高績效文化下的高績效管理(PPT 17頁)

1、Manager & Employee Briefing（目標(biāo)）（目標(biāo)）（考核）（考核）（激勵(lì)）（激勵(lì)）引言在設(shè)計(jì)P3項(xiàng)目時(shí)，我們研究了很多公司的績效管理和獎(jiǎng)金項(xiàng)目，這些公司包括：-原聯(lián)想-IBM-行業(yè)中的其他領(lǐng)先公司什么是P3?-P3通過以下途徑體現(xiàn)公司高績效文化： 設(shè)定優(yōu)先級目標(biāo) 提供持續(xù)反饋 獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果-獎(jiǎng)金與績效直接掛鉤-簡單、易用高績效文化下的績效管理通過設(shè)定KPIs（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）建立可衡量的績效目標(biāo)-清晰設(shè)立優(yōu)先級任務(wù)/目標(biāo)-設(shè)定公司期望的目標(biāo)結(jié)果提供持續(xù)的反饋-和員工一起回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績-每季和員工進(jìn)行一對一的績效溝通與反饋-每半年通過簡單的評估方式對個(gè)人KPIs進(jìn)行

2、績效評估獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果-非Executive人員每半年發(fā)放一次獎(jiǎng)金-Executive人員發(fā)放年度獎(jiǎng)金設(shè)立業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元業(yè)績單元/區(qū)域區(qū)域/公司職能公司職能KPIs（以（以Geo為例）為例）30% 營業(yè)額25% 利潤25% 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期10% 市場份額10% 客戶滿意度公司公司 KPIs 40% 營業(yè)額40% 凈利潤20% 現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPIs)個(gè)人個(gè)人KPIs 設(shè)定對個(gè)人的績效期望和工作優(yōu)先級 將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系 列舉重要的可衡量的工作目標(biāo)衡量公司業(yè)績情況衡量公司業(yè)績情況確定組織貢獻(xiàn)確定組織貢獻(xiàn)確定個(gè)人貢獻(xiàn)確定個(gè)人貢獻(xiàn)GSC

3、業(yè)績考核單元?jiǎng)澐諷VP & COOGlobal Supply ChainBiz transStrategyOperations Internal DT MfgGlobal Mfg Eng.Quality &External Mfg.NB &Options NPIDT NPIStrategy & OperationsCustomer Fulfillment Global ProcurementTransformationOptions and PeripheralsNBPlanningDTPlanningAG CSOChina CSOAP CSOCSO Globa

4、l Material MgmtSupply/Demand PlanningGlobal Mfg I/TGlobalLogisticsGlobal ManufacturingAP OperationsChina OperationsGL Network OptimizationEMEA Operations GL PartnerAG FFChina FFAP FFInternal NB MfgEMEA CSOGlobal Material MgmtAG OperationsEMEA FFSRM & GPDesktop & ECATNB & STC/OSCProcureme

5、ntEngineeringProcurement OperationsChina GPCommodities& Accessories什么是個(gè)人KPI，為什么KPIs很重要？個(gè)人KPIs是:-可衡量的-是衡量員工對聯(lián)想貢獻(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)個(gè)人KPIs會(huì):-清晰界定任務(wù)優(yōu)先級-預(yù)先設(shè)定績效期望-清楚地說明績效評估內(nèi)容設(shè)定個(gè)人KPIs 個(gè)人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復(fù)制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標(biāo)/任務(wù)。例如：物控人員商務(wù)人員1. 成品命中率達(dá)到XXX1.逾期率不超過XXX 2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)小于XXX2. 訂單及資金審核通過

6、率不低于XXX3.積壓比例低于XXX3. 客戶滿意度達(dá)到XXX提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級績效等級比例分配比例分配Outstanding10% - 20%Strong70% - 85%Needs Improvement5% - 15%經(jīng)理人員每季度和員工回顧經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個(gè)員工討論個(gè)人績效情況流程設(shè)計(jì)盡量簡單并易于管理“當(dāng)我的經(jīng)理和我每季度回顧經(jīng)營業(yè)績時(shí)，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個(gè)業(yè)績中的角色”。 原聯(lián)想中國的經(jīng)理“定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進(jìn)以便做得更好” 。 原聯(lián)想國際的經(jīng)理“KPIs能清楚地設(shè)定出對我的績效期望，這樣

