打通邊界 成為創(chuàng)新型的證券公司

1、打通邊界 成為創(chuàng)新型的證券公司 打通邊界 成為創(chuàng)新型的證券公司 摘 要：隨著證券市場的開展，依靠傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務的中小券商將會面臨越來越大的困難，必須走向綜合開展的道路，本文從打通證券公司內(nèi)部邊界的角度，探討證券公司的轉型思路。 關鍵詞：創(chuàng)新轉型；打通邊界 南京證券是1990年10月經(jīng)中國人民銀行批準設立的江蘇省第一家專業(yè)證券機構，業(yè)務范圍涵蓋證券經(jīng)紀、證券承銷、證券自營、融資融券、客戶資產(chǎn)管理等諸多領域，設有20個職能管理和業(yè)務部門，在全國設有89家分支機構，是全國證券行業(yè)唯一的自成立23年以來從未虧損、持續(xù)盈利、穩(wěn)定回報的優(yōu)質證券公司。 公司這二十幾年的開展一直是以經(jīng)紀業(yè)務為主，即主要是圍繞著

2、通道業(yè)務賺取利潤，大經(jīng)紀業(yè)務利潤對公司的奉獻度在70%以上，而國外成熟的證券公司，經(jīng)紀業(yè)務的利潤在30%以下，而且不以通道利潤為主，在經(jīng)紀業(yè)務利潤中通道利潤一般在30%左右，30%來自于利息收入，另外的利潤來源于產(chǎn)品的代銷業(yè)務。近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)的經(jīng)紀業(yè)務沖擊越來越大，如何適應新的開展形勢，改變公司對傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務的依賴，走向經(jīng)紀、資管、投行全面開展的道路，實現(xiàn)公司的轉型開展已經(jīng)成了迫在眉捷的任務。公司的業(yè)務轉型講起來容易，但實施起來難度很大，關鍵的問題是部門之間的利益很難協(xié)調(diào)，而且證券公司的幾大塊業(yè)務之間因為防火墻的限制，邊界劃分也比擬明顯，很容易形成各自為戰(zhàn)的局面。因此必須打通部門之間

3、的邊界和行業(yè)之間的邊界，使信息在不同的部門之間自由流通，促進組織管理目標的實現(xiàn)。要打造成為現(xiàn)代金融企業(yè)，公司的分支機構也不能僅是經(jīng)紀業(yè)務的分支機構，而應該成為全公司的分支機構，要成為營銷中心、渠道中心、理財中心。 一、開展以客戶需求為導向的財富管理 我國目前經(jīng)紀業(yè)務的現(xiàn)狀與美國20世紀70年代的狀況極為相似，即創(chuàng)新缺乏、業(yè)務單一、產(chǎn)品不豐富、同質化競爭嚴重。在國內(nèi)，券商所能提供的產(chǎn)品及效勞遠遠落后于實體經(jīng)濟和投資者的理財需求，相反，商業(yè)銀行、信托機構、第三方理財公司及資產(chǎn)管理公司開展得如火如荼，券商有被邊緣化的傾向。 而我公司目前經(jīng)紀業(yè)務是以中小客戶為主的客戶結構，而近年來市場主要是以機構客戶

4、和高端客戶交易為主，而且隨著市場的進一步開展，中小客戶有被進一步邊緣化的趨勢，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，傭金的價格戰(zhàn)已到慘烈的地步，已越來越逼近券商的本錢傭金，傳統(tǒng)通道業(yè)務已越來越難支撐經(jīng)紀業(yè)務的開展。財富管理轉型勢在必行，因此要打破現(xiàn)有業(yè)務條塊的限制，整合公司資源，開展以客戶需求為導向的財富管理成為必然選擇。發(fā)揮公司的特長，選擇最有能力效勞的客戶。要打通經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理、固定收益、投行之間的界限，打造公司核心競爭力，吸引更多高凈值客戶，優(yōu)化現(xiàn)有客戶結構，最終實現(xiàn)由以往單純以傭金為主的前端收費盈利模式逐步向以管理費用為主的后端收費盈利模式轉變，大大減輕對傳統(tǒng)通道業(yè)務的依賴。要在細分市場上形成自己

5、的優(yōu)勢。 從角色上看，公司要從簡單的通道提供者，轉變到主動的市場組織者，通過組織不同的產(chǎn)品、不同的需求、不同的交易對手，不斷創(chuàng)造市場空間。 公司總部的職能部門在其中的定位：需求的聚集與配對，起到穿針引線的職能并且組織產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)以利潤為中心的轉變過程。匯總分支機構收集的需求信息，一方面打通與銀行、信托、保險等外部渠道，做好產(chǎn)品的代銷工作，另一方面協(xié)調(diào)公司相關部門設計發(fā)行相關產(chǎn)品滿足客戶需求，有效整合資源，實現(xiàn)財富管理生產(chǎn)力，向高凈值客戶和機構客戶提供差異化、綜合化、集成化的金融效勞。 一是加強與外部機構和資產(chǎn)管理總部的合作，滿足客戶多樣化的投資需求，像銀行一樣把產(chǎn)品規(guī)模化、流量化，從低風險的

