ＰＤＣＡ管理循環(huán)培訓(xùn)教材(PPT 114頁)

1、1 1天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司2課程目標(biāo)2學(xué)員學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能-1、充分了解管理循環(huán)在管理職務(wù)上的意義2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利3、依管理八大步驟提升管理職能4、因管理循環(huán)運(yùn)用將組織效益極大化天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3課程內(nèi)容天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3管理原則和過程管理原則和過程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解詳解3PDCAPDCA循環(huán)及管理改善循環(huán)及管理改善44單元1、管理原則和過程管理原則和過程天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司45組織的運(yùn)作系統(tǒng)企業(yè)功能生產(chǎn)營銷人事研發(fā)財(cái)會規(guī)劃組織用人指導(dǎo)與激動控制與修正產(chǎn)品服務(wù)利潤企業(yè)

2、形象顧客滿意顧客價(jià)值人力財(cái)力機(jī)器設(shè)備原物料技術(shù)信息時(shí)間管理功能投入(Input)產(chǎn)出(Output)轉(zhuǎn)換過程(Transformation Process)5天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司6管理的意涵組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。管理(management)的意涵是：管理是一個組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程。管理是有效能地（effectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（process)管理是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化運(yùn)作

3、的過程6天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司7管理的對象天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司7對人的管理主要涉及人員分配、工作評價(jià)、人力開發(fā)等。對資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。對時(shí)間的管理主要是如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。對信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動、

4、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽(yù)和社會地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。8對管理的誤解將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識），不重視QC（品管）手法。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司89管理活動的分類按目的分類，管理活動分：維持改善天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司9維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定

5、地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實(shí)力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。10管理的目標(biāo)提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness)做對的事(do the right thing)組織發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。提高組織營運(yùn)(部門)的效率(efficiency)把事情做對(do the thi

6、ng right)做事方法的選擇組織之投入資源與產(chǎn)出比10天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司11天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司11彼得杜魯克(Peter Drucker)：做對的事比把事情做對更重要(Do the right things is better than do the things right)12情景測試：地上有一灘水當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)： 找找看那里漏水 設(shè)法清除 另抽時(shí)間仔細(xì)了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司12你會怎么做？你會怎么做？13低效能、高效率(再其次)必須將組織資源重新放在利益關(guān)系者所關(guān)注的目標(biāo)上。高效能、高效率(最佳)組

7、織管理永續(xù)追求的目標(biāo)。低效能、低效率(最差)必須重新擬定組織目標(biāo)，提升組織營運(yùn)效率，否則將退出市場。高效能、低效率(其次)必須提升組織營運(yùn)效率，否則會被市場競爭所淘汰。高低低高組織效率組織效能組織效能與組織效率天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司1314過程輸入/輸出的思路天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司14系統(tǒng)管理以品質(zhì)為關(guān)注焦點(diǎn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)策劃計(jì)劃-實(shí)施-檢查-處置15小結(jié)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司15“ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對全球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。那么我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須

8、堅(jiān)持持續(xù)不斷的改善(Kaizen)精神，運(yùn)用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)成顧客滿意。16單元2、PDCA管理概述16天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司17PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司1718什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)分為四個階段：P(計(jì)劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計(jì)劃D(實(shí)施) : 實(shí)施行動計(jì)劃C(檢查) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化

9、，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司1819PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司191、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)20原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司202、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步21PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司213、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段22解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持維持:1.管制5M2.紀(jì)律

10、/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費(fèi)22天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司23PLANPDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司23步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.11.1 確認(rèn)問題1.21.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.31.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.12.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.13.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計(jì)劃 4.1 4.1 尋找可能的解決方法

11、4.24.2 測試并選擇 4.34.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源24PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司24步驟 5. 實(shí)施行動計(jì)劃 5.1 按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn)) 5.2收集數(shù)據(jù)DO25PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司25步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)CHECK26PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司26步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長期

12、的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)ACT27 使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評鑒(Survey) -選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核計(jì)劃2.稽核報(bào)告供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表使

13、用文件:1.協(xié)輔手冊廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄27天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司28Plan (計(jì)劃)項(xiàng)目需求及推展計(jì)劃制定各FBU需求調(diào)查及配合方式討論制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時(shí)機(jī)提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開信息傳遞機(jī)制檢討及更新標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-workDo (實(shí)施)Check (檢查)Action (處置)28天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司29ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的29天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司30天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司30世界航空競賽世界航空競賽活動

14、目的：透過競賽測試任務(wù)管理能力與執(zhí)行力。31背景你們是一家飛機(jī)制造公司的員工，被派出叁加一場世界級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，恰是考驗(yàn)?zāi)銈儓F(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。當(dāng)然，現(xiàn)場不會有飛機(jī)，而你們要完成的是-紙飛機(jī)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3132說明每一小組為一公司的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，隊(duì)長為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負(fù)責(zé)此次任務(wù)的某一部份。任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)飛行最平穩(wěn)的紙飛機(jī)。程序：5分鐘進(jìn)行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計(jì)劃；接著，10分鐘時(shí)間依計(jì)劃完成一架紙飛

15、機(jī)并進(jìn)行試飛。競賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機(jī)從一起點(diǎn)朝前發(fā)射，以最後落點(diǎn)最後落點(diǎn)、滑行時(shí)間滑行時(shí)間、飛行距離飛行距離三項(xiàng)為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，評選最佳紙飛機(jī)。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3233活動討論與分享優(yōu)勝者的成功因素為何？從PDCA管理循環(huán)的觀點(diǎn)，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3334單元3、PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解34天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司35計(jì)劃步驟1.1.確認(rèn)問題天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司35目的：對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題過程：1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果