7、我能了解到對我的績效評估內(nèi)容是什么.”原聯(lián)想國際的員工“更持續(xù)及頻繁的績效反饋對我有幫助，并且員工會(huì)更加努力工作，團(tuán)隊(duì)會(huì)更團(tuán)結(jié).” 原IIPC員工尚待改進(jìn)者（包含因業(yè)績差而被淘汰的員工）比例不低于績優(yōu)者的1/2。Performance Progress Form公司公司 KPIs: 20% 業(yè)績單元業(yè)績單元 KPIs: 80%獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎(jiǎng)金與20的公司業(yè)績和80的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎(jiǎng)金與50的公司業(yè)績及50的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個(gè)人獎(jiǎng)金將基于個(gè)人KPIs和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn)進(jìn)行上下調(diào)整。 非Executives獎(jiǎng)金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30的

8、全年目標(biāo)獎(jiǎng)金，5月份發(fā)放70的全年目標(biāo)獎(jiǎng)金。 Executives 獎(jiǎng)金年度發(fā)放。 銷售人員參與銷售人員的考核激勵(lì)方案，不參與本獎(jiǎng)金分配計(jì)劃。績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金 * 業(yè)績單元得分* 個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)（Individual Performance Modifier）績效獎(jiǎng)金公式 Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout獎(jiǎng)金支付表獎(jiǎng)金支付表績效獎(jiǎng)金比例20% 公司KPIs80%

9、 業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50% 公司KPIs50% 公司職能KPIs員工員工150%Outstanding100%Strong0%Needs Improvement員工員工業(yè)績單元得分業(yè)績單元得分個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù) (基于個(gè)人KPIs和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn))績效獎(jiǎng)金計(jì)算目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金 $10,000US公司考核得分公司考核得分 * 20% * 105% = $630 20% * 110% = $1,540 + 業(yè)績單元業(yè)績單元/區(qū)域考核得分區(qū)域考核得分* 80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720 $3,270 $8,260 x Ou

10、tstanding: 1.5 1.5 Strong: 1.0 1.0 Needs Improvement: 0 0= Outstanding: $4,905 $12,390 Strong: $3,270 $8,260 Needs Improvement : 0 0以員工為例：以員工為例：11月月( 30%*10K)5月月( 70%*10K)注：業(yè)績完成率100%, 每增加1業(yè)績完成率，獎(jiǎng)金支付比例提高2；業(yè)績完成率100%, 每減少1業(yè)績完成率，獎(jiǎng)金支付比例減少3；年度總計(jì)年度總計(jì)= $17,295 US= $11,530 US= $0個(gè)人績效貢獻(xiàn)個(gè)人績效貢獻(xiàn)系數(shù)系數(shù)獎(jiǎng)金支付：獎(jiǎng)金支付：LI及

11、及IIPC P3時(shí)間安排時(shí)間安排2006/2007目標(biāo)目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金2007/2008績效績效5月月反饋反饋2006年年1月月8月月評估評估11月月反饋反饋 & 評估評估2月月反饋反饋5月月反饋反饋 & 評估評估 2006年年9月月2007年年3月月2006年年11月支付獎(jiǎng)金月支付獎(jiǎng)金2007年年5月支付獎(jiǎng)金月支付獎(jiǎng)金關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 公司公司 組織組織 (業(yè)績單元業(yè)績單元/區(qū)域區(qū)域/公司職能公司職能) 個(gè)人個(gè)人基于全年的績效（公司、組織及個(gè)人)LC P3時(shí)間安排時(shí)間安排2006/2007任務(wù)優(yōu)先級任務(wù)優(yōu)先級獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金2007/2008績效績效4月月反饋反饋&評估評

12、估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 公司公司 組織組織 (業(yè)績單元業(yè)績單元/區(qū)域區(qū)域/公司職能公司職能) 個(gè)人個(gè)人2006年年1月月7月月反饋反饋10月月反饋反饋 & 評估評估1月月反饋反饋4月月反饋反饋 & 評估評估2006年年9月月2007年年3月月2006年年11月支付獎(jiǎng)金月支付獎(jiǎng)金2007年年5月支付獎(jiǎng)金月支付獎(jiǎng)金2006年年3月月2006年年5月支付獎(jiǎng)金月支付獎(jiǎng)金基于全年的績效（公司、組織及個(gè)人)P3 小結(jié)小結(jié)通過個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs）設(shè)定績效期望和優(yōu)先級任務(wù)通過定期、持續(xù)的績效反饋支持高績效文化-經(jīng)理每季和員工回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績-經(jīng)理每季和員工進(jìn)行個(gè)人績效反饋-個(gè)人KPI的執(zhí)行情況影響員工的績效等級績效獎(jiǎng)金-非Executive人員每年發(fā)放2次獎(jiǎng)金，基于以下業(yè)績情況： BU/GEO 員工：20% 的公司業(yè)績, 80% 的