實現(xiàn)電子商務(wù)的七個步驟(2)

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632實現(xiàn)電子商務(wù)的七個步驟如果沒有清晰的愿景、有效的戰(zhàn)略和實施方案、以及適應(yīng)變革的組織，傳統(tǒng)企業(yè)就有被淘汰出局的風(fēng)險。互聯(lián)網(wǎng)帶來的狂熱已經(jīng)消失，但互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)世界帶來的變革才剛剛開始。對傳統(tǒng)企業(yè)來說一個好消息是，那些曾經(jīng)不可一世的新經(jīng)濟挑戰(zhàn)者正在通往盈利的路上掙扎著。但如果就此放慢向電子商務(wù)變革的步伐，傳統(tǒng)企業(yè)可能在不久的將來發(fā)現(xiàn)，一方面相對其它成功e化的企業(yè)喪失了競爭優(yōu)勢，另一方面那些新經(jīng)濟挑戰(zhàn)者又將卷土重來，而且這一次它們是不可戰(zhàn)勝的。在e化七步電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的策略指導(dǎo)(The Seven Steps to Nirva

2、na)中穆罕•梭尼為傳統(tǒng)企業(yè)e化轉(zhuǎn)型提供了一個七步的策略指導(dǎo)。穆罕是美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院電子商務(wù)教授，也是商業(yè)周刊評出的影響電子商務(wù)25人之一。他開宗明義地指出：電子商務(wù)(e-business)中的e在明天將不是代表“electronic”（電子），而是“everyday”（每天），所有的企業(yè)都必須迎接e化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在前四步中，也就是e-vision（e愿景）、e-volution(e演化)、e-strategy（e戰(zhàn)略）和e-process（e流程設(shè)計）中，穆罕首先分析了什么是電子商務(wù)和不是什么，通過什么樣的過程傳統(tǒng)企業(yè)演化為電子商務(wù)化的企業(yè)，并介紹電子商務(wù)設(shè)計的

3、框架以及在整個企業(yè)范圍內(nèi)自動化流程的重要性。在余下的三步里可了解到實施電子商務(wù)的具體策略和如何解決e化過程中的渠道沖突，企業(yè)e化的最后一步是組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化。這三步就是e-implementation（e實施）、e-channel conflict（e渠道沖突）和e-organization（e組織）。面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革、一閃即逝的商機以及排山倒海而來的競爭，如果沒有清晰的愿景、有效的戰(zhàn)略和實施方案、以及適應(yīng)變革的組織，傳統(tǒng)企業(yè)就有被淘汰出局的風(fēng)險。e愿景 (e-vision):澄清對電子商務(wù)的認知不管承認與否，我們都是通過一個鏡頭觀察這個世界。長久以來的經(jīng)驗和觀察所形成的假設(shè)影響我們看到的

4、影像。穆罕提醒我們不僅要意識到這個鏡頭的存在，還要保證它是干凈的。擦盡鏡頭上的殘余物，我們才不會將鏡頭和眼睛混淆，不會將假設(shè)和事實混淆。從這層意義上將所謂e愿景首先是擦干凈我們的鏡頭，也就是去掉那些既定的假設(shè)與偏見以更真實地看到現(xiàn)實。首先需要澄清電子商務(wù)是什么？電子商務(wù)就是運用網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)以及其它網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來改善商務(wù)的任何方面，可以是提高商務(wù)過程的效率和有效性、設(shè)計業(yè)務(wù)流程，也可以是對整個企業(yè)的重新設(shè)計。這并不是局限在單個企業(yè)，因為企業(yè)的邊界正在消失，企業(yè)越來越像一個包括合作伙伴、供應(yīng)商和客戶的無邊界的實體。電子交易（e-commerce）和電子商務(wù)是不同的，電子交易只是通過網(wǎng)絡(luò)或者運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

