關注組織結構設計(共6頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上組織結構設計十個前沿問題首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)企業(yè)轉型時期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進行組織結構設計或調(diào)整時所面對的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實踐，系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機構設計的十個前沿問題。只要結合自己企業(yè)的實際情況細細品讀，相信會有所幫助和啟迪。一、誰才有權

2、設置或撤并職能部門？實際工作中，許多企業(yè)在進行組織結構設計或調(diào)整時普遍存在越權現(xiàn)象，比如有的企業(yè)的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門，有的企業(yè)的董事長直接決定部門的設置或撤并。到底誰才有權決定組織結構設計方案？這個問題其實新的公司法中有明確的規(guī)定。公司法第四十七條關于董事會職權中規(guī)定，董事會“決定公司內(nèi)部管理機構的設置”；第五十條關于公司經(jīng)理職權中規(guī)定，總經(jīng)理“擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案”。不僅公司法有明確的規(guī)定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的公司章程也是有類似的規(guī)定。既然設置或撤并職能部門屬于調(diào)整組織結構，既然公司法和公司章程都有明確的規(guī)定，這個問題也就明確了。二、為什么部門、崗位間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？幾

3、乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過領導協(xié)調(diào)或臨時的指令性、強制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個方面：（1）職責描述不充分，也就是不完整、有漏項，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項目結案后應該進行“項目成本核算和分析”，如果在財務部、預算（造價）部、工程部等相關部門職責中都沒有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責分工不明確，工作接口關系不清晰。例如，“設計變更”后是設計部還是項目部負責通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負責，還是客戶服務部負責，還是有所分工、各負其責，許多企業(yè)的 “部門職責”中都沒有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯

4、皮。其實，組織結構設計不僅包括組織結構圖、部門職責等，還應包括工作接口關系、權力體系、決策機制等。而充分、明確的職責分工又必須基于各項基本業(yè)務流程和管理流程設計，否則只憑一個人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機制。發(fā)生推諉、扯皮后，是分別向分管領導匯報，還是通過會議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報、拖著不辦。三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？組織結構設計方案中，無論是部門職責還是崗位職責，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規(guī)定。對于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實，這一規(guī)定包含

5、著“服從領導”、“完成臨時性工作任務”等意思，對應績效考核指標中的“臨時性工作任務完成情況”、“工作態(tài)度”、“周邊績效”等。單就“周邊績效”而言，又是企業(yè)“團隊精神”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（1）自覺進行不是工作組成部分的任務、活動；（2）在必要時能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務；（3）幫助或主動協(xié)助他人，并與他人合作；（4）即使在個人感到不便時也遵循組織的規(guī)章和程序（5）同意、支持并維護組織目標。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？很多企業(yè)領導都有同

6、樣的體會：當初創(chuàng)業(yè)時人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng)常加班也沒有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現(xiàn)象其實就是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價。但現(xiàn)實問題卻往往不這么簡單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀。分析其癥結，就是很多本是中小企業(yè)的企業(yè)家為了體驗大企業(yè)的感覺而人為地增設了許多本沒必要設立的部門和人員，致使增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務部。原本是一個部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個部門分別完成不同的環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機制沒有真正建立起來，而工作效率卻大

7、大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實現(xiàn)組織結構設計的扁平化。無論如何設置內(nèi)部管理結構，始終不要忘了初衷：實現(xiàn)組織資源價值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。五、“薪酬委員會”和“招標委員會”有區(qū)別嗎？咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設立有薪酬委員會、考核委員會、審計監(jiān)察委員會、招標委員會、技術委員會等常設或非常設機構，但無論是在組織機構圖上，還是在委員會日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會的機構性質。事實上，不同委員會的機構性質是有區(qū)別的。根據(jù)公司法規(guī)定，董事會“制定公司的基本管理制度”，而公司總經(jīng)理負責“擬

