第三章現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、第三章第三章 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1 1、熟練掌握組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)；、熟練掌握組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)； 2 2、用組織設(shè)計原則對一般組織結(jié)構(gòu)分析；、用組織設(shè)計原則對一般組織結(jié)構(gòu)分析； 3 3、掌握傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點和缺點；、掌握傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點和缺點； 4 4、重點掌握現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的形式的優(yōu)點和缺點。、重點掌握現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的形式的優(yōu)點和缺點。 5 5、熟悉組織變革的基本知識。、熟悉組織變革的基本知識。第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù) ( (一一) )職務(wù)設(shè)計與分析職務(wù)設(shè)計與分析 ( (二二) )部門劃

2、分部門劃分 ( (三三) )結(jié)構(gòu)的形成結(jié)構(gòu)的形成二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù) （一）戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略 ( (二二 ) ) 環(huán)境環(huán)境 1 1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。 2 2、對各部門關(guān)系的影響。、對各部門關(guān)系的影響。產(chǎn)與銷產(chǎn)與銷 ( ( 三三 ) ) 技術(shù)技術(shù) ( ( 四四 ) ) 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 ( ( 四四 ) ) 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 1 1、創(chuàng)業(yè)階段。、創(chuàng)業(yè)階段。不正規(guī)不正規(guī), ,非正式溝通非正式溝通 2 2、職能發(fā)展階段。、職能發(fā)展階段。 3 3、分權(quán)階段。、分權(quán)階段。內(nèi)部內(nèi)部“小企

3、業(yè)小企業(yè)” 4 4、參謀激增階段。、參謀激增階段。影響命令統(tǒng)一影響命令統(tǒng)一 5 5、再集權(quán)階段。、再集權(quán)階段。美國學(xué)者美國學(xué)者J-Thomas Cannon 案例分析：案例分析：某公司的組織結(jié)構(gòu)變革某公司的組織結(jié)構(gòu)變革 某面包公司于某面包公司于19711971年開創(chuàng)時只是一年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到家小面包房，開設(shè)一間商店。到19801980年年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)工廠，公司職工達(dá)120120人。公司老板人。公司老板唐濟(jì)唐濟(jì)簡直是隨心所欲地

4、經(jīng)營著他的企業(yè)，他的簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。 唐卻認(rèn)為，由于沒組織圖，他才唐卻認(rèn)為，由于沒組織圖，他才可能機(jī)動地分配各部門的任務(wù)，這正可能機(jī)動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在來在198

5、31983年，唐文還是按現(xiàn)實情況年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，（見圖）。繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，（見圖）。由于感到很不合理，沒敢對父親講。由于感到很不合理，沒敢對父親講。 總經(jīng)理（唐濟(jì)）總經(jīng)理（唐濟(jì)）助理經(jīng)理（唐文）助理經(jīng)理（唐文） 副總經(jīng)理（唐妻）副總經(jīng)理（唐妻）經(jīng)理助理（唐武）經(jīng)理助理（唐武） 信信 會會 工工 零零 采采 情情 設(shè)設(shè) 配配 人人 汽汽 貸貸 計計 廠廠 售售 購購 報報 備備 制制 事事 車車 主主 師師 批批 商商 主主 主主 總總 主主 部部 隊隊 任任 發(fā)發(fā) 店店 任任 任任 監(jiān)監(jiān) 任任 主主 隊隊 三三 部部 經(jīng)經(jīng) 任任 長長 名名 經(jīng)經(jīng) 理理 二二 二二

6、 二二 會會 理理 名名 名名 名名 一一 1212 計計 九九 助助 機(jī)機(jī) 廚廚 名名 名名 員員 一一 名名 理理 械械 師師 助助 司司 名名 店店 師師 理理 機(jī)機(jī) 助助 主主 理理 任任 圖圖1 1：19831983年的組織結(jié)構(gòu)圖年的組織結(jié)構(gòu)圖 從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖（見圖）。他自認(rèn)為這一改革有結(jié)構(gòu)圖（見圖）。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也許多好處，對公司發(fā)展有利

7、。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準(zhǔn)備逐步實施這項改革，爭言）。于是他準(zhǔn)備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。取用一年左右的時間去完成它。19851985年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛 總經(jīng)理總經(jīng)理 人人 財財 產(chǎn)品銷產(chǎn)品銷 產(chǎn)品產(chǎn)品 設(shè)備設(shè)備 事事 務(wù)務(wù) 售及情售及情 制造制造 部主部主 部部 部部 報部經(jīng)報部經(jīng) 部經(jīng)部經(jīng) 任任 主主 主主 理理 理理 任

8、任 任任 工工 商商 情情 生生 采采 設(shè)設(shè) 汽汽 廠廠 店店 報報 產(chǎn)產(chǎn) 購購 備備 車車 批批 管管 處處 處處 處處 保保 隊隊 發(fā)發(fā) 理理 養(yǎng)養(yǎng) 處處 處處 處處 法律顧問法律顧問 顧問委員會顧問委員會（家族成員及部分高管）（家族成員及部分高管）圖：圖：19851985年設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)圖年設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)圖 分組討論分組討論1.1.唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2 2的的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？2.2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？3.3.他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施