5、進行交易，并不會涉及到企業(yè)流程、組織等方面，因而只是電子商務(wù)的一個部分。企業(yè)在e化過程中必須時刻記住實施電子商務(wù)可能的成果是什么以及要得到什么。這些成果可能是降低成本，能減少對用戶的反應(yīng)時間，改善與客戶、合作伙伴的關(guān)系，也可以是收入增長、擴大市場、改變在行業(yè)中的競爭地位等。e演化(e-volution):實施電子商務(wù)的程度越深，難度越大在這一步中穆罕用了一個金字塔來描述企業(yè)可能實施電子商務(wù)的層次。金字塔底到塔尖電子商務(wù)的影響逐漸擴大，但實施的難度也逐漸增高。在作業(yè)(Activity) 層次，企業(yè)e化所做的是自動化一些簡單的業(yè)務(wù)，諸如通過網(wǎng)絡(luò)購買辦公用品，這一層次的電子商務(wù)的目標(biāo)是提高效率。這些

6、是企業(yè)e化之樹上最低的果實，通常也是許多企業(yè)開始嘗試電子商務(wù)的地方，但它們對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的影響有限。作業(yè)層次之上是業(yè)務(wù)流程(Business process)層次，企業(yè)可能實施電子商務(wù)改變某一業(yè)務(wù)流程，譬如客戶關(guān)系管理(CRM)。這一層次的電子商務(wù)的目標(biāo)是提高效能。這里有必要把作業(yè)層次的效率提升和這一層次的效能提升作個比較：效率是把事情做得更好，效能是以不同的方式做事。第三個層次是企業(yè)（Enterprise）層次，在這一層次中整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)。企業(yè)層次的努力給企業(yè)帶來獨特的競爭優(yōu)勢和改變整個企業(yè)的思維方式。企業(yè)層次的電子商務(wù)包括作業(yè)和業(yè)務(wù)流程方面的變化。 在金字塔尖是行業(yè)（Industr

7、y）層次，電子商務(wù)將改變整個行業(yè)，諸如這樣的電子商務(wù)改變了整個塑料行業(yè)的運作方式。在行業(yè)層次的電子商務(wù)中，那些行業(yè)中買主、供應(yīng)商和客戶做生意的方式被徹底改變了。在e演化步驟中，穆罕還用一個階梯來描述企業(yè)實施電子商務(wù)的四個演變階段。第一個臺階：存在(Presence)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)呈現(xiàn)“信息存在”，譬如一個提供公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)信息的靜態(tài)網(wǎng)站。本質(zhì)上，這是戰(zhàn)術(shù)性的，通常通過外購獲得。在現(xiàn)階段維持在互聯(lián)網(wǎng)上的信息存在對大部分企業(yè)已經(jīng)是不得不做的事。在賓館業(yè)有這樣的說法，在互聯(lián)網(wǎng)上找不到的星級賓館就是不存在的。第二個臺階：探索（Exploration）企業(yè)開始自動化一些

8、業(yè)務(wù)流程，和客戶接觸，將部分信息存放到數(shù)據(jù)庫中去。在這一步中，通常還會包括一些較小的品牌建設(shè)的努力。 第三個臺階：整合(Integration)所有業(yè)務(wù)流程都實施了自動化，用戶被賦予了控制流程的能力。客戶能夠通過企業(yè)提供的電子商務(wù)自我服務(wù)，客戶能夠通過電子商務(wù)下訂單、跟蹤訂單、支付。在這一步中，電子商務(wù)開始突破企業(yè)的邊界，客戶和供應(yīng)商都被包括了進來。第四個臺階：變革(Transformation)在這一步中整個演化為電子商務(wù)，變革的目標(biāo)是獲得競爭優(yōu)勢。變革是由企業(yè)的最高決策層所推動的。e戰(zhàn)略(e-strategy):根據(jù)十個關(guān)鍵量度作出企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略是架構(gòu)性問題，而不是工程性問題；它不是關(guān)于企業(yè)

