董事會(huì)改造與高管股權(quán)激勵(lì)方案(ppt 51頁)

1、 董事會(huì)改造與高管激勵(lì)今日議程今日議程 一一、董事會(huì)的建立二、董事會(huì)改造的四個(gè)臺(tái)階 三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案 四、 修改的意義 五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式引言引言:“公司治理公司治理”同同“公司管理公司管理”是不同是不同的的指的是董事會(huì)監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系公司治理公司治理 公司管理公司管理 規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分實(shí)現(xiàn)利益主體相互間的制衡企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層指的是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)在既定的框架下駕馭

2、企業(yè)邁向目標(biāo)既定的治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營部門的整體協(xié)同效應(yīng)財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力高層管理人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶公司的戰(zhàn)略管理層次結(jié)合結(jié)合點(diǎn)點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì):公司各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系公司各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)定義實(shí)質(zhì)公司治理結(jié)構(gòu)是公司各權(quán)力機(jī)關(guān)的組成方式。公司各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系公司各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系，這種權(quán)力制衡關(guān)系在實(shí)踐中表現(xiàn)為某種組織結(jié)構(gòu)和制度安排。公司治理公司治理定義實(shí)質(zhì)公司治理是對公司的統(tǒng)治和支配，它決定公司運(yùn)營的目標(biāo)和方向。公司出資者借助公司權(quán)力機(jī)

3、關(guān)來統(tǒng)治和支配公司，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)其自身目標(biāo)的過程。公司治理的關(guān)鍵：董事會(huì)和經(jīng)理層各自內(nèi)部的公司治理的關(guān)鍵：董事會(huì)和經(jīng)理層各自內(nèi)部的制度建設(shè)以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)制度建設(shè)以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)董事會(huì)董事會(huì)工作制工作制度度經(jīng)理層經(jīng)理層工作制工作制度度股東會(huì)績效考核績效考核年薪制年薪制股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)董事報(bào)酬董事報(bào)酬監(jiān)事會(huì)國企和民企股東全部進(jìn)入董事會(huì)董事會(huì)構(gòu)成董事會(huì)構(gòu)成(示例示例)董事會(huì)董事長副董事長董事董秘獨(dú)立董事戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬委員會(huì)專家顧問委員會(huì)組成工作機(jī)構(gòu)1人3人5人2人3人3人1人3至5人如果公司有上市計(jì)劃，可提前一定時(shí)間設(shè)置在獨(dú)立董事未到位時(shí)，可以先引入行業(yè)專家

4、顧問委員會(huì)，為公司的發(fā)展、決策提供專業(yè)性意見。獨(dú)立董事到位后，可以視情況保留專家顧問委員會(huì)工作組工作組兩個(gè)專業(yè)委員會(huì)兩個(gè)專業(yè)委員會(huì)董事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)（共3人，其中包括獨(dú)立董事1人。設(shè)主任委員1人，由董事長擔(dān)任）薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)（共3人，其中包括獨(dú)立董事1人。設(shè)主任委員1人，不由董事長擔(dān)任）設(shè)置兩個(gè)專業(yè)委員會(huì)的原因：設(shè)置兩個(gè)專業(yè)委員會(huì)的原因： 公司董事人數(shù)較多，工作繁忙，具有不同的行業(yè)背景，難以對重化工企業(yè)運(yùn)營的方方面面全面了解并進(jìn)行科學(xué)決策 不同專業(yè)委員會(huì)委員由不同的董事?lián)危梢员ＷC董事的精力和工作時(shí)間相對集中，提高工作效率 專業(yè)委員會(huì)在行使職權(quán)的過程中，可以聘請外部專業(yè)機(jī)

