企業(yè)招聘流程的優(yōu)化

1、精品文檔企業(yè)招聘流程的優(yōu)化一、招聘前的準(zhǔn)備工作1、 人員需求調(diào)查員工招聘是一個有目的、有計劃的企業(yè)行為。 首先，公司要明確每次招聘的目的。一般而言，企業(yè)招聘的目的有：1）戰(zhàn)略儲備； 2) 企業(yè)需新增員工；3）填補空缺。其次，用人部門最好能事先規(guī)劃好各個階段人力資源的需求狀況，或是由人力資源部門定期做好人員需求調(diào)查，保證招聘工作有的放失，有條不紊地按計劃實施。2、 招聘決策公司招聘決策的前提是人員需求調(diào)查，招聘決策階段， 首先要分析招聘的可行性，其次要確定招聘內(nèi)容及用人要求，即人力資源需求計劃。事先對擬招崗位進行規(guī)范的崗位職能分析，招聘決策的正確性就相對較高。同時，人力資源部還要考慮招聘成本問題

2、。間接成本是指公司內(nèi)部招聘員工的工資、福利、和其它管理費用；直接成本是指廣告、招聘會支出、招聘代理及職介機構(gòu)收費、員工推薦獎金等。 我們要合理分配招聘資金、控制招聘成本，優(yōu)化招聘渠道組合，權(quán)衡招聘成本與招聘效果。此外，招聘成本問題也涉及到招聘程序的設(shè)計和招聘方式的選擇。3、 招聘信息的發(fā)布發(fā)布招聘信息應(yīng)選擇最有效的消息發(fā)布渠道。目前，發(fā)布招聘信息渠道主要包括：招聘會、報刊廣告、職介、人才機構(gòu)、校園招聘、員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部競聘等。根據(jù)招聘職位的不同選擇不同的招聘渠道，在考慮招聘效果的同時，也要考慮招聘成本，而且要考慮招聘信息覆蓋的范圍，更要考慮招聘信息能否及時準(zhǔn)確地達到目標(biāo)人群。二、招聘中

3、的測試測評1、 招聘測試設(shè)計招聘設(shè)計是所有招聘環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強且難度最大的工作。對人才需求的多樣性決定了招聘方式和內(nèi)容的復(fù)雜程度。人才需求的多樣性主要體現(xiàn)在4 個方面： 1）職務(wù)類別的不同；2）職務(wù)級別的不同；3）人力資源需求時間表的不同；4）工作地點的不同。因此，招聘設(shè)計必須根據(jù)每次招聘的具體情況專門設(shè)定。A、 招聘程序設(shè)計。1歡迎下載精品文檔戰(zhàn)略性人力資公司發(fā)展或調(diào)整公司人員流動出源儲備計劃出新職位現(xiàn)職位空缺人力資源部門組織公司內(nèi)部人力資源調(diào)配或統(tǒng)一規(guī)劃人力資源需求計劃公司是否批準(zhǔn)補充員工人力資源部門發(fā)布招聘信息，進行工作分析，編寫或修訂工作說明書，組織招聘工作實施。通過招聘信息渠道，求職

4、者填寫面試申請表，提供個人檔案資料應(yīng)用招聘工具由人力資源部篩選并第一次面試淘用人部門第二次、第三汰次復(fù)試公司其它確認(rèn)形式雇傭雖然好的招聘程序可以提高人力資源部門招聘工作效率，便于招聘工作的組織和實施，但所有招聘工作效率都存在適用性的問題。例如招聘程序的實用性非常廣泛，但它最適用于招聘普通員工， 最不適合招聘高層經(jīng)歷和特殊技術(shù)人才。在進行大規(guī)模招聘時，我們主張根據(jù)招聘崗位的特點和能力層次的不同分別設(shè)計幾套程序。這樣做才會針對性更強，操作更具體，實施效果更好。2、 招聘測評方法的組合應(yīng)用。2歡迎下載精品文檔招聘測試的種類很多，目前比較適用的有 4 種：心理測試、知識測試、情境模擬、面試。其中，面試

5、是應(yīng)用做多的測試手段。它的優(yōu)點主要突出在兩個方面：其一，適應(yīng)性強；其二，雙向互動式溝通。為了提高招聘效果，應(yīng)該根據(jù)實際情況， 將多種方法組合應(yīng)用。有效的組合模式將將極大地提高招聘測評的效果。比如單純的面試，其平均的預(yù)測效果度約為0.38 ；情境模擬的平均效果度約為 0.55 ；假如將兩種方法結(jié)合應(yīng)用， 理論上其效果度將達到0.72. 絕大多數(shù)招聘均以面試為主， 其它方式為輔進行測評方式組合應(yīng)用。在實際應(yīng)用中， 采用復(fù)合式面試技術(shù)，并遵循一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)面試程序，若運用得當(dāng)，預(yù)測效果度將在0.630.87 之間。如招聘銷售人員方式應(yīng)用的測試技術(shù)測評內(nèi)容面試面試、心里測試個人基本素質(zhì)、資格審核考核知

6、識考試銷售知識、邏輯思維能力小組討論面試、情景模擬個人基本素質(zhì)、潛在能力角色扮演情景模擬心里素質(zhì)、銷售能力面談面試個人對企業(yè)的認(rèn)同程度3、 招聘測評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計在評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時，我們應(yīng)注意如下4 點：1) 評價標(biāo)準(zhǔn)中的項目指標(biāo)。項目指標(biāo)的設(shè)計直接關(guān)系到測評標(biāo)準(zhǔn)的信度。如果人力資源部做過工作分析，對應(yīng)聘管理人員該測試那幾個方面，其實是十分容易的事。問題的關(guān)鍵是如何使項目指標(biāo)具有可操作性。在設(shè)計項目指標(biāo)時，要特別注意3 個方面：其一，指標(biāo)的覆蓋率；其二，指標(biāo)的可界定性；其三，指標(biāo)的內(nèi)涵適中程度。若某個指標(biāo)內(nèi)涵太大，要設(shè)法分割成幾個內(nèi)涵適中的指標(biāo)；若某個指標(biāo)內(nèi)涵太小，則要設(shè)法將其合并到其它指標(biāo)中。2)標(biāo)

