六西格瑪是什么

1、50六西格瑪是什么項目沒有被顧客定購發(fā)貨的項目錯誤 定購者錯誤 定購者錯誤 舊定單重復提交 “選購”形成錯誤項目 產(chǎn)品代碼沒有確定 沒有檢查日期 倉庫職員錯誤 遲發(fā)貨 延遲交貨 系統(tǒng)中登錄錯誤數(shù)量 缺少工人流感季節(jié)指令難辨認 定購者錯誤庫存以外部分缺乏誤解需求沒有通宵陸路發(fā)貨指令“通宵” 發(fā)貨的數(shù)量 指令發(fā)出者錯誤 項目評審延遲 圖6-2設(shè)備租賃過程“SIPOC”圖。這個例子表示每個輸出和輸入附上的“需求”(在虛線框中)。 CAUSE-AND-EFFECT (FISHBONE) DIAGRAMS 因果(魚刺圖) 一項流行的技術(shù)是因果圖、魚刺圖或石川圖。除有許多名稱之外，其它工具也可引用該工具。

2、魚刺圖(圖6-4)是用在集體討論問題(或結(jié)果)可能的原因，并且它將可能的因素分類聚合或親合；主要因素或其它因素被編制在結(jié)構(gòu)樹上。因果圖的價值是能夠幫助團隊收集團隊認為問題可能出現(xiàn)的原因的共同的想法，以及搞清主要的原因。因果圖不告訴你正確的因素。然而，它可以讓你知道該在何處集中測量和對問題的根源做進一步分析，并做出有根據(jù)的推測或假定。數(shù)據(jù)收集工具SAMPLING抽 樣在一個過程中連續(xù)的計算每件事物可能是非常昂貴的，并且從邏輯上來講也是很可怕的。幸運的是，民意測驗專家將告訴你，你只需計算很少的項目，就可推斷整體的情況(好的，民意調(diào)查可能是錯誤的，因此，你必須小心地抽樣)。抽樣可以節(jié)省金錢和時間，卻

3、可以提供相對準確的數(shù)據(jù)去測量或分析一個問題。OPERATIONAL DEFINITIONS作業(yè)定義如果人們不計算和/或?qū)ν愂挛镞M行分類，測量將毫無意義。作業(yè)定義是對過程中的數(shù)據(jù)和事件提供清楚的、詳細的和可以理解的解釋描述，讓你始終一貫地推斷數(shù)據(jù)和不以“蘋果和橙子”作為“結(jié)束”。例如，在測量“在線等候時間”時，對作業(yè)的定義會準確地告訴你何時該開始和結(jié)束計算時間，因而最后能提供給你的數(shù)據(jù)是有效的、清晰的。VOICE OF THE CUSTOMER (VOC) METHODS顧客之聲法許多六西格瑪活動和目標是以顧客為關(guān)注的焦點，概括性排列技術(shù)將幫助一個組織收集外部顧客的輸入、評估和區(qū)分優(yōu)先需求，并

4、且連續(xù)不斷地提供反饋給組織做適合的評價。顧客之聲工具包括許多抽樣以及簡單和復雜的市場之聲研究方法、需求分析概念和數(shù)據(jù)庫及數(shù)據(jù)采集等比較新的技術(shù)。CHECKSHEETS AND SPREADSHEETS檢查表和電子數(shù)據(jù)表檢查表形式是用於收集和組織數(shù)據(jù)。理想地，檢查表是由黑帶或團隊設(shè)計，並且有兩個關(guān)鍵目標：STRATIFICATION FACTORS1、 確定正確的數(shù)據(jù)被收集，包括所有需要的事實，像什麼時候發(fā)生，多少和什麼顧客。我們稱這些事實為分層因素。2、 收集者盡可能容易地收集數(shù)據(jù)。檢查表的形式不同，可以是簡單的表格和調(diào)查，也可以是指出錯誤或損害處的圖形。電子數(shù)據(jù)表是檢查表數(shù)據(jù)被收集和組織的歸