9、？參考答案參考答案1.1.因為唐文為便于自己對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，因為唐文為便于自己對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的原先

10、的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。參考答案參考答案 2.2.唐文改革可能遇到以下問題：唐文改革可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。的指責(zé)或批評等。參考答案參考答案3.3.他應(yīng)該分以下步驟予以實施：他應(yīng)該分以下步驟予以實施：

11、要開展宣傳教育活動；要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革； 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對因素。因素。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ( ( 二二 ) ) 管理幅度原則管理幅度原則 指一個單位的主管人員直接的、有效的指一個單位的主管人員直接的

12、、有效的 指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系管理層次與管理幅度的反比關(guān)系 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 ( ( 三三 ) ) 權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則 ( ( 四四 ) ) 命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則管理幅度的影響因素管理幅度的影響因素l l、工作能力。、工作能力。2 2、工作內(nèi)容和性質(zhì)。、工作內(nèi)容和性質(zhì)。 (l)(l)主管所處的管理層次。主管所處的管理層次。 (2)(2)下屬工作的相似性。下屬工作的相似性。 (3)(3)計劃的完善程度。計劃的完善程度。 (4)(4)非管理事務(wù)的多少。非管理事務(wù)的多少。3 3、工作條件。、工作條

13、件。(l)(l)助手的配備情況。助手的配備情況。(2)(2)信息手段的配備情況。信息手段的配備情況。(3)(3)工作地點的相近性。工作地點的相近性。4 4、工作環(huán)境。、工作環(huán)境。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)一、直線制一、直線制n優(yōu)點：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。任分明，命令統(tǒng)一。n缺點：缺點：它要求行政負(fù)它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)。二、職能制二、職能制二、職能制二、職能制優(yōu)點：優(yōu)點：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充較復(fù)雜，

14、管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點：缺點：它妨礙統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；它妨礙統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；容易造有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。三、直線職能制三、直線職能制三、直線職能制三、直線職能制優(yōu)點：優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)既保證了

15、企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點：缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，易加重上層層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，易加重上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；造成辦事效率低。領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；造成辦事效率低。工商管理系Business School Nanjing Forestry University四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制(按產(chǎn)品按產(chǎn)品)四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制(按區(qū)域按區(qū)域)五、模擬

16、分權(quán)制五、模擬分權(quán)制六、矩陣制六、矩陣制 一一、組織變革的基本動因、組織變革的基本動因 組織變革的基本動因研究是組織變革的基本動因研究是組織變革的組織變革的起點起點。分分內(nèi)部原因和外部原因內(nèi)部原因和外部原因兩個方面。兩個方面。 第三節(jié)第三節(jié) 組織變革組織變革（一）內(nèi)在基本動因（一）內(nèi)在基本動因 1 1、組織目標(biāo)的選擇與修正；、組織目標(biāo)的選擇與修正； 2 2、組織結(jié)構(gòu)的改變；、組織結(jié)構(gòu)的改變；3 3、組織職能的轉(zhuǎn)變；、組織職能的轉(zhuǎn)變；4 4、組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求的變化。、組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求的變化。 （二）外部驅(qū)動因素（二）外部驅(qū)動因素1 1、科技進(jìn)步；、科技進(jìn)步；2 2、組織環(huán)境的變動；、

17、組織環(huán)境的變動；3 3、管理現(xiàn)代化的需要。、管理現(xiàn)代化的需要。組織在什么情況下應(yīng)考慮變革？組織在什么情況下應(yīng)考慮變革？決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。缺乏創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新。二、組織變革的阻力二、組織變革的阻力1 1、來自觀念的阻力。、來自觀念的阻力。2 2、來自地位的阻力。、來自地位的阻力。3 3

18、、來自經(jīng)濟(jì)的阻力。、來自經(jīng)濟(jì)的阻力。4 4、來自習(xí)慣的阻力。、來自習(xí)慣的阻力。5 5、來自社會方面的阻力。、來自社會方面的阻力。 三、克服組織變革阻力的措施三、克服組織變革阻力的措施1 1、教育。、教育。變革前作好思想教育宣傳工作。變革前作好思想教育宣傳工作。2 2、參與。、參與。讓職工群眾參與。讓職工群眾參與。3 3、促進(jìn)與支持。、促進(jìn)與支持。4 4、獎懲。、獎懲。5 5、利用群體動力。、利用群體動力。6 6、力場分析。、力場分析?？梢杂昧龇治龅姆椒ㄈシ挚梢杂昧龇治龅姆椒ㄈシ治鼋M織中支持和反對變革的所有因素，采析組織中支持和反對變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行排隊、分析，比較強(qiáng)弱，用圖示

