

11、便實(shí)施過程中或可遭遇各種未能預(yù)知的因素，也會(huì)及時(shí)得到合理處理，工程實(shí)施不會(huì)有很大困難，進(jìn)程當(dāng)不會(huì)出現(xiàn)較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規(guī)劃工程中，筆者認(rèn)為，工程實(shí)施過程中的下述幾個(gè)表現(xiàn)或問題，或許是工程進(jìn)程遲延的原因，而工程實(shí)施后的未來效果也有待進(jìn)一步觀察。 (1) 相當(dāng)數(shù)量的員工都認(rèn)為職位規(guī)劃不過是個(gè)形式，換湯不換藥，對(duì)個(gè)人并無實(shí)質(zhì)性影響。甚至有些員工認(rèn)為公司是在重新在設(shè)置一個(gè)大框，把大家都裝進(jìn)去。這種思想下的大局部員工系以交差應(yīng)付、敷衍塞責(zé)的態(tài)度來參與工程。 (2) 員工在制作職位規(guī)劃文件時(shí)，除了會(huì)考慮自身所在部門、職位的實(shí)際狀況外，更多的是(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門不同部門可能意味著職位序列的不同的文件不要出現(xiàn)大的差距。其結(jié)果是，職位規(guī)劃文件的客觀性較差。 (3) 相當(dāng)多的部門負(fù)責(zé)人雖然作為工程領(lǐng)導(dǎo)小組成員，但實(shí)際上并未真正參與到職位規(guī)劃工程的實(shí)施過程中，無論工程領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議還是部門內(nèi)職位設(shè)置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內(nèi)部討論時(shí)不出席。 工程中出現(xiàn)的上述問題，或許重點(diǎn)還不單純是導(dǎo)致工程的遲延，是否會(huì)對(duì)工程實(shí)施的最終效果造成影響才是根本。如果一個(gè)工程的實(shí)施讓相當(dāng)數(shù)量的參與人員以態(tài)度來對(duì)待，這本身就說