5、口。一個好的電子數(shù)據(jù)表可以令使用者比較容易地使用數(shù)據(jù)。圖6-5顯示的是電子數(shù)據(jù)表收集的病人在醫(yī)院的菜譜及相關(guān)數(shù)據(jù)。 菜單項目定購部門消耗部分消耗百分比蘆 芛47738781.13%大蒜輔料255124.17%雞肉片66962493.27%冰凍乳酪、冰淇淋 1121111899.73%熱狗面包23512452.75%菠菜1122118.75%洋蔥2300.00%烤牛肉串61154489.03% 總計 3503 2830 80.79% 圖6-5 這是一個簡單的電子數(shù)據(jù)表；如果是多方面的數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)表將能夠恰當?shù)鼐C合。 MEASUREMENT SYSTEMS ANALYSIS(MSA) REPEA

6、TABILITY AND REPRODUCIBILITY 測量系統(tǒng)分析(MSA) 這個常用的短語涵蓋了用在確定測量是正確的和可靠的多種方法，在第4章中，我們注意到測量本身在一個過程測量中的問題，并加以排除，例如，在MSA方法中有一種稱為標準測量 R&R 重復性和再現(xiàn)性)的分析方法。MSA可幫助衡量測量標準、度量的有效和統(tǒng)一。檢查做測量的人也是MSA的一個部分。 過程和數(shù)據(jù)分析工具 PROCESS-FLOW SMSLYSIS 過程流程分析 擁有關(guān)鍵工作過程的一個流程圖或圖標，你或DMAIC團隊能夠開始細查過程是否冗余、不易了解或不必要的決策點等。如果你在過程中增加數(shù)據(jù)，其它的問題-延遲、

7、瓶頸、缺陷和重復工作-也可能浮現(xiàn)。過程分析可能是找出問題關(guān)鍵因素線索的最快捷的方法之一。 VALUE AND NONVALUE-ADDED ANALYSIS 價值和非增值分析 重視外部顧客需求的一個大的優(yōu)勢，就是評價基于增值活動過程的能力。業(yè)務(wù)過程往往是隨著時間(通常是任務(wù))的增加-檢驗、額外的特征、分析、報告-而變得對支付賬單的人毫無利益可言。 在價值/非增值分析中，對外部的顧客而言，詳細的過程圖中每一個步驟都以是否增值來評估。(他們會給我們所做的付費嗎？)在一些保護業(yè)務(wù)或合法需求中，非增值的活動是絕對不能剔除的。但是這個方法對我們一些顧客所稱的“除害”工作大有幫助：清除過程中無用、多余且消

8、耗資源的事情。 CHARTS AND GRAPHS：OVERCIEW圖表和曲線圖：縱覽一般地，對過程進行分析的首要與最優(yōu)的方法是創(chuàng)建數(shù)據(jù)的圖像。圖表和曲線圖是對數(shù)據(jù)的一種可視化描述。對大多數(shù)人來說，餅圖與線圖比單一的數(shù)據(jù)表示更有意義，也更方便。當比較數(shù)據(jù)的不同部分時，通過檢查表中提及的分層，你可以發(fā)現(xiàn)一些被數(shù)字隱藏的現(xiàn)象。例如，圖6-6(A)表示整個公司范圍內(nèi)有關(guān)顧客抱怨的一張原始的餅圖。圖6-6(B)(C)的兩張餅圖呈現(xiàn)出完全不同的畫面。這類發(fā)現(xiàn)有助于DMAIC團隊能更好地界定問題與分析問題產(chǎn)生的原因。圖表和曲線圖有多種不同類型，每個圖表都提供不同部分的資料， 一個黑帶在項目中應(yīng)該經(jīng)常利用至

9、少兩個這類圖表和曲線圖工具解決問題。下面是經(jīng)常使用的一些圖表和曲線圖類型。PARETO CHART排列圖 排列圖是按類分組，并將它們發(fā)生頻次的大小，由小到大排列而成的特定的條形圖。通常采用排列圖來尋找問題產(chǎn)生的最主要的幾個原因。排列圖(圖6-7)有助于你區(qū)分哪幾個原因?qū)栴}構(gòu)成大部分的影響，這樣，你就可以使你的項目解決方案集中于這幾個少數(shù)原因，但卻是最有影響的原因。排列圖利用所謂的“80/20”原則，即大多數(shù)的問題(80)源于少數(shù)的原因(20)。 顧客抱怨(整個公司范圍內(nèi)第四季度不良服務(wù)產(chǎn)品缺陷賬單有誤 顧客抱怨(東部地區(qū))第四季度顧客抱怨(西部地區(qū))第四季度不良服務(wù)不良服務(wù) 產(chǎn)品缺陷產(chǎn)品缺陷

