精益生產(chǎn)游戲LeanGame0001

1、引用精益生產(chǎn)游戲 Lean Game引用DK的精益生產(chǎn)游戲 Lean Game本月，在公司內(nèi)部組織了一次精益生產(chǎn)游戲活動（Lean Game）。通過此次活動，讓所有參與者對什么是精益生產(chǎn)以及怎樣在工廠進行精益生產(chǎn)活動有了進一步認識。覺得挺有意思， 拿出來分享一下。精益游戲一開始需要 8名接受過精益生產(chǎn)培訓的人員參與，通過用游戲的方式來模擬一間傳統(tǒng)加工工廠的生產(chǎn)活動，大致會進行56輪，并在每輪之后，參與成員對結果進行總結、分析、討論來找到可進行改善的地方，然后進行下輪游戲。精益游戲的規(guī)則大致如下：該模擬的傳統(tǒng)加工工廠的工序為：計劃一沖壓一裝配一熱處理一質(zhì)檢一庫房一顧客每個工序的工作指導書及規(guī)則：

2、計劃：小組根據(jù)3種主計劃選定一組生產(chǎn)計劃， 計劃員按照計劃安排產(chǎn)品的生產(chǎn)順序，確保沖壓工按正確順序進行生產(chǎn)。（比如計劃一：8個紅色，2個藍色，2個黃色）沖壓：按照計劃生產(chǎn)，沖壓完畢的產(chǎn)品（積木）放進容器內(nèi)，當容器內(nèi)數(shù)量達到6個后，通知物料員送到下工序。當沖壓另一種顏色的產(chǎn)品時，需用秒表計時30秒的換模時間。薪金由你沖壓產(chǎn)品的數(shù)量決定。裝配：將兩個小零件和兩個大零件 （小積木和大積木） 裝配到已沖壓的半成品上， 放入容器內(nèi)，當 容器內(nèi)產(chǎn)品為6件后，需運送到下工序。同樣，薪金由生產(chǎn)數(shù)量決定。熱處理：將上工序產(chǎn)品放進加熱爐加熱，產(chǎn)品按批加熱，即一同進爐，一同出爐，每批最大容量為8件，需加熱60秒。紅

3、色產(chǎn)品只能單獨加熱，黃色與藍色可以一起加熱。該工序初始庫存為 3個未加熱紅色產(chǎn)品。裝運批量同樣為6件產(chǎn)品（不多不少），且紅色不可與其他顏色產(chǎn)品混裝。質(zhì)檢：根據(jù)廢品標準進行檢驗，合格品放入容器，當達到6個后通知物料員送到下個工序。倉庫：給客戶供應產(chǎn)品并記錄供貨狀況（分遲交貨和未交貨），游戲開始后每15秒，客戶會要求一 種產(chǎn)品，如有就馬上送，如沒有作好遲交紀錄， 如在下個訂單來前都沒有交貨， 則作未交貨 紀錄。初始庫存為 3紅，3黃，3藍。顧客：客戶有48張卡片作為48個訂單（紅，黃，藍三種，紅色比例最大），第一個訂單在游戲開始后30秒發(fā)出，以后間隔15秒一個訂單。最后一張訂單發(fā)出15秒后，該輪游

4、戲結束?？蛻粲行┨厥庥唵螘S機發(fā)出，12倍于普通訂單交貨時間（3分鐘）幾倍于普通訂單的售價。物料員：各個工作站之間搬運成品及半成品，給沖壓和裝配工位提供零件。（該零件為顧客處回收的成品拆卸得到）規(guī)則介紹完畢之后游戲正式開始：第一輪：第一輪布局的安排設置是固定的:Initial Layout of the Game精益游戲初始布局Planner Frass計劃沖壓_QO*. Material handler / Q物料叢.J.*o QA- 質(zhì)量檢測，實際游戲布局照片如下：國 用1，11,5嗎，為4 二辿念7 %我們故意將每個工序離得較遠，物料員在這輪游戲中往返奔波，累得夠嗆；其他工序也不平衡，有

5、很忙碌的，也有很閑的。48個訂單很快就生產(chǎn)完了，但結果如何呢？游戲結束后，統(tǒng)計了交貨情況及在線庫存，結果分析見下表。（注：該表為整個游戲共 5輪的結果記錄，請對應每輪結果分析）f T ” .r . , 的產(chǎn)-1 »s。：島，產(chǎn) Jia I, > t FJLGN- >' HU卜Eva.r w J1CJ4 Irtt 1聾網(wǎng)購lAfelt千咯*BAt：yHMKnd1 Irlii rrrr| y IrRT由 IMI 11frllnr| rdLrir心F；DL.P iff Ini'lr' 1ftir'城 Ji iJhI'nirw1整miU31