9、流程如何再設(shè)計，而是如何重新創(chuàng)建新的企業(yè)?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)盡管提供了諸如客戶、品牌和關(guān)系等等新的競爭者所不具備的優(yōu)勢和機遇，但它們也約束了企業(yè)與新的創(chuàng)新企業(yè)競爭的能力。電子商務(wù)提供了更大的自由度，企業(yè)擁有了互聯(lián)網(wǎng)帶來的以前從未有過的選擇空間。而且傳統(tǒng)企業(yè)不得不去追逐這些機會，因為那些創(chuàng)新企業(yè)把整個世界看作充滿無限機遇、可以自由發(fā)揮的白色畫布。e戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)計，即規(guī)劃企業(yè)的藍圖。它由企業(yè)根據(jù)自身如何競爭和如何贏所做的一系列選擇組成。這些選擇是根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計的十個關(guān)鍵量度作出的，即企業(yè)使命、客戶選擇、價值選擇、范圍選擇、技術(shù)選擇、渠道選擇、合作伙伴選擇、供應(yīng)商選擇、價值收回機制和資源區(qū)分和策略控制。e戰(zhàn)

10、略和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略并沒有本質(zhì)不同，同樣的原則對二者都有效。第一個量度尤其重要，企業(yè)的使命是什么？也就是整個企業(yè)是建構(gòu)在什么樣的一個遠見之上？Cisco的使命就是提供最先進的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，Dell是提供用戶可選擇的電腦，其實每個企業(yè)都需要這樣的企業(yè)使命。當(dāng)企業(yè)成長后，這個使命也會隨之變得復(fù)雜，但是其基礎(chǔ)都是一個能夠總結(jié)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)的極其簡單的想法。范圍選擇也越來越重要。哪些需求可以自己提供，哪些可以通過外購獲得？這也就是確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也是確定企業(yè)的范圍。集中所有資源于核心優(yōu)勢，把其它的東西外包出去。對于鋼鐵企業(yè)來說，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的鋼鐵是核心業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢，而信息系統(tǒng)不是，因此可以把整個信息系統(tǒng)外

11、包出去。另一個至關(guān)重要的量度是“價值收回機制”，也就是企業(yè)如何獲得收入。必須強調(diào)的價值創(chuàng)造和價值收回是完全不同的。價值收回機制指企業(yè)不但要為客戶創(chuàng)造價值，還要能夠通過一定的方式創(chuàng)造收入。缺乏有效的價值回收機制正是許多dot-com公司失敗的原因，它們創(chuàng)造了價值，但卻無法回收這些價值以盈利。 這些量度將幫助我們?yōu)槠髽I(yè)向何處去設(shè)計一個藍圖，為我們的企業(yè)進行X光檢測以及協(xié)助我們思考如何重新設(shè)計整個企業(yè)。e流程設(shè)計(e-process design):重新設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)設(shè)計完成后，下一步就是重新設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程。企業(yè)流程包括三類：面向供應(yīng)商的流程，包括e采購和供應(yīng)鏈管理等；面向客戶的流程，包括營

12、銷、銷售、客戶關(guān)系管理等；內(nèi)部流程，包括人力資源管理，知識管理等。以供應(yīng)商為核心的業(yè)務(wù)流程包括e采購(e-procurement)和供應(yīng)鏈管理。其中e采購指采購那些不直接進入到最終產(chǎn)品中的間接物資，通常也稱為維護、維修和運營用品（Maintenance, Repair, and Operating, MRO）。供應(yīng)鏈管理則指采購原材料，供應(yīng)鏈將供應(yīng)商、企業(yè)和下游渠道聯(lián)系起來。以客戶為核心的業(yè)務(wù)流程包括把產(chǎn)品賣出去的所有階段：營銷是售前服務(wù)、市場推廣和品牌建設(shè)；銷售包括實際的銷售和支持；客戶關(guān)系管理則是售后的。下面以家具業(yè)為例說明e流程設(shè)計。家具無法數(shù)字化，也無法和互聯(lián)網(wǎng)相聯(lián)，也許它根本和電子商

