財務總監(jiān)戰(zhàn)略管理背景轉變與能力建設

1、財務總監(jiān)戰(zhàn)略管理背景轉變與能力建設財務總監(jiān)戰(zhàn)略管理背景轉變與能力建設一提供高質量、透明的財務報告戰(zhàn)略財務管理并不會改變財務管理部門的根本職能，不管公司治 理結構 和經(jīng)營理念如何變化， CFO 仍應負責所領導的財務管理部門 對企業(yè)交易事項 進行正確判斷和核算，并提供合法、高質、公開、 透明的財務報告。企業(yè)實 施戰(zhàn)略管理更應該強調財務報告的質量及 透明度，因為企業(yè)財務失敗會導致 企業(yè)的社會信譽喪失，不但使公 司戰(zhàn)略的實現(xiàn)無從談起，甚至還可能影響企 業(yè)的生存，近年來全球 多起企業(yè)財務造假案件所造成的嚴重后果就是最好的 例證。此外， 作為股東的代理人， CFO 有義務向股東報告公司價值創(chuàng)造活動 的過

2、程及結果。以便于股東作出股份購入、拋售或繼續(xù)持有的決策，這 必 須建立在可靠、真實的賬目核算和合法、公正的財務報告根底上。 因此可以 得出，提供高質量、透明的財務報告是 CFO 的根本職能， 也是首要職能二倡導股東價值最大化理念，進行股東價值創(chuàng)造活動隨著我國市場經(jīng)濟的大力推行，機構投資者保險公司、社?；?金等 和民間資金正逐漸成為投資市場的生力軍和主力軍，其對企業(yè) 的影響力越來 越大。這些機構木身需要持續(xù)地向其投資者提供高額 回報如民間資金或 者滿足現(xiàn)金支出如支付養(yǎng)老金的要求。因而 他們希望自己所投資企業(yè)的 經(jīng)營者能充分關注股東利益，實現(xiàn)股票 和股利的最大限度增值。投資者明確 說明企業(yè)經(jīng)營者應

3、能承諾企業(yè) 的目標回報率， 而且一旦經(jīng)營者不能實現(xiàn)承諾， 投資者即會要求撤 換管理團隊?；谶@樣的壓力，企業(yè)經(jīng)營者制定的 ' 戰(zhàn)略 目標必然要 迎合投資者的要求。 此時 CFO 便成為股東和高層管理者間的溝通 橋 梁：股東的要求可以通過 CFO 的理解轉換為企業(yè)目標和硬性的財務 指標； 同時 CFO 又可以將股東的要求傳遞給經(jīng)營者， 幫助經(jīng)營者理解 股東利益至上 的想法以及股東價值最大化財務目標在公司戰(zhàn)略中的 位置。基于此， CFO 在 公司內部自然擔負起倡導股東價值最大化理 念的重任。股東價值最大化理念實現(xiàn)的關鍵是進行業(yè)績管理，而CFO 是業(yè)績 管理的 負責人。一方面，企業(yè)價值增長同

4、企業(yè)業(yè)績密切相關，最主 要的價值增長目 標都會表達為硬性的財務指標， 如每股收益、 凈資 產(chǎn)收益率以及經(jīng)濟增加值、 現(xiàn)金流量等，作為財務部門的最高負責 人，CFO應責無旁貸地幫助企業(yè) CEO 等高層管理者理解并實現(xiàn)這些 指標。另一方而，企業(yè)越強調公司價值，越需 要建立一個基于統(tǒng)計 和財務數(shù)據(jù)的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各 時間段各指 標間的聯(lián)系并判定其對股東價值的影響。這兩方面因素決定著 CFO領導企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。三實現(xiàn)財務工作由核算型財務向戰(zhàn)略支持型財務轉變20 世紀 90 年代以來，企業(yè)管理理念發(fā)生了深刻變革。全球化、 組織創(chuàng) 新、經(jīng)營節(jié)奏、個性化、微競爭及競爭加劇等因素及股