7、準(zhǔn)的等級設(shè)計。在設(shè)計評價表示，可把標(biāo)準(zhǔn)等級按3 點、 5 點、 7 點尺度進行劃分，每一等級賦予一定的評定標(biāo)準(zhǔn)，如將面試成績按優(yōu)、良、中、差劃分為4 個等級。每一項面試內(nèi)容按照 4 個等級劃定評分標(biāo)準(zhǔn)。在評分標(biāo)準(zhǔn)等級的定義描述上，盡量體現(xiàn)等距原則，講究各級之間相互照應(yīng)，層層遞進，避免幅度較大的跳躍。3) 將各等級進行量化。等級量化就是對各評價標(biāo)準(zhǔn)等級予以標(biāo)度。標(biāo)度一般有兩種基本形式：一是定量標(biāo)度，采用分?jǐn)?shù)形式進行標(biāo)度，如百分制中的90 分、 80 分等；二是定性。3歡迎下載精品文檔標(biāo)度，如采用“優(yōu)、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符進行標(biāo)度。定性標(biāo)度和定量標(biāo)度實際上存在著一定的對應(yīng)關(guān)系，可

8、以互相置換。4) 各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計； 項目指標(biāo)權(quán)重就是確定每個評價項目在整個項目指標(biāo)體系中的相對重要性。把項目的相對重要性用數(shù)值表示，就叫項目的權(quán)重。確定項目權(quán)重的基本步驟如下：步驟一：先指定項目指標(biāo)的總體權(quán)重是多少，即所有評價項目評價項目的權(quán)數(shù)之和是多少。這是由設(shè)計者認(rèn)為指定的，為便于計算和轉(zhuǎn)換，一般指定為1。步驟二：給各個測評項目指標(biāo)分配權(quán)重。分配原則：根據(jù)工作分析，對該招聘職位中越重要的素質(zhì)要求，分配權(quán)數(shù)越大。分配方法：先給最重要的項目給定一個較大的數(shù)值，然后依此比較分配，依此遞減。具體每個項目給多少權(quán)數(shù)，就要靠主觀經(jīng)驗來判斷。權(quán)重分配的好壞，首先，要看總體上是否優(yōu)化。即：各個項目的權(quán)

9、重大小是否恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)了工作崗位對工作人員不同素質(zhì)要求的相對重要性。其次，要看粗細(xì)程度如何。權(quán)重設(shè)置得太粗，難以較為準(zhǔn)確的反映各項目間的相對重要性。權(quán)重設(shè)置得太細(xì)，又難于把握。4、 測評的內(nèi)容設(shè)計大多數(shù)招聘設(shè)計的內(nèi)容并不是圍繞測試項目指標(biāo)進行的。有時有多重內(nèi)容去測試同一個項目指標(biāo)， 而有時根本沒有內(nèi)容對某個項目指標(biāo)進行測試。為了既簡單又明確，一般我們建議為每個項目指標(biāo)設(shè)計23 個測試內(nèi)容。每一種測試測評方法都有一定的適用領(lǐng)域。為了能充分發(fā)揮各種測試測評方法的長處，避其短處，故此對常用測試測評方法作了分析比較：如下圖測評方法優(yōu)點缺點測試內(nèi)容心里測試省時，公平，標(biāo)準(zhǔn)需專業(yè)設(shè)計， 可能IQ 測試，個性

10、測話，可比性好被曲解試，特殊能力測試最佳適用范圍對心理素質(zhì)有特殊要求的領(lǐng)域知識考試經(jīng)濟，公平，簡單，非能力化傾向， 可基礎(chǔ)知識測試， 邏技術(shù)性強和專業(yè)快捷比性差，強調(diào)記憶輯思維能力測試性強的領(lǐng)域力情景模擬信度高，效度高，費時，費用高， 需心理素質(zhì)測試， 技高層次管理和特預(yù)測性強， 有鍛煉專家指導(dǎo)， 應(yīng)用范能潛能測試殊專門人員， 模擬效果圍窄培訓(xùn)面試適應(yīng)性強， 雙向溝費時，成本較高，心理素質(zhì)測試， 潛應(yīng)用廣泛通，可包容其它測難量化，易受人為在能力測試試方法偏見影響三、招聘后的人事決策大多數(shù)完成以上工作后，一般認(rèn)為招聘工作已經(jīng)完結(jié)而忽略遺漏了招聘工作中的最后一。4歡迎下載精品文檔個環(huán)節(jié) -人事決策。招聘決策是前“閥門”，人事決策是最后一道把關(guān)的“閥門”。人事決策有如下6 個基本步驟： 1）對照招聘決策；2）參考測試結(jié)果；3）確定初步人選；4）核查檔案資料； 5）進行體格檢查；6）確定最終人選。人力資源部的信息是人事決策的基礎(chǔ)。從廣義上講，人事決策可以延伸到人力資源開發(fā)與管理方面的決策。例如崗位定員決策、薪資報酬決策、 員工培訓(xùn)決策等。人事決策對公司內(nèi)部管理的影響是非常大的，人事決策失誤產(chǎn)生的負(fù)面影響持續(xù)時間長，調(diào)整起來也困難。為了提高招聘工作的績效，應(yīng)該簡歷