5、構(gòu)為決策提供專業(yè)意見，在較大程度上保證決策的可行性 獨(dú)立董事進(jìn)入專業(yè)委員會(huì)，在較大程度上保證了決策的客觀性和獨(dú)立性戰(zhàn)略委員會(huì)工作的主要內(nèi)容戰(zhàn)略委員會(huì)工作的主要內(nèi)容 主任委員主任委員（召集人1名），由董事長擔(dān)任 委員委員：2人 工作組工作組：總經(jīng)理任組長，設(shè)副組長1人，工作組成員若干人組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略委員會(huì)工作主要內(nèi)容戰(zhàn)略委員會(huì)工作主要內(nèi)容職責(zé)權(quán)限工作程序議事規(guī)則 研究并建議公司長期長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 研究并建議須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資融重大投資融資方案、重大資本運(yùn)資方案、重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目 對以上事項(xiàng)的實(shí)施實(shí)施進(jìn)行檢查 需要進(jìn)行招標(biāo)招標(biāo)的重大設(shè)備投資項(xiàng)目工作程序

6、重大投資項(xiàng)目重大投資項(xiàng)目的決策程序 重大融資與資本運(yùn)作融資與資本運(yùn)作項(xiàng)目工作程序 每年至少召開兩次會(huì)議兩次會(huì)議 工作組組長、副組長可列席委員會(huì)會(huì)議 聘請行業(yè)專家、專業(yè)性聘請行業(yè)專家、專業(yè)性機(jī)構(gòu)或中介機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)或中介機(jī)構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見 委員會(huì)會(huì)議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面以書面形式報(bào)公司董事會(huì)形式報(bào)公司董事會(huì)薪酬委員會(huì)工作的主要內(nèi)容薪酬委員會(huì)工作的主要內(nèi)容 主任委員主任委員（召集人）1名，由副董事長擔(dān)任 委員委員：2人 工作組工作組：設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)日常工作聯(lián)絡(luò)和會(huì)議組織工作，提供公司有關(guān)經(jīng)營方面及被考評人員的有關(guān)資料組織結(jié)構(gòu)薪酬委員會(huì)工作主要內(nèi)容職責(zé)權(quán)限工作程序議事規(guī)則 制定或委托

7、、組織、審訂專業(yè)性機(jī)構(gòu)制定的高層管理人員薪酬高層管理人員薪酬計(jì)劃或方案，計(jì)劃或方案，主要包括績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評價(jià)體系，獎(jiǎng)懲方案和制度等 對高層管理人員進(jìn)行績效考評績效考評 負(fù)責(zé)對公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督 工作組負(fù)責(zé)薪酬與考核委員會(huì)決策的前期前期準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作，并組織各董事和相關(guān)人員，對高層管理人員進(jìn)行能能力和工作態(tài)度評價(jià)力和工作態(tài)度評價(jià) 委員會(huì)提出高層管理人員的報(bào)酬數(shù)額和獎(jiǎng)報(bào)酬數(shù)額和獎(jiǎng)勵(lì)方式的建議報(bào)告勵(lì)方式的建議報(bào)告，報(bào)公司董事會(huì) 每年至少召開兩次會(huì)議兩次會(huì)議 委員會(huì)會(huì)議必要時(shí)可以邀請公司董事、監(jiān)事及高層管理人員列席會(huì)議 聘請專業(yè)性機(jī)構(gòu)或中介聘請專業(yè)性機(jī)構(gòu)或中介機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)為其決

8、策提供專業(yè)意見 委員會(huì)會(huì)議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面以書面形式報(bào)公司董事會(huì)形式報(bào)公司董事會(huì)董事長的職權(quán)董事長的職權(quán)主持股東會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況；簽署董事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件；行使法定代表人的職權(quán)；在發(fā)生戰(zhàn)爭、特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)及股東會(huì)報(bào)告；董事會(huì)授予的其他職權(quán)。董事的權(quán)利和義務(wù)董事的權(quán)利和義務(wù)董事在董事會(huì)會(huì)議上充分發(fā)表意見，對表決事項(xiàng)行使表決權(quán)表決權(quán)；董事有權(quán)對提交會(huì)議的文件、材料提出質(zhì)疑，要求說明； （知情權(quán)）（知情權(quán)）董事有向董事長提出召開