5、東價 值增加的壓力， 促使企業(yè)不斷優(yōu)化環(huán)節(jié)，尋求并實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu) 勢，向新領域擴張。這些 戰(zhàn)略問題使處于企業(yè)價值管理中樞地位的CFO成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心成員，也促使CFO引領其團隊轉變核 算型傳統(tǒng)財務，更多地關注財務日常核算的工 作模式，將支持企業(yè) 作出科學、可行的戰(zhàn)略并幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略作為其工作重心。 這種轉變 應建立在財務管理團隊完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策 支持信息根底之上。在傳統(tǒng)財務工作模式下，財務管理部門通常把 工作重心 僅放在反映企業(yè)資金流向、記錄企業(yè)歷史事項、為企業(yè)決 策部門提供簡單財 務信息、做企業(yè)高層管理者上，造成了資源浪費。 筆者認為，CFO應引領團 隊將工作重心

6、調整為效勞于企業(yè)的戰(zhàn)略制 定和經(jīng)營運作：壓縮 H 常核算時間， 提高生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果，盡 少地占用財務部門資源但仍然很重要，更 多地將時間和精力投入 到支持企業(yè)決策的信息效勞工作中，同企業(yè)高管一同 制定企業(yè)開展 戰(zhàn)略、提供信息以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對市場變化、 作為 企業(yè)的交流大使促進高管層和股東間更好地溝通，并促進彼此間的 關 系、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進行風險管理等。實務工作中，我國CFO己經(jīng)更多地參與到諸如收購兼并、戰(zhàn)略投 資、供 應鏈構建與管理、新產(chǎn)品開發(fā)和管理信息化建設等戰(zhàn)略制定 中，并在戰(zhàn)略實 現(xiàn)中扮演著重要角色，但其力度和深度還不夠。其內因是CFO的素質有待提高、表現(xiàn)尚不突出

7、，其外因是企業(yè)高管層 尚未充分認識到財務部門的能量， 企業(yè)股東也尚未對CFO職能作出科學定位。四成為股東和企業(yè)管理高層間的溝通橋梁根據(jù)委托代理理論，企業(yè)股東是委托人，CEO等管理團隊是代理 人，代表股東對企業(yè)進行經(jīng)營管理。股東與管理層間的利益矛盾是 客觀存在的，在 這種狀態(tài)下會出現(xiàn)道德風險、逆向選擇等問題。 筆者認為，企業(yè)股 東和CEO可以通過CFO來協(xié)調矛盾。在企業(yè)中，CFO起著調和劑的作用，以股東和高管層間溝通大使的身份岀現(xiàn)， 既獨立于股東也獨立于高管層，可 以協(xié)調雙方關系，促使雙方取得 相互理解和支持，向股東報告高管層的工作 業(yè)績、經(jīng)營中的苦衷及 競爭的劇烈程度，同時向高管層解釋股東期望

8、到達的 目標及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務信息幫助CEO制定和實施戰(zhàn)略，成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。利用 CFO的獨特身份協(xié)調股東與高 層 管理者之間的矛盾，比股東運用外部監(jiān)督方式進行監(jiān)督更富有人 情味，且效 率更高。當然這一身份的實現(xiàn)首先需要股東對CFO職能明確定位。五引領財務變革，做企業(yè)變革的推行者企業(yè)價值創(chuàng)造目標的實現(xiàn)與企業(yè)的持續(xù)變革緊密相關。變革是價 值創(chuàng)造 的源泉。任何變革都應建立在信息充分的根底上，而這些有 用的信息在企業(yè) 內部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網(wǎng)絡和信息化平臺上的財務部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提 供有關 市場、競爭對手、本錢、競爭優(yōu)勢等方面的可