10、賬單有誤 賬單有誤6-6 餅圖。兩個區(qū)域餅圖表示出全公司范圍內(nèi)餅圖所沒有的細節(jié)。這是“分層”數(shù)據(jù)有價值的一個例子。100% 150 12575% 100 50% 75 5025% 250%訂單/.差錯 訂單號 顧客信息 稅收問題 歸錯文檔 丟失 及其它圖6-7 排列圖。DMAIC團隊在做出任何決定性緒論前，希望通過排列圖看到數(shù)據(jù)背后更深入的東西。不管怎樣，對一個問題的解決提供有幫助的、“次序”的依據(jù)是可能的。HISTOGRAM (FREQUENCY PLOT)直方圖(頻率圖) 直方圖，另一種類型的條形圖，表示數(shù)據(jù)在一定的范圍內(nèi)：尺寸、年齡、支出、花費的時間、重量等變動的頒布情況(比較而言，排列

11、圖是按類型把數(shù)據(jù)分成幾種類型的)。例如，在匹薩的送貨問題中，大量的匹薩被延遲，但是我們不知道為什幺會延遲，甚至，我們也不知道為什么配送時間會比預定的測量匹薩送到顧客那里的時間，并將這些測量數(shù)據(jù)結(jié)果作圖(見圖6-8)。分析直方圖時，你可以觀察條形或曲線的形狀，可以觀察數(shù)據(jù)在各個條形內(nèi)的取值的數(shù)目。如果在條形圖上再加一條顧客需求曲線，你可以很快得出你所做的滿足顧客或不滿足顧客需求的程度。RUN (TREND) CHART 運行(趨勢)圖 排列圖和直方圖不能表示出事物隨時間變動的變化趨勢。這項工作由運行或趨勢圖完成。圖6-9表示一個月內(nèi)每天匹薩配送的延誤數(shù)(注意星期五為圖中的最高點，而這個在直方圖圖

12、6-8中沒有得到反映)，黑帶看了之后或許會說“嗯”)。 比薩配送時間(所有店，10/12周)80706050403020100 0-4 5-8 9-12 13-16 17-20 21-24 25-28 29-32 33-36 37-40 41-44 配送時間 (圖6 圖6-8 直方圖。直方圖的條形說明準備每一個配送比薩花費的時間。每一個條形代表一人上“范圍”，同時說明在這個時間范圍內(nèi)有多少個比薩配送完成。如，10個比薩在58分鐘內(nèi)送到顧客手中。 SCATTER PLOT (CORRELATION) DIAGRAM散布(相關(guān))圖 散布圖用來描述過程中兩個因素的直接相關(guān)關(guān)系，通常用來看它們是否存在

13、相關(guān)，即其中一個因素的變動是否影響另一個因素的變動。如果存在某種相關(guān)，則表示一個因素可能會影響另一個因素。但是，圖中顯示的關(guān)系可能是虛假的，因此，你不得不非常小心地做出你的結(jié)論。 當一個因素變大，另一個因素相應(yīng)變大時，如圖6-10所示，我們稱“正相關(guān)”。當一個因素變大，而另一個因素相應(yīng)變小時，我們稱“負相關(guān)”。圖6-9 運行或趨勢圖記錄每天延誤的匹薩數(shù)。圖中顯示可能存在的“周期”(星期五為最高點)，但是DMAIC團隊依然需要進一步觀察數(shù)據(jù)來確定。圖 6-10 散布圖表示距離與配送時間之間的關(guān)系。圖形表明存在“正相關(guān)”關(guān)系：駕駛旅程越長，配送時間可能越長。統(tǒng)計分析工具分析過程以及描繪圖表經(jīng)常能夠