9、臨時(shí)會(huì)議或特別會(huì)議的建議權(quán)建議權(quán)；為了查詢或調(diào)查董事會(huì)的專項(xiàng)工作，董事有權(quán)調(diào)閱公司檔案、文件或約見公司經(jīng)理人員了解情況；（知情權(quán)）（知情權(quán)）董事應(yīng)當(dāng)遵守公司章程、本制度和其他公司規(guī)章制度，忠實(shí)履行職務(wù)，維護(hù)公司利益，不得利用在公司的職權(quán)為自己謀取私利。董事不得利用職權(quán)收取賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司財(cái)產(chǎn)；董事不得挪用公司資金或者將公司資金貸給他人；不得以任何方式限制公司資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；不得將公司資產(chǎn)為本公司股東或者其他個(gè)人名義開設(shè)帳戶存儲(chǔ)；不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或者其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保；董事不得自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)，或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)；董事負(fù)有按規(guī)定不泄露

10、公司商業(yè)秘密的義務(wù)；董事違反本條例的非法所得歸本公司所有，造成的損失應(yīng)當(dāng)賠償；董事在執(zhí)行職權(quán)時(shí)超越權(quán)限或沒有依照董事會(huì)決議，致使公司遭受損害的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行賠償。今日議程今日議程 一一、董事會(huì)的建立二、董事會(huì)改造的四個(gè)臺(tái)階 三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案 四、 修改的意義 五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式董事會(huì)的改造分為四個(gè)臺(tái)階董事會(huì)的改造分為四個(gè)臺(tái)階有效管理董事會(huì)有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第一個(gè)臺(tái)階第一個(gè)臺(tái)階: :有效管理董事會(huì)有效管理董事會(huì)改造的四個(gè)目標(biāo)：改

11、造的四個(gè)目標(biāo)：一、沒有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)， 首先是建立規(guī)范董事會(huì)；二、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；三、董事會(huì)和經(jīng)營管理層職、責(zé)、利混淆不清的， 要真正把二者的作用、功能分開來；四、董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。在有效管理董事會(huì)這個(gè)階段，最重要的核心是在有效管理董事會(huì)這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人選擇正確的人”（即（即“Person” Person” ）第二個(gè)臺(tái)階：第二個(gè)臺(tái)階：“高效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)”一、 理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等 各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快， 沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因

12、素。二、 信息對稱過程：為了開好董事會(huì)，必須讓董事 會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信 息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。三、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高 效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè) 成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。四、議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”； 有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就 是各種議題議和決的不同組合。改造的四個(gè)目標(biāo)：改造的四個(gè)目標(biāo)：在高效管理董事會(huì)階段，最重要的核心是在高效管理董事會(huì)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息擁有充分的信息”（即（即InformationInformation

13、）第三個(gè)臺(tái)階：第三個(gè)臺(tái)階：“科學(xué)管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)”一、戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查， 及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。二、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、 資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。三、人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對 其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)， 要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、 資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費(fèi)者、 管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并 及時(shí)反應(yīng)。改造的四個(gè)目標(biāo)：改造的四個(gè)目標(biāo)：在科學(xué)管理董事會(huì)臺(tái)階，最重要的核心

14、是在科學(xué)管理董事會(huì)臺(tái)階，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)” （即（即High StandardHigh Standard）第四個(gè)臺(tái)階第四個(gè)臺(tái)階 ：“成功管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)”一、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。二、資本經(jīng)營改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。三、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。四、文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。改造的四個(gè)目標(biāo)：改造的四個(gè)目標(biāo)：在成功管理董事會(huì)階段，最重要的核心是在成功管理董事會(huì)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)努力到永遠(yuǎn)”（即（即 ConsistenceConsisten