6、固定收益類產(chǎn)品到高風險、高收益的結構化產(chǎn)品，形成完整的產(chǎn)品系列，滿足不同投資者的需要；做好信托產(chǎn)品與資管產(chǎn)品的對接工作，引入私募投資管理人合作發(fā)行產(chǎn)品，利用“定向資產(chǎn)管理+投資參謀的模式為客戶提供投資管理效勞，借助資產(chǎn)管理總部的定向方案投資中小企業(yè)私募債對接中小企業(yè)私募債的發(fā)行工作等二要加強與投資管理總部、信用交易管理部等部門合作，充分利用公司自有資產(chǎn)，開展諸如融資融券、質押回購、約定式購回等資本中介效勞，一方面滿足企業(yè)和個人多樣化的投資、融資需求；另一方面是創(chuàng)造需求，擴大業(yè)務規(guī)模。三要加強與投資銀行管理總部、固定收益部等部門合作，利用投資銀行管理總部、固定收益部等工程資源開展機構客戶，優(yōu)化公

7、司現(xiàn)有客戶結構；分支機構圍繞IPO工程、債券工程、OTC市場、特別是新三板工程等一切時機為投資銀行管理總部、固定收益部收集融資需求信息，分享工程收益，實現(xiàn)新的利潤增長。 通過公司層面的整合來實現(xiàn)產(chǎn)品和客戶資源的整合。同時公司出臺相應的鼓勵措施，更好地表達部門之間的利益分配，實現(xiàn)自我鼓勵，從而到達無為而治的效果。 二、適時開展渠道創(chuàng)新建設工作 隨著新設營業(yè)網(wǎng)點、非現(xiàn)場開戶等相關創(chuàng)新政策的放開，為公司營業(yè)網(wǎng)點的合理布局提供了可能。但這也是雙刃劍，規(guī)模的擴大將會帶來本錢的上升和傭金的進一步下降，如何實現(xiàn)低本錢的擴張，實現(xiàn)效益的最大化將是我們面臨的一個嚴峻的任務。我們思考從以下幾方面實現(xiàn)低本錢的擴張。

8、 選擇一家銀行重點合作，開啟“銀證合作新模式。公司可在戰(zhàn)略上重點和一家銀行進行深度合作，通過租用銀行網(wǎng)點的一間辦公室迅速設成合法的證券網(wǎng)點，利用銀行網(wǎng)點多且相對成熟的優(yōu)勢，縮短效勞半徑，為客戶提供面對面的效勞，對新營業(yè)部要進行解放型的管理，即員工不超過五人；不要時鐘，只要績效。要迅速進入當?shù)厥袌?，實現(xiàn)低本錢快速擴張。這就打通了與銀行之間的分界，快速融入到銀行業(yè)務中去。 與知名網(wǎng)站合作，開辟“券網(wǎng)合作業(yè)務新模式。隨著非現(xiàn)場開戶業(yè)務的放開，“券網(wǎng)合作業(yè)務新模式不失為公司經(jīng)紀業(yè)務創(chuàng)新的一個途徑。對于任一知名網(wǎng)站來講，其瀏覽客戶都是一個不小的數(shù)量，對于公司來講就是一個數(shù)量不小的潛在客戶群。公司可以試圖

9、找一家知名網(wǎng)站進行合作，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和非現(xiàn)場開戶工作。這樣就介入到電商領域中去，快速融入到互聯(lián)網(wǎng)中去，要知道網(wǎng)絡比公司重要。 借助證券賬戶支付功能，探索與超市、商場等零售商的合作模式。隨著證券賬戶支付功能得以實現(xiàn)，結合非現(xiàn)場開戶業(yè)務放開，在超市、商場等零售終端為客戶提供便捷的支付功能和理財效勞提供了可能。通過在超市、商場等零售終端布置一些自助效勞設備，在實現(xiàn)消費支付的同時可以進行客戶自助開戶、產(chǎn)品展示等效勞，對公司品牌的宣傳和提高客戶黏性將起到很好的幫助。 以上是從財富管理和渠道建設兩個方面打通部門之間邊界的探討，以此類推，部門之間、部門內(nèi)部如何打通邊界都有很多地方值得探討和解決，證券公司的轉型工作將不再是口號，而且一個改變財務報表的時機，通過大力開展非通道業(yè)務，豐富我們的產(chǎn)品線，創(chuàng)造出更好滿足客戶需求的產(chǎn)品，分支機構也要像銀行一樣一方面要為客戶提供金融產(chǎn)品效勞；另一方面也要為企業(yè)提供各種融資效勞。從而打破公司部門之間的界限，打破行業(yè)之間的界限，打造現(xiàn)代化的金融企業(yè)，實現(xiàn)打通、打通、再打通。 當然公司要開展還需要建立一種機制