14、幫助黑帶查明問題的根源。大多數(shù)情況下，數(shù)據(jù)并不明確，或者你需要證據(jù)的水準超過了視覺工具的能力。這時，六西格瑪團隊可以運用更為高級的統(tǒng)計分析工具。STATISTICAL ANALYSIS TOOLS統(tǒng)計工具箱部分包含許多不同的工具與公式。其中的一些統(tǒng)計方法有：更多的經(jīng)細節(jié)：散布圖，Xs與Ys 散步圖有助于DMAIC團隊發(fā)現(xiàn)過程的輸出(Y)與輸入(X)之間的關(guān)系，其中X是我們認為影響問題Y的一個因素(見第4章關(guān)于X與Y的解釋)。 建立散布圖之后，被懷疑的原因或影響因素為圖形的X軸(統(tǒng)計中，稱之為獨立變量，一般與過程的變動或輸入有關(guān))。被影響到的因素-經(jīng)常是問題或者輸出量-是圖中的Y軸(這被稱為因變

15、量，因為我們懷疑它的變化依賴于X變量的變化)。如果我們從圖形中看到的是清晰的相關(guān)-點沒有呈現(xiàn)出“云層”-這意味著我們開始理解方程Y=f(X)。但是DMAIC團隊必須牢記相關(guān)不等于X影響Y。有可能這兩個變量由一其它原因一前一后地變動。TESTS OF STATISTICAL SIGNIFICANCE*統(tǒng)計顯著性檢驗。顯著性檢驗工具觀察幾組數(shù)據(jù)之間的差異，并確認這是否有意義。顯著性檢驗包括X 、t檢驗以及方差分析(ANOVA)。ANALYSIS OF VARIANCE，ANOVA CORRELATION AND REGRESSION*相關(guān)與回歸?；貧w分析工具，與散布圖是一類工具，但能得到更為復雜的

16、結(jié)果，包括回歸系數(shù)、簡單線性回歸、多元線性回歸、響應(yīng)面檢驗等等。這些工具用于檢驗存在性、強度以及過程或產(chǎn)品變量之間存在的關(guān)系，如輪胎的承力、溫度與速度如何影響油耗。更多的細節(jié)：什么是統(tǒng)計，為什么要使用統(tǒng)計？ 一般意義上，“統(tǒng)計”僅僅表示“數(shù)字”當我們談及統(tǒng)計分析工具時，就是表示我們借助一組方法與公式，幫助從數(shù)字中得出緒論。 一些工具能幫助我們決定我們從數(shù)據(jù)中想到的、看到的是否正確。如，似乎對是否星期五是圖形中的頂點做出精確的回答(如果確實如此，我們說它“在統(tǒng)計上是顯著的”)。另外一些統(tǒng)計工具在一定條件下可以用來預測未來要發(fā)生什么。 統(tǒng)計分析工具基于概率的基本原理。在這些分析中，我們一開始總是假

17、設(shè)我們觀察到的數(shù)據(jù)是隨機機會的結(jié)果。當統(tǒng)計檢驗表明結(jié)果不隨機時，你可能會說“哈哈”。 統(tǒng)計分析的一個好處是我們總是假設(shè)我們的懷疑是錯的(原假設(shè))。如果最后我們沒有、推翻原假設(shè)，則結(jié)果是相當可信的。 統(tǒng)計分析的一個不好方面是我們的回答不是完全有把握的，但是這些回答比猜測或看法可信得多。這就是為什么統(tǒng)計工具在基于事實的六西格瑪方法中得到廣泛運用的原因。DESIGN OF EXPER IMENTS，DOE*試驗設(shè)計。DOE是建立和指導過程與產(chǎn)品如何進行的一組方法，通常檢驗不同水平下的兩個或更多的因子。另外，為了幫助把問題的原因作為目標，DOE對找到獲得最大收益的解決方案至關(guān)重要(稱為“最優(yōu)”結(jié)果)。

18、如果你曾經(jīng)在學校里學過統(tǒng)計或有機會使用過統(tǒng)計，你可能已經(jīng)了解了其中的一些統(tǒng)計工具。如果有人要你加入六西格瑪項目，你將會接受有關(guān)這些工具的培訓，沒有人會期望你是正確使用這些工具的專家。實施工具與項目管理PROJECT MANAGEMENT METHODS項目管理方法你能分析問題并不證明你能恰當?shù)剡x擇解決問題的方案。實施六西格瑪?shù)墓竞茉缇驼J識到高效的項目管理技術(shù)的重要性，如計劃、核算、進度表、溝通、人員管理。技術(shù)性的項目管理工具(如甘特圖)也非常重要。POTENTIAL PROBLEM ANALYSIS AND FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS潛在的問題分析與失