15、ce）董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體整的整體“芯芯”CHIPCHIP 選擇正確的人選擇正確的人PersonPerson擁有充分的信息擁有充分的信息InformationInformation堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)High StandardHigh Standard努力到永遠(yuǎn)努力到永遠(yuǎn)ConsistenceConsistenceCHIPCHIP今日議程今日議程 一一、董事會(huì)的建立二、董事會(huì)改造的四個(gè)臺(tái)階 三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案 四、 修改的意義 五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式董

16、事薪酬今日議程：今日議程：作為董事從公司里領(lǐng)取報(bào)酬是國內(nèi)外的通作為董事從公司里領(lǐng)取報(bào)酬是國內(nèi)外的通行做法行做法對于對于ABC的董的董事給予一定程事給予一定程度的勞動(dòng)報(bào)酬度的勞動(dòng)報(bào)酬是符合國內(nèi)外是符合國內(nèi)外的通常做法的的通常做法的理論支持理論支持董事在履行公司章程賦予的職責(zé)的過程中，付出了大量的勞動(dòng)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，領(lǐng)取一定的報(bào)酬是對其所付出勞動(dòng)的報(bào)酬實(shí)踐應(yīng)用實(shí)踐應(yīng)用董事從公司領(lǐng)取報(bào)酬在國內(nèi)外都得到廣泛認(rèn)可，無論是上市公司還是非上市公司政策指導(dǎo)政策指導(dǎo)部分城市的董事長報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)達(dá)到較高水平，如：2003年6月，廣州市勞動(dòng)和社會(huì)保障局公布的廣州市2002年部分職業(yè)(工種)勞動(dòng)力市場指導(dǎo)價(jià)格顯示

17、，羊城企業(yè)的董事長年薪最高數(shù)已達(dá)118萬元ABCABC作為一家規(guī)范運(yùn)作的公司，也考慮給予董作為一家規(guī)范運(yùn)作的公司，也考慮給予董事一定的報(bào)酬事一定的報(bào)酬津貼津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)各董事在董事會(huì)中承擔(dān)的職務(wù)和責(zé)任而制定的，需經(jīng)董事會(huì)和股東會(huì)批準(zhǔn)通過績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金是根據(jù)公司的業(yè)績指標(biāo)而從利潤中按照既定比例提取的獎(jiǎng)金，提取計(jì)劃和比例需經(jīng)董事會(huì)和股東會(huì)批準(zhǔn)通過董事董事報(bào)酬報(bào)酬方案方案津貼津貼績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金固定部分固定部分變動(dòng)部分變動(dòng)部分董事兼任企業(yè)高層管理人員的，其薪酬只能按董事薪酬和高管薪酬中最高的計(jì)算，不重復(fù)領(lǐng)取。制定董事報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)要考慮的因素制定董事報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)要考慮的因素考慮因素考慮因素行業(yè)行業(yè)平均水

18、平均水平平地區(qū)因地區(qū)因素素公司規(guī)公司規(guī)模模盈利能盈利能力力發(fā)展階發(fā)展階段段公司公司戰(zhàn)略定戰(zhàn)略定位位外部因素外部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素在確定薪酬水平之前要先確定董事會(huì)成員的綜合分在確定薪酬水平之前要先確定董事會(huì)成員的綜合分配系數(shù)，其由董事會(huì)職務(wù)系數(shù)和專業(yè)委員會(huì)職務(wù)系配系數(shù)，其由董事會(huì)職務(wù)系數(shù)和專業(yè)委員會(huì)職務(wù)系數(shù)兩部分組成數(shù)兩部分組成董事長副董事長董事10.80.7董秘0.50.81.10.71.11.31.1主任委員委員11.30.81.30.71.3根據(jù)委員會(huì)的組成情況，得到每個(gè)人的綜合分配系數(shù)11.1舉例舉例董事的綜合分配系數(shù)董事的綜合分配系數(shù)董事會(huì)構(gòu)成：董事長1人，副董事長3人，董事5人戰(zhàn)略