16、可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時(shí)/如何(六何法)5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化36天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司36輸出何事:問題描述有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個問題有關(guān)?何時(shí):從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何:問題是重要的?如何:用%,個數(shù), PPM,時(shí)間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖37天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司37工具問題陳述5W1H流程圖提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?TOOLS38實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司38請正確描述及定義一

17、個問題。伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。39計(jì)劃步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司39目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)4.執(zhí)行計(jì)劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)40天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司40輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述41天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司41工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明TOOLS42Upper

18、control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司42DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖43天津漢邦企

19、業(yè)管理咨詢有限公司430246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具44檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司44作用作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)合計(jì)l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況45排列圖-描

20、述問題的相對重要性天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司450246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計(jì)缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?46控制圖-了解在一個工序中的變異情況天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司46作用作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對過程加以調(diào)整，而

21、什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時(shí)間時(shí)間單位單位控制圖偶波Vs.異波47作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司4748其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司48趨勢

22、圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用 隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時(shí)間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時(shí)段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖49計(jì)劃步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司49目的：清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)過程：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)50天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司50輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)51天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司51舉例說明何事:對產(chǎn)品A59，有2個

23、客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y ,貨倉?運(yùn)輸?包裝?何時(shí):對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論52實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司52請清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)?；锇楸舜藱z查，是否清晰真正的目標(biāo)。53計(jì)劃步驟2.分析原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司53目標(biāo)：尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因

24、2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因4;對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys5.通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)54天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司54輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因55天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司55工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS56PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)F

25、requency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴分析原因可以使用的工具天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司5657頭腦風(fēng)暴所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法57天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司58作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這個問題的根本

26、原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?n在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)因果圖(特性要因圖)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司58描述造成某個具體問題的可能原因59散布圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司59作用確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?變量變量 1變量變量 2研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系605 whys天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司60作用打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個層面。確認(rèn)問題的主要根源why why why rootcausewhywh

27、y61創(chuàng)意性思考天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61訓(xùn)練創(chuàng)意：易開罐空罐使用舊報(bào)紙回紋針時(shí)間：以十分鐘為準(zhǔn)進(jìn)行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時(shí)限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類等）。評量方式：量（流暢力）分類（變通力）62實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司62請?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。63實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司63請?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行因果圖，找出造成某個具體問題的可能原因。64因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計(jì)劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作

28、障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價(jià)格過高目標(biāo)利潤太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲運(yùn)功能壽命 外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司6465實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司65請?jiān)O(shè)定一問題，與伙伴進(jìn)行5 whys，以確認(rèn)此問題的主要根源。66計(jì)劃步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司66目的：比較所有可能的原因，

29、然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評估是否這些末端因素是可控的？4.對末端因素逐條確認(rèn)5.找出真正影響問題的主要原因67天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司67輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因68天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司68工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的TOOLS69關(guān)聯(lián)圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司69作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素

30、，而是使得每個項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)70親和圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司70作用作用l歸納思想，認(rèn)識事物l打破現(xiàn)狀，提出新的方針l計(jì)劃組織l貫徹方針將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總71作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等矩陣圖天

31、津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司71以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系72實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司72作用作用n一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實(shí)驗(yàn)的目的是什么?n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?n達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?n每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n如何修正顯著因素?一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法73實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司73請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因74計(jì)劃步驟4.1尋找可能的解決方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司74目標(biāo)：確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.

32、針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明確描述解決方法5.決定簡單的驗(yàn)證是否可能75天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司75輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單76天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司76工具頭腦風(fēng)暴和投票法提示提示解決方案限制在10個以下TOOLS77投票法1票每個小組成員從建議的方案中選每個小組成員從建議的方案中選擇一個擇一個得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投每個小組成員可以投3票，而票，而3票票分別標(biāo)上分別標(biāo)上1分、分、2分或分或3分分每個小組成員對建議的方案進(jìn)行每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分打分得分最高的方案將予保留

33、得分最高的方案將予保留選擇解決方案的一種技術(shù)77天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司78計(jì)劃步驟4.2.測試和選擇天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司78目標(biāo)：選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程：1.決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃2.確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法79天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司79輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)80天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司80工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)TOOLS81天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司81決定評估準(zhǔn)則決策矩陣82評估準(zhǔn)則1 X 加權(quán)評估

34、準(zhǔn)則2 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則3 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則4 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則5 X 加權(quán)總分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分1號方案2號方案3號方案決策矩陣&加權(quán)評選法Management Training Program8283實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司83請針對剛開始的問題，列出決定評估準(zhǔn)則。84計(jì)劃步驟4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司84目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動計(jì)劃過程：對每一個解決方案，界定:做什么？誰去做？何時(shí)完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？85天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司85輸出完整的行動計(jì)劃86天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公

35、司86工具行動計(jì)劃甘特圖提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息TOOLS87行動計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司87界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果88甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個活動開始和及每個活動開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系初始會議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖推行計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司8889天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司

36、89范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價(jià)格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動90實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司90請針對剛開始的問題，列出改善的行動計(jì)劃91實(shí)施步驟5.實(shí)施行動計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司91目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施過程：1.實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃2.在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況92天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司92輸出所有完成

37、了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)93天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司93工具行動計(jì)劃甘特圖提示提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化TOOLS94行動計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司9495檢查步驟6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司95目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程2.用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.分析信息-結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.確認(rèn)每個措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7如果結(jié)果不滿意- -回到步驟26.決定后續(xù)步驟96天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司96輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表(參見1.2)5 why sTOOLS97處置步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司97目標(biāo)：保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程：1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)