19、效模式和后果分析這是在實施過程和日常運行過程時為了阻止問題的發(fā)生而使用的兩種關(guān)鍵方法。這兩種方法都從列出(頭腦風暴法)發(fā)生問題的大量因素出發(fā)。然后，潛在的問題被設(shè)置優(yōu)先權(quán)。最后，對于那些具有最大風險的問題，要尋找方法阻止它們的發(fā)生，并且如果他們發(fā)生(偶然發(fā)生)，要限制產(chǎn)生的破壞性。STAKEHOLDER ANALYSIS相關(guān)方分析 復雜變化會影響到大量人員。資深團隊與領(lǐng)導認識到只有他們考慮了涉及的相關(guān)方的需求與愿望，變革才能取得成功。相關(guān)方分析包含識別必須考慮的不同的人員與不同組，以及他們對項目，解決方案、為獲得相關(guān)方輸入與支持的方法所持的可能觀點。FORCE FIELD DIAGRAM力場圖

20、力場圖(圖6-11)表示有助于推進變革與對變革產(chǎn)生阻力的兩種因素的關(guān)系。如相關(guān)分析中，使用力場圖可以用來制定計劃，以獲得某一關(guān)鍵性變革的支持(一般地，最佳策略為關(guān)注通過培訓和改進方案而減弱阻力的影響)。PEOCESS DOCUMENTATION程序文件化 DMAIC項目達成結(jié)論時-恰當?shù)姆桨概c緒論能夠得到-到一定的時間將移交給一些具體人員管理正在繼續(xù)的過程。建立有效的、清晰的，而不是過分復雜的程序文件化-流程圖、任務(wù)指導書、測量方法等等-是DMAIC控制階段最后的也是最重要的因素。BALANCED SCORECARDS AND PROCESS DASHBOARDS平衡計分卡和看板管理六西格瑪已

21、經(jīng)通過記錄當前業(yè)績、趨勢、過程關(guān)鍵指針關(guān)注員工的能力。平衡計分卡和看板管理提供關(guān)鍵測量的綜述，最好能給出實時的反饋和問題與機會的快速反應(yīng)。很典型的，這些工具測量過程的輸出(Y)與輸入(X)，描述出它們的特征，這些方法比傳統(tǒng)意義上的財務(wù)數(shù)據(jù)更有效。簡 述讀了本章后便能很快發(fā)現(xiàn)，六西格瑪?shù)墓ぞ呦涫重S富，有助于人們做出更好的決定、解決問題和管理變革。但要注意，不要把六西格瑪和工具混為一談。使用過多的工具或者使用太復雜的工具，以及在不必要用的時候也使用，都會像不肯使用工具一樣，容易影響實現(xiàn)六西格瑪?shù)哪繕?。我們總結(jié)以下幾個要點，給使用六西格瑪工具的人：*只在工具有助于完成工作時才使用。*盡量保持簡單。

22、*當某工具幫不上忙時，停止使用，并試著使用其它工具。7CHAPTER將六西格瑪付諸行動(一些成功經(jīng)歷)了解六西格瑪功效的最好方式之一，就是看看應(yīng)用它的一些方法和創(chuàng)造性想法，去解決的問題和帶來的機會。案例一：修整維修的流程一家大型家電維修公司意識到有必要提高某方面能力，那就是按承諾的時間歸還顧客的物品。當顧客打電話來催，或索性開車來取他們的錄象機、割草機或計算機時，經(jīng)常因為維修沒按時完成，弄行非常失望。一個中級DMAIC團隊把他們的視線集中在兩個維修站，仔細研究了維修被耽誤的各種原因。他們的發(fā)現(xiàn)之一是：真正用來維修的時間只是造成維修延誤的部分原因。從維修站到顧客所在地之間運送物品的來來回回所花的