6、13TT¥ratdIXri?V 1.5cTpft-蚓AIX11平T4E5tAiHi|i¥SWatT41AIA1M痔F)咻V¥17qIm出1*SA忸7110*tTJT備注：該表格的計算有具體的公式，在這里就不詳加介紹了。如果以利潤來判斷該輪結束后工廠的盈利狀況，那么顯然是虧本。禾I潤=-179單位 交貨率=71%。隨后，參與成員間進行了分析討論，認識到現(xiàn)場布局不合理，工序交叉，且工序之間不平衡,于是做出了一些改善：（注：每輪中，只允許選擇最多3個改善點）1 .改變布局，按流程順序首尾相連；make a flow2 .消除生產(chǎn)瓶頸，裝配人員減少兩個零件的裝配，由加熱工

7、人在空閑時裝配；3 .移動代表各個工序的桌子靠在一起，減少物料員的走動距離。第二輪： 那我們先看看第二輪如何呢?首先是布局改變了，我們能清晰地看到流程并且物料員的走動距離變短了。裝配與熱處理的配合消除了流程中的瓶頸工序。那么結果如何呢？利潤=-156單位 交貨率=81%看來它們均有上升，但工廠仍然不賺錢啊， 為什么呢？在接下來的討論中有人已經(jīng)注意到桌子（代表工廠廠房，設備等固定投資）的數(shù)量，以及生產(chǎn)結束時大量的半成品和成品數(shù)量是影響利潤的一個原因。該輪討論后決定如下改善：1 .優(yōu)化布局，流程，去掉兩張桌子（優(yōu)化流程，節(jié)約廠房空間）；2 .熱處理爐由一個 8格60秒加熱時間的換為兩個 4格加熱時

8、間為80秒的小加熱爐（小批 量，生產(chǎn)更具彈性）3 .實行單件流，沖壓和裝配之間1件傳輸（一件流）第三輪：讓我們看看經(jīng)過第二輪改變后效果如何呢？可以看到，流程結合更緊密，物料員已經(jīng)幾乎無事可做，偶爾幫助拆卸成品提供零件 （其實在之前討論時已經(jīng)有人提出去掉物料員，但一次只能改善3處，就未作優(yōu)先處理）。并且在此輪，游戲小組已經(jīng)敢于接受顧客的特殊訂單了。那么，該輪完后，結果又如何呢？ 禾|潤=-33單位 交貨率=85%看上去有很大改善， 但還是沒賺錢，問題在哪兒呢？小組人員又開始了討論，下面原因被認為是主要的影響：庫存仍然很大，廢品率升高，有 3個特殊訂單沒能完成。小組進行分析討論后決定出新的三個改善

9、點：1 .沖壓工序換模具時間從原來的30秒提高為15秒（通過SMED,在工廠可以實現(xiàn)的）2 .加熱爐換為4個迷你型的，每個 2格，加熱時間80秒3 .省去物料員工作，流水作業(yè) 第四輪： 物料員沒有啦:在該輪中，又增加了 3個特殊訂單（增加的同時會減掉3個普通訂單）。該輪結束后：禾= 169交貨率 =96%大家已經(jīng)開始歡呼了，工廠第一次賺錢了， 并且在顧客不斷增加特殊訂單的情況下，工廠的交貨率仍然保持在 96%。但，仍然不足夠。這時候需要介入引導參與者了：a.取消計劃員，引入看板方式，采用拉動系統(tǒng)。客戶每 15秒要求一件產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)周期是多少？看板容量需要設置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自檢代替質(zhì)檢？經(jīng)過討論，小組成員決定如下改變：1 .取消計劃人員，采用拉動系統(tǒng)，看板容量在庫房為5:2:2 （紅:黃:藍），加熱處看板容量為4:1:1 （紅:黃:藍）2 .確定質(zhì)檢標準，每個工序自檢，取消專門的質(zhì)檢工序；3 .去掉一張工作桌此輪結束，大獲全勝：禾= 381交貨率 =98%隨后進行的一些總結中，大家也都談了很多，包括我自己在這個過程中也有新的體會和思考：1 .值得一提的是整個過程我都沒強調(diào)5S,但大家在整個過程中都非常注意零件（不同顏色形狀的積木）的整理，整頓，非常自覺的做5S。但在工廠為什么 5s就那么難以推行呢？2 .很多工