19、方法進(jìn)行排隊、分析，比較強(qiáng)弱，然后采取措施。然后采取措施。 四、組織變革的基本模式四、組織變革的基本模式 組織變革的模式是關(guān)于組織變革組織變革的模式是關(guān)于組織變革的要素構(gòu)成、運(yùn)行程序、變革的方式和的要素構(gòu)成、運(yùn)行程序、變革的方式和方法的總體思維框架。方法的總體思維框架。 （一）動因模式（一）動因模式（變革的內(nèi)存原因和動機(jī)）（變革的內(nèi)存原因和動機(jī)）（二）系統(tǒng)模式（二）系統(tǒng)模式（萊維特萊維特- -結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)、人）結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)、人）（三）程序模式（三）程序模式（從變革程序和過程入手）（從變革程序和過程入手）1 1、勒溫的三階段理論。、勒溫的三階段理論。2 2、卡斯特的六環(huán)節(jié)理論。、卡斯特的

20、六環(huán)節(jié)理論。1 1、勒溫的組織變革模式、勒溫的組織變革模式 解凍階段解凍階段，即改革前心理準(zhǔn)備階段，即改革前心理準(zhǔn)備階段中心任務(wù)是激勵員工改革動機(jī)。遵循三個原則：中心任務(wù)是激勵員工改革動機(jī)。遵循三個原則：追尋目標(biāo)原則。追尋目標(biāo)原則。明確變革的目標(biāo)，變革明確變革的目標(biāo)，變革的目標(biāo)要符合現(xiàn)有的客觀條件。的目標(biāo)要符合現(xiàn)有的客觀條件。推理實驗原則。推理實驗原則。改革前必須真實掌握變改革前必須真實掌握變革的有利、不利條件及不確定因素的影響革的有利、不利條件及不確定因素的影響，尋求變革的最優(yōu)方案。，尋求變革的最優(yōu)方案。偏差估計原則。偏差估計原則。事先給予偏差的估計，事先給予偏差的估計，擬定好對策，以防出現(xiàn)

21、混亂。擬定好對策，以防出現(xiàn)混亂。 1 1、勒溫的組織變革模式、勒溫的組織變革模式 變革階段，變革階段，即行為轉(zhuǎn)換階段即行為轉(zhuǎn)換階段 把激發(fā)起來的改革動機(jī)轉(zhuǎn)化為改革的把激發(fā)起來的改革動機(jī)轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵措施是讓員工參與變革，使變行為，關(guān)鍵措施是讓員工參與變革，使變革成為全共同事業(yè)。遵循三個原則：革成為全共同事業(yè)。遵循三個原則：不動搖原則。不動搖原則。方案一經(jīng)選定之后，就應(yīng)方案一經(jīng)選定之后，就應(yīng)有堅定的信心。有堅定的信心。小步子原則。小步子原則。有步驟、有控制地進(jìn)行，有步驟、有控制地進(jìn)行，以保證改革的進(jìn)程和方向。以保證改革的進(jìn)程和方向。應(yīng)變原則。應(yīng)變原則。及時糾偏。及時糾偏。1 1、勒溫的組

22、織變革模式、勒溫的組織變革模式 再凍結(jié)階段，再凍結(jié)階段，即行為強(qiáng)化階段即行為強(qiáng)化階段 不斷強(qiáng)化員工新的心理狀態(tài)、行為規(guī)不斷強(qiáng)化員工新的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式。遵循兩個原則：范和行為方式。遵循兩個原則：鞏固消化原則。鞏固消化原則。強(qiáng)化員工的積極行為，強(qiáng)化員工的積極行為，否定消極行為，鞏固改革已取得的成果。否定消極行為，鞏固改革已取得的成果。總結(jié)、轉(zhuǎn)移原則?？偨Y(jié)、轉(zhuǎn)移原則。及時總結(jié)，以利再戰(zhàn)及時總結(jié)，以利再戰(zhàn)。同時，經(jīng)驗轉(zhuǎn)移，加速整個組織變革的。同時，經(jīng)驗轉(zhuǎn)移，加速整個組織變革的進(jìn)程，提高成功的概率。進(jìn)程，提高成功的概率。 1970 1970年年卡斯特和羅森茨韋克卡斯特和羅森茨韋克合著合著組織與管理組織與管理-系統(tǒng)方法與權(quán)變方法系統(tǒng)方法與權(quán)變方法。 (1)(1)回顧和反省回顧和反省調(diào)查內(nèi)外環(huán)境調(diào)查內(nèi)外環(huán)境 (2)(2)覺察問題覺察問題認(rèn)識變革必要性認(rèn)識變革必要性 (3)(3)分析問題分析問題問題、變革前后差距問題、變革前后差距 (4)(4)提出解決問題的方案提出解決問題的方案評估、擇優(yōu)評估、擇優(yōu) (5)(5)實行改革實行改革具體實施具體實施 (6)(6)根據(jù)實施效果，進(jìn)行反饋根據(jù)實施效果，進(jìn)行反饋2、卡斯特的模式卡斯特的模式五、組織變革的方式五、組