9、靠資料，其關 鍵冋題是CFO領 導的團隊必須首先實現(xiàn)變革。這種變革可以表達在三個方面：第一，CFO要引領財務部門轉變理念、轉變工作重心為以戰(zhàn)略支持為導向。戰(zhàn)略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業(yè)戰(zhàn)略制定租 實施提供財務分 析，為管理者和經(jīng)營者提供模型及工具以支持更精 確的預測 ;為管理層提供 動態(tài)的預算、預測信息和實時的經(jīng)營信息。 其中， IT 技術為戰(zhàn)略支持功能的 實現(xiàn)提供了環(huán)境支持。第二，而向經(jīng)營，站在效勞立場上提供企業(yè)其他職能部門經(jīng)營所 需的財 務數(shù)據(jù)，協(xié)助其快速應對市場變化帶來的挑戰(zhàn)。新形勢下CFO應主動發(fā)揮帶領管理團隊提供經(jīng)營效勞的職能，經(jīng)常與營運、 產(chǎn)品開發(fā)、設計等職能部門 溝通，建

10、立良好關系，共同討論經(jīng)營方 略，并積極分析競爭對手的狀況以使 企業(yè)更有針對性地應對競爭。在西方甚至出現(xiàn)了 CFO在公司內部建立效勞質量評分制度，讓企業(yè) 的其他部門給財務部門工作打分、并提出要求，財務 部門據(jù)此不斷 調整自己的工作內容和方式，以求為企業(yè)開展發(fā)揮更大作用的案例第三，CFO引領團隊主動優(yōu)化財務組織，進行流程再造，旨在降 低財務 運行成木。市場競爭的口熱化使價格戰(zhàn)成為競爭取勝的殺手 銅。要在這樣的 環(huán)境下生存，本錢降低是關鍵。 CFO作為企業(yè)本錢 核算的執(zhí)行者，首先應做 好降低財務部門運營本錢的工作。財務運 轉的流程再造、建立財務數(shù)據(jù)共享 中心、將非核心業(yè)務外包的做法 被證明是降低財務

11、運營本錢的有效方法。且 在一些集團公司、跨國 公司中得到實施并取得了令人矚目的成效。戰(zhàn)略管理背景下CFO的能力建設從以上論述可得出結論：戰(zhàn)略管理背景下，中國企業(yè) CFO的職能極具挑 戰(zhàn)性，這對CFO的素質提出了較高要求。CFO的能力建設問 題實質上就是一 個合格的CFO應該具備的能力要素問題。筆者認為,CFO應該具備以下方面 素質。才能與其所承擔的職責相匹配：一具備型知識結構，T 型知識結構可稱為硬性技能要素，所謂r型知識結構是對 CFO應具備知識的規(guī)劃性描述。具體指應擁有寬廣的管理技巧橫向 和深入的財 務技術專長豎向。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理 學、金融學、經(jīng)濟學、統(tǒng)計學等根底知識，C

12、FO對這些知識并不需 要精通。但要求其能夠理解 并運用；對財務專業(yè)知識，CFO不僅應具備包括會計、財務管理等方面厚實 的理論和實踐功底， 還應精通稅 法、經(jīng)濟法和企業(yè)組織方而的相關政策法規(guī)。 這樣的知識結構至少 需要經(jīng)過 5-10 年的工作磨練，并有意識地培養(yǎng)才能形 成，在此過程 中，CFO的自我積極培養(yǎng)是最正確方式。二 具備領導力和團隊建設能力財務管理能量的發(fā)揮并不能由 CF0人完成，而需要依靠整個財 務部門 的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的 領導者引領，好 的領導者才能建設好的團隊。如果 CF0富有遠見的戰(zhàn)略思維和規(guī)劃缺少有能 力的職員很好地加以理解并協(xié)助其完成， 那么遠見卓識也只能是見識而 己；同時，財務技術技能非常優(yōu)秀的 職員也希望追隨能調動自身積極性的領 導。兩者關系非常緊密。另 外，財務部門在企業(yè)開展中具有重要地位。這使 得 CF0 領導力的重 要性更加不言而喻。三 具備良好的公關能力新形勢下的 CF0 在公司治理結構中起著橋梁作用，作為企業(yè)籌資 運作主 體及其職能向戰(zhàn)略支持型財務的轉移，對 CF0 公關能力的要 求極為明顯。甚 至可以說一個合格的 CF0 應具有很強的外交手腕， 善于運用智慧去解決問題 和處理各種關系。作為 CFO,需要做好時時上傳下達，特別是