23、時間，是一個很大的原因。COST / BENEFIT ANALYSIS基于以上發(fā)現(xiàn)和成本/效益分析，團隊和這兩個試驗點同事們一起，執(zhí)行了幾項改革來將維修過程化，最后增加了按承諾時間返還維修物品的數(shù)量。案例二：六西格瑪在太空一具通訊衛(wèi)星連接供應(yīng)機構(gòu)發(fā)現(xiàn)自己面臨著許多顧客的抱怨，同時也面臨著一個商業(yè)機會。為了保持穩(wěn)定、廣泛的通訊聯(lián)系，公司的大多數(shù)客戶都會簽訂長期的合約(例如，銀行使用通訊衛(wèi)星將交易情況發(fā)往全國)。還有一些潛在的顧客只想要簽訂短期的連接，或許只是為了觀看全球的視頻會議或電視新聞報道。出現(xiàn)的問題是，簽短期連接的合約所花的時間和長期的一樣多。結(jié)果簽短期連接的顧客對此感到不安，公司因此喪失

24、了一些業(yè)務(wù)。一支由律師領(lǐng)導的六西格瑪改進團隊采用DMAIC過程對簽訂合約的過程進行了界定、測量和分析。過去那種認為簽訂合約必須何等仔細的說法被糾正了過來，新的、流程式的程序被安排到位，進行測試。公司的這種做法使簽訂合約的速度加快，也使更多的顧客感到滿意。結(jié)果公司不但擁有了更滿意的顧客，也有了迅猛增長的業(yè)績，年總收入達到了約100萬美元。案例三：取消新的計劃為了使一種非常成功的新止痛藥的生產(chǎn)翻倍增長，某制藥公司計劃購買一臺價值一見傾心兩億美元的生產(chǎn)設(shè)備。隨著這個計劃的激活，公司中一些新參加六西格瑪?shù)娜藳Q定就現(xiàn)有的設(shè)備，考查出一些可以在短期內(nèi)促進生產(chǎn)的方法。在收集的資料中，他們首次發(fā)現(xiàn)已包裝的藥中

25、只有40%是可以使用的。進一步還發(fā)現(xiàn)藥瓶的密封方法非常不一致，有的沒有完全封好，而有的瓶子太長沒法放在盒子中。團隊使用了幾種檢驗依據(jù)，更新了密封的過程(采用“試驗設(shè)計”方法)，并得出了最好的因子組合-溫度、時間、距離等等-確保一種好的密封方法。有了這些改革，加上50美元調(diào)整密封設(shè)備的費用，工廠中的生產(chǎn)迅速提高了85%，新增的產(chǎn)能免除了購買新設(shè)備的必要(!)并讓生產(chǎn)線進一步提高的階段。案例四：及時得到付款一家大的計算機公司采用電話中心來處理日常的工作和貨物訂單。雖然銷售情況很好，顧客也大多數(shù)都很滿意，但公司頭痛的是：12%的顧客付款比預期推遲了90天?！皞鹘y(tǒng)”的方法是派出催款員去找顧客，但公司的

26、財務(wù)團隊決定采用DMAIC分析方法來解決這個問題。最初，從顧客那里所聽到的情況，揭示出顧客并不像想象的那幺滿意。特別是，那些有過期是帳單的顧客認為，因為給他們開出的發(fā)票有錯誤，送錯了地方或其它原因，他們就不打算付款了。那個最初的原因-發(fā)標的錯誤-引出了另一個問題：為什幺會有這幺多的發(fā)標出錯？深入分析這個問題的一個可靠的信息資源是：電話接線員，他們每天的報酬是按處理電話的數(shù)量計，他們非常迅速地完成復雜訂單的登記，以至于訂單本身出現(xiàn)錯誤。所以說，真正的原因似乎是一個目光短淺的激勵機制。團隊嘗試了一個解決辦法，以訂單接收人為試點。對他們實行一種新的業(yè)績評價方式，其中兼顧了產(chǎn)量-處理訂單的數(shù)量-和訂單

27、的準確度。在一個月的試驗階段，被測試小組的錯誤率下降了80% 。執(zhí)行這個方法，團隊可以將付款推遲的現(xiàn)象減少一半，另外，它解決了一個影響重要顧客的大的問題根源。 案例七：關(guān)好車蓋 一家汽車制造公司采用六西格瑪?shù)念櫩椭暦椒?，來確定并按優(yōu)先次序列出顧客所提出的問題。在某暢銷車款中發(fā)現(xiàn)的一個問題相當令人驚訝：車主一般要先將車蓋抬高到一英尺以上，然后最后車蓋的確是關(guān)好了，但它的確是令人、顧客煩惱的事情，并值得引起汽車制造公司的注意。 通過檢查車蓋生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，六西格瑪黑帶門鎖彈簧及其組件生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定性。重新組織生產(chǎn)過程并對其中的不穩(wěn)定進行控制，解決了這個問題?，F(xiàn)在的車蓋只要從適當英寸的高度落下來就可