19、決策委員會(huì)（假設(shè)）：主任委員1人（董事長），委員2人（副董事長）薪酬與考核委員會(huì)（假設(shè)） ：主任委員1人（副董事長），委員2人（董事）董事會(huì)董事會(huì)職務(wù)系數(shù)職務(wù)系數(shù)專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)職務(wù)系數(shù)職務(wù)系數(shù)分配系數(shù)分配系數(shù) 分配比例分配比例董事長董事長11.31.30.158副董事長副董事長0.81.31.040.126副董事長副董事長0.81.10.880.107副董事長副董事長0.81.10.880.107董事董事0.71.10.770.093董事董事0.71.10.770.093董事董事0.710.70.085董事董事0.710.70.085董事董事0.710.70.085董事會(huì)秘書董事會(huì)秘書0

20、.510.50.061總計(jì)總計(jì)8.241示例示例董事會(huì)成員領(lǐng)取津貼額度董事會(huì)成員領(lǐng)取津貼額度金額單位：萬元董事長董事長1.31316.9副董事長副董事長1.041313.52副董事長副董事長0.881311.44副董事長副董事長0.881311.44董事董事0.771310.01董事董事0.771310.01董事董事0.7139.1董事董事0.7139.1董事董事0.7139.1董事會(huì)秘書董事會(huì)秘書0.5136.5總計(jì)總計(jì)8.24107.12津貼津貼綜合系數(shù)綜合系數(shù)基準(zhǔn)津貼基準(zhǔn)津貼僅為董事報(bào)酬的固定部分董事會(huì)績效獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)績效獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)等比例超額累進(jìn)等比例超額累進(jìn)的獎(jiǎng)金提取方法較

21、適合于ABC董事會(huì)績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的確定以凈資產(chǎn)收益率為指標(biāo)等比例超額累進(jìn)以凈資產(chǎn)收益率為指標(biāo)等比例超額累進(jìn)根據(jù)每年公司的凈資產(chǎn)收益率（ROE）來確定獎(jiǎng)金提取標(biāo)準(zhǔn)，不同區(qū)間的凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)的凈利潤提取標(biāo)準(zhǔn)不同，凈資產(chǎn)收益率越大，提取比例越高。詳細(xì)的方案見下頁圖解ROE當(dāng)期凈利潤/凈資產(chǎn) 反映公司的綜合盈利能力綜合盈利能力 提高資產(chǎn)的使用效率，促成更合理的資本結(jié)構(gòu)，促使公司追求更有利的投資機(jī)會(huì) 是資本市場的通行指標(biāo)資本市場的通行指標(biāo)，具有橫向可比性 國內(nèi)業(yè)績激勵(lì)案例國內(nèi)業(yè)績激勵(lì)案例大多數(shù)采用凈資產(chǎn)收益率作為衡量業(yè)績的指標(biāo) 證監(jiān)會(huì)有關(guān)上市公司配股、增發(fā)的規(guī)定證監(jiān)會(huì)有關(guān)上市公司配股、增發(fā)的規(guī)定種明確指

22、出，上市公司申請配股，除應(yīng)當(dāng)符合上市公司新股發(fā)行管理辦法的規(guī)定外，還應(yīng)當(dāng)符合以下要求：經(jīng)注冊會(huì)計(jì)師核驗(yàn)，公司最近3個(gè)會(huì)計(jì)年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于6%累進(jìn)比例的確定要考慮的主要因素累進(jìn)比例的確定要考慮的主要因素關(guān)鍵競爭對手的平均凈資產(chǎn)收益率關(guān)鍵競爭對手凈資產(chǎn)收益率未來走勢企業(yè)未來幾年的贏利增速企業(yè)過去幾年的凈資產(chǎn)收益率企業(yè)未來幾年的凈資產(chǎn)增速行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率行業(yè)凈資產(chǎn)收益率未來走勢行業(yè)行業(yè)競爭對手競爭對手企業(yè)自身企業(yè)自身等比例超額累進(jìn)獎(jiǎng)金提取方案計(jì)算公式等比例超額累進(jìn)獎(jiǎng)金提取方案計(jì)算公式凈資產(chǎn)收益率超額累進(jìn)不提累進(jìn)提取條件比例ROE10%不提10%ROE25%5%10%15%25