13、務(wù)無關(guān)。但如果深入到家具業(yè)的流程，我們就可以看到許多看似正確但幾乎全部值得質(zhì)疑的假設(shè)：客戶需要等上12周才能拿到他所選擇的家具；因為家具無法標(biāo)準(zhǔn)化，每間家具店都需要維持大量的庫存；家具無法建立品牌；家具無法在網(wǎng)絡(luò)上銷售。實際上，如果仔細思考，我們會發(fā)現(xiàn)人們其實購買的并不是家具，而是家具環(huán)境，購買的是生活方式。因此可以通過網(wǎng)絡(luò)為客戶提供起居室樣板，幫助客戶設(shè)計家居環(huán)境，通過跟蹤這些信息企業(yè)可以設(shè)計新的產(chǎn)品、建立品牌、減少庫存。還可以改變家具的運輸方式，不再只將家具放到客戶的門前，而由訓(xùn)練有素的專業(yè)人員幫助客戶把家具根據(jù)設(shè)計擺放好。家具的營銷和銷售過程、供應(yīng)鏈可以通過電子商務(wù)方式進行。運用供應(yīng)鏈軟

14、件自動化這些過程，用戶可以跟蹤他們的訂單、查看他們所定的家具的狀態(tài)。這是對供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，同樣在采購、銷售、營銷上也可開展創(chuàng)新。這些創(chuàng)新將企業(yè)和顧客更緊密地聯(lián)系到了一起。將這些過程創(chuàng)新整合起來，我們就獲得全新的家具企業(yè)。在每個行業(yè)都存在著一些看似牢不可破的假設(shè)，但是一旦我們系統(tǒng)地對這些假設(shè)進行質(zhì)疑，我們將可能會尋找到熊•彼得所謂“創(chuàng)造性毀滅”的路徑，也就是尋找到徹底改變一個行業(yè)運作方式的全新企業(yè)設(shè)計。e實施(e-implementation):合理確定成功的量度企業(yè)e化的第五步我們將從愿景、戰(zhàn)略和企業(yè)設(shè)計中走出來，從抽象的、概念性思考中走出來，開始觸及到如何將這些藍圖實施。e

15、實施關(guān)鍵的問題是如何實施以及如何用系統(tǒng)思考指導(dǎo)實施過程。e實施遇到的首要問題就是人的一種傾向，這種傾向和戰(zhàn)略性的要求正好相反。這種傾向可這樣描述，假設(shè)我們要建一件東西，我們通常先動手把它建起來，看看能不能成功，看看為什么它能行，到最后我們終于了解了我們所要的是什么。這正好和戰(zhàn)略性思考相反：要開展一個電子商務(wù)項目，戰(zhàn)略性思考的第一步應(yīng)該是為什么要開展這個項目？誰是這個項目的用戶？這些用戶為什么到我們的網(wǎng)站上來？他們希望得到什么？他們給我們帶來的要求是什么？我們需要先站在用戶的角度思考，以他們的角色設(shè)想用戶可能在網(wǎng)站上可能的活動。了解了用戶和目標(biāo)，下一步是確定量測成功的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)必須在實施之前