8、訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會職權范疇），招標管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營管理范疇），那么相應的“薪酬委員會”應是董事會下設的專門委員會，而“招標委員會”屬于總經(jīng)理的辦事機構，因此兩者有性質上、層級上的區(qū)別。依此類推，其它委員會或專門小組的層級地位也就明確了。六、董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？大凡董事長和總經(jīng)理分由兩人擔任的公司，董事長和總經(jīng)理之間往往因為職權劃分不明確、意見相左等原因而時常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。如果董事長和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個“權力核心”，致使下屬不得不重

9、復匯報，甚至無所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個群體，下屬更會找到應對董事長和總經(jīng)理的方法。董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權分離造成的，那么對于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來說，盡量不要采取兩權分離的治理結構。兩權合一是兩權分離的基礎，在法人治理結構還不完善、董事長“攬權嫌費心、放權不放心”和總經(jīng)理的責任心、素質、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權合一是企業(yè)不得不走的一個過程。七、為什么副總經(jīng)理容易被邊緣化？很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責任心不強、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過細、喜歡越權、自己想做沒法做，因此懶得

10、做。既然副總經(jīng)理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設置問題了。副總經(jīng)理該不該設，肯定該設；既然該設，那么關鍵的問題就只是設多少了。答案是：盡量少設，以24人為宜。因為：（1）房地產(chǎn)開發(fā)中“重大決策”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會、董事會討論決定。（2）如果增設過多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報，等于人為地增多了工作環(huán)節(jié)。（3）如果增設過多的副總經(jīng)理，副總之間往往會有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)和配合，必然降低工作效率?，F(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數(shù)量了，是不是企業(yè)也要考慮適當?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是

11、喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老板們，這個問題一定要及早考慮。八、如何實現(xiàn)職能部門的業(yè)務化？企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、分工有利于細，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設立一個“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、審計監(jiān)察部、法律事務部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業(yè)務部門。職能部門的增多往往利大于弊：（）導致部門之間工作接口關系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關系，容易導致推諉、扯皮和責任難以追溯等；（）職能部門與業(yè)務部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導致相互抱怨增多；（）導致機構臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設立的前提

12、下，如何實現(xiàn)職能部門的業(yè)務化就顯得尤為重要了。實現(xiàn)職能部門業(yè)務化應做好三點：第一，強化職能部門的“支持、服務”職能和意識；第二，建立、健全輪崗機制，實現(xiàn)職能部門和業(yè)務部門輪崗的正?；鸵?guī)范化；第三，培育“全體成員業(yè)務化”的企業(yè)文化。九、該不該設立部門副職？對于這個問題，要分析企業(yè)的實際情況。如果設立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理容易被邊緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會出現(xiàn)經(jīng)理、副經(jīng)理、下級相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi)部管理。如果不設副經(jīng)理，公司可能又擔心一旦部門經(jīng)理離職會導致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。因此，設不設部門副職

13、取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如果基于人員儲備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設（但沒必要普遍設），否則就盡量不設。十、新市場形勢下如何實現(xiàn)結構職能的轉變？新的市場政策已經(jīng)導致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運籌方式的變化，也必然導致房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，必須轉變開發(fā)理念和工作重點，必須弱化一部分職能工作的同時強化一部分職能工作。對于公司，應弱化具體實施職能，強化服務和管控職能，使公司成為資源平臺，成為投資主體。對于職能部門，也要實現(xiàn)職能的轉變，例如辦公室，應弱化行政管理職能，強化后勤服務與保障、信息管理職能；財務部，應弱化傳統(tǒng)的財會職能，強化資本運營、財務監(jiān)管、稅務籌劃職能；企管/人力資源部，應弱化事后考核職能，強化計劃管理、制度建設、品牌管理職能；項目前期部，應弱化公關職能，強化市場研究、項目研究、設計研發(fā)職能；項目管理部，應弱化執(zhí)行或實施職能，強化項目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關系管理職能；客戶服務部，應弱化投訴處理職能，強化主動溝通、客戶分析職能。對于項目部或項目公司，作為項目開發(fā)的實施主體，應弱化工程管理職