23、%ROE40%40%ROE說明：說明：ROE 10，不提取績效獎(jiǎng)金在10%ROE25%區(qū)間內(nèi)，提取比例為5，計(jì)算公式為： 凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （ROE10） 5在25%ROE40%區(qū)間內(nèi)，提取比例為10，計(jì)算公式為： 凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （2510） 5凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （ROE25） 10在40%ROE區(qū)間內(nèi)，提取比例為15，計(jì)算公式為： 凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （2510） 5凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （4025） 10凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （ROE40） 15注：以上方案中的具體數(shù)字僅為建議值，需根據(jù)公司的經(jīng)營狀況、市場行情等因素做出調(diào)整。等比例超額累進(jìn)獎(jiǎng)金提取方案計(jì)算圖示舉等比例超額累進(jìn)獎(jiǎng)金提取方案計(jì)算圖示舉例例A1=0A2=凈資

24、產(chǎn)凈資產(chǎn) （ROE10） 5010%25%40%A3=凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （ROE25） 10A4=凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) （ROE40） 15ROE區(qū)間提取額區(qū)間提取額最最終終提提取取額額假設(shè)ROE20，則最終提取獎(jiǎng)金數(shù)額A2凈資產(chǎn) （2010） 5假設(shè)ROE30，則最終提取獎(jiǎng)金數(shù)額A2A3凈資產(chǎn)（2510） 5 凈資產(chǎn) （3025） 10假設(shè)ROE45，則最終提取獎(jiǎng)金數(shù)額A2A3A4凈資產(chǎn) （2510） 5 凈資產(chǎn) （4025 ） 10 凈資產(chǎn) （4540） 15高管股權(quán)激勵(lì)方案今日議程：今日議程：虛擬股份模式虛擬股份模式股份形成持股權(quán)利發(fā)放影響虛擬股份模式公司在總股本之外授予激勵(lì)對象一種“虛擬”的股份享

25、受一定的分紅權(quán)，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)虛擬股份模式又分為純虛擬和半虛擬兩種虛擬股份模式又分為純虛擬和半虛擬兩種純虛擬半虛擬激勵(lì)對象個(gè)人不需要出任何資金資金區(qū)別激勵(lì)對象個(gè)人需要拿出相當(dāng)于所授予股份額度一定比例的資金，但不計(jì)入股本選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)公司所處的生命周期公司的盈利前景高管個(gè)人的資金狀況對公司收益的關(guān)心程度一般心理區(qū)別一般說來更關(guān)心公司的收益授予對象授予對象高層管理人員總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總工程師人員董事/董秘總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理建議不參與虛擬股份分配可選的授予對象股權(quán)激勵(lì)對象的范圍宜窄不宜寬授予股份總額的確定授予股份總額的確定計(jì)劃授予股份

26、額標(biāo)準(zhǔn)分經(jīng)理層全年考核得分當(dāng)年授予股份總額經(jīng)理層全年考核得分的確定見ABC工業(yè)有限公司高層管理人員績效考核手冊；計(jì)劃授予虛擬股份總額的具體數(shù)額由公司董事會(huì)在每屆經(jīng)營班子任期開始時(shí)予以確定，可以為股本的110%110%；影響個(gè)人股份額度確定的主要因素是個(gè)人的績效、崗位自身影響個(gè)人股份額度確定的主要因素是個(gè)人的績效、崗位自身的價(jià)值以及公司（經(jīng)營班子）的整體績效的價(jià)值以及公司（經(jīng)營班子）的整體績效崗位自身的價(jià)值公司的整體績效個(gè)人的績效個(gè)人股份額度個(gè)人對影響因素的控制程度小較大較小職務(wù)職務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān) 總工程師總工程師 總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理崗位系數(shù)崗位系數(shù)10.780