16、就被確定了。沒有標(biāo)準(zhǔn)就實施就好像沒有準(zhǔn)備好尺子就開始測量距離一樣荒謬。下面就進入許多這樣的循環(huán)中去：“設(shè)計創(chuàng)建測試”。建設(shè)原型系統(tǒng)是非常有效的學(xué)習(xí)和實施工具，在建設(shè)原型提供的過程中企業(yè)將能更早地遭遇失敗、體驗到失敗，可以用預(yù)先確定的量度來分析結(jié)果。這就是e實施的戰(zhàn)略性方法，即照這樣的順序?qū)嵤憾x客戶和目標(biāo)、確定量測成功的量度、設(shè)計創(chuàng)建測試、評估最終結(jié)果。合理確定成功的量度非常重要。一些企業(yè)在實施電子商務(wù)時往往要求“要在第一年就使得現(xiàn)金流為正”，事實上這是將漸增性的創(chuàng)新和革命性的創(chuàng)新混淆起來了。漸增性的創(chuàng)新是作業(yè)層次的，通常它們能很快地見效，但它們的效果也非常小。而對革命性的創(chuàng)新，我們應(yīng)關(guān)注其

17、未來的價值，而不只是其當(dāng)前的價值。關(guān)于量度的另一個建議是不要簡單地采用別的企業(yè)的基準(zhǔn)，不要總是與Amazon如何做作對比，這個量度必須是相關(guān)的、和環(huán)境相符的。e實施中可能遇到的另一個問題是電子商務(wù)方案遭到企業(yè)管理層的直接的或間接的抵制。這種抵制可能有多種原因，譬如管理層有其它緊急的事情要做，對技術(shù)有恐懼情緒，還沒有認同成功的可能性，擔(dān)心渠道沖突和盈利減少。應(yīng)對措施大略有：讓管理層了解到不實施e化所需帶來的巨大成本，讓他們體驗互聯(lián)網(wǎng)，建立有明確的目標(biāo)和成功量度的電子商務(wù)方案，先實施那些效果明顯的方案等。e渠道沖突(e-channel conflict):互聯(lián)網(wǎng)帶來的是一個新的商業(yè)渠道。是否保留中

18、間商是企業(yè)確定電子商務(wù)戰(zhàn)略時最為關(guān)注的問題之一。簡單地認為電子商務(wù)將使得中間商消失是過于武斷的。不同行業(yè)的現(xiàn)有渠道情況、行業(yè)產(chǎn)品特征使得電子商務(wù)對渠道的影響各不相同?？梢詮娜齻€方面來分析現(xiàn)有渠道。首先是復(fù)雜性，也就是在銷售過程中客戶和銷售人員之間交換的信息有多少；其次是專門化程度，需不需要專門的安裝調(diào)試和專業(yè)化的倉儲，還是這些業(yè)務(wù)都可以外包出去；最后是市場情況，企業(yè)在市場中所占市場份額以及企業(yè)對分銷商的依賴情況。可以用一個2X2的矩陣來描述電子商務(wù)對渠道的影響。這個矩陣的橫軸是銷售過程中的信息強度，縱軸是在用戶購買決策中物理性的交互程度。(如下表)認為互聯(lián)網(wǎng)將完全取代傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)被證明只是

19、一個“神話”。實際上，互聯(lián)網(wǎng)是作為傳統(tǒng)企業(yè)的一個補充，改變了其中與信息相關(guān)的部分?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的是一個新的商業(yè)渠道，但可能永遠也不會完全取代現(xiàn)有的商業(yè)渠道。e組織(e-organization):人是最關(guān)鍵的不管是商務(wù)還是電子商務(wù)，最終和最關(guān)鍵的都在于“人”，也就是組織。e組織和傳統(tǒng)企業(yè)組織在很多方面有著很大的差別：傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是按照職能分類的、垂直的，而電子商務(wù)則是跨越職能的、水平的。正如在e演化中我們看到一個電子商務(wù)應(yīng)用的演化過程，在這里同樣也有一個演化過程。最低的層次是建立一個簡單的由CIO或營銷部門負責(zé)的團隊來建立一個網(wǎng)站，通常這些業(yè)務(wù)是外包出去的。這實際上不是電子商務(wù)，這僅僅是一個網(wǎng)站。在下一個層次電子商務(wù)發(fā)展成為一個部門，這一階段的關(guān)鍵是如何獲得足夠的職權(quán)和資源來使得橫向地改變業(yè)務(wù)流程，