27、.780.780.7崗位系數(shù)建議沿用年薪制中的崗位系數(shù)股份的退出股份的退出正常退出條件強(qiáng)制退出條件正常離職正常離職：從離職之日起所授予虛擬股份自動(dòng)喪失；退休退休：從退休之日起所授予虛擬股份自動(dòng)喪失；喪失行為能力或死亡：喪失行為能力或死亡：同退休處理；自動(dòng)離職：自動(dòng)離職：從確認(rèn)之日起一個(gè)月后，所授予虛擬股份自動(dòng)喪失；解雇：解雇：從解雇之日起，所授予虛擬股份自動(dòng)喪失；退出后分紅問題的處理退出后分紅問題的處理對于符合正常退出條件的，可享有對于符合正常退出條件的，可享有一定的應(yīng)分而未分的紅利；對于符合強(qiáng)制退出條件的，不再享一定的應(yīng)分而未分的紅利；對于符合強(qiáng)制退出條件的，不再享有任何分紅權(quán)有任何分紅權(quán)離

28、任審計(jì)合格后可根據(jù)當(dāng)年在職時(shí)間占全年工作時(shí)間的比例獲得最后一次分紅若從授予虛擬股份起到離任之日，公司從未進(jìn)行分紅，則在離任審計(jì)合格后以其原有虛擬股份額度獲得公司此后最近的一次分紅12對激勵(lì)對象形成一定程度的保護(hù)對于符合強(qiáng)制退出條件的，不再享有任何分紅權(quán)3對股東利益形成一定的維護(hù)重大情況調(diào)整重大情況調(diào)整市場環(huán)境發(fā)生不可預(yù)測的重大變化，嚴(yán)重影響公司經(jīng)營；因不可抗力對公司經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生重大影響；國家政策重大變化影響激勵(lì)方案實(shí)施的基礎(chǔ)；其他董事會(huì)認(rèn)為的重大變化。變更甚至終止激勵(lì)約束條件的情況今日議程今日議程 一一、董事會(huì)的建立二、董事會(huì)改造的四個(gè)臺(tái)階 三、董事薪酬與高管股權(quán)激勵(lì)方案三、董事薪酬與高管股權(quán)

29、激勵(lì)方案 四、 修改的意義 五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式五、中國上市公司激勵(lì)機(jī)制的十大模式1.1.公司的營業(yè)范圍公司的營業(yè)范圍2.2.公司的章程公司的章程3.3.公司的法人代表的確定公司的法人代表的確定4.4.公司的公司的5%5%股份可以由公司回購和持有股份可以由公司回購和持有2004年年10月月(草案草案)的重要新內(nèi)容的重要新內(nèi)容意味著什么意味著什么?2004年年10月月(草案草案)的重要新的重要新內(nèi)容意味著什么內(nèi)容意味著什么?1.1.公司的營業(yè)范圍公司的營業(yè)范圍外貿(mào)人人可以做外貿(mào)人人可以做! !2004年年10月月(草案草案)的重要新的重要新內(nèi)容意味著什么內(nèi)容意味著什么?2.2.公司的章程公司的章程(1) (1) 股東會(huì)可以開除股東股東會(huì)可以開除股東: :員工持有股份以后員工持有股份以后, ,發(fā)生糾紛有解決辦法發(fā)生糾紛有解決辦法; ;2004年年10月月(草案草案)的重要新的重要新內(nèi)容意味著什么內(nèi)容意味著什么?2.2.公司的章程公司的章程(2) (2) 董事會(huì)可以開除董事董事會(huì)可以開除董事: :董事會(huì)有重大分歧董事會(huì)有重大分歧以后以后, ,有解決辦法有解決辦法; ;新浪案例新浪案例2004年年10月月(草案草案)的重要新的重要新內(nèi)容意味著什么內(nèi)容意味著什么?3.3.公司的法人代表的確定公司的法人代