28、以關(guān)上了。這一舉措為公司節(jié)省的資金產(chǎn)不多，但是驅(qū)除了一個會引起顧客不滿意的問題根源，車主們更喜歡他們的車了! 簡 述 以上的六西格瑪成功例子僅僅是遍及全球的過程改進和改變例子的一部分。有人要問：“無論如何也有六西格瑪方法不能解決的情況吧？”答案是：“有些時候的確如此?！?盡管在許多情況下，很有可能采用的六西格瑪方法并沒有引出我們看到的有效的解決辦法，但是顧客的需求、過程的認識、收集的資料推動了工作的進行。要確信，若不是六西格瑪推動公司確認出問題的關(guān)鍵，許多六西格瑪團隊處理的項目根本就不會被提及。8CHAPTER給管理者提個醒(你用怎樣的辦法領(lǐng)導六西格瑪)在全書中，我們都假設(shè)你的角色大多數(shù)是參與

29、者而不是你所在組織六西格瑪計劃的領(lǐng)導人?，F(xiàn)在可以坦率地告訴讀者，沒有企業(yè)內(nèi)高層的支持，就沒有一個六西格瑪計劃能促進組織真正的變革-或者取得顯著的成效。有經(jīng)驗的管理者必須參與并充當積極的角色，但光靠他們無法使我們所談到的概念和工具能夠充分發(fā)揮作用。 本章是為企業(yè)的各部門、各分公司和所屬機構(gòu)的部門主管所寫。我們的目標是協(xié)助你有效地投入到六西格瑪中去，并把工作做好，使六西格瑪能為你和你的同事們甚至整個公司效力。 各級管理者面臨的挑戰(zhàn) 有些部門主管在聽到六西格瑪?shù)南⒑?，常有的這樣可以理解的反應(yīng)：“哦，不!”就好象其它你可能經(jīng)歷過的業(yè)務(wù)項目，能正確地估計到在你和你的同事身上將要發(fā)生什幺事： *更多的工

30、作*新而不同的優(yōu)先任務(wù)*開會、規(guī)劃、培訓、項目要求的時間*要與其它單位團隊合作*計劃改變，然后一改再改六西格瑪將是破壞、混亂的，也是很難向下屬說清楚。你可以選擇完全不予理會，并希望它自動消失，或者假裝支持六西格瑪，但大多數(shù)時候只是應(yīng)付一下。或者你也可以阻止六西格瑪，并試圖說服你的同伴幫助你不讓其推行。這樣做有潛在的危險(尤其是對你長期的事業(yè)發(fā)展)；更重要的是，雖然六西格瑪?shù)奶魬?zhàn)性很強，但這樣無助于嘗試讓六西格瑪為你效力。各級管理者潛在的好處公司的所有主管可以從六西格瑪中獲益很多，以下是它最大的好處：CLEARER PRIORITIES*較清晰的優(yōu)先級。實施六西格瑪項目初期成效之一就是，突然明白

31、企業(yè)內(nèi)同時有500個不同的項目在進行實在是太多了。要聚焦資源給DMAIC項目，多涒公司都知道必須停止一些無關(guān)緊要的項目。如果你的寶貝項目剛好被停止，確實讓人不開心。但好處是，以后會把重點放在更少更關(guān)鍵的項目上FEWER CONFLICTS ：MORE TEAMWORK*較少的沖突，更多的團隊合作。如果你就像大多數(shù)主管那樣，那幺你處理的多數(shù)問題都是起因于公司其它部門互動混亂或不互動。六西格瑪讓你更能了解和管理對手的工作，也就是讓你看清環(huán)環(huán)相扣的過程全貌。較好的團隊工作通常由一致的目標來促使每個團隊為此而努力。BETTER， MORE USEFUL DATA*更好、更多有用的資料。各層次六西格瑪將

32、幫助你重新評價你用來決定、解決問題和評判同事的測量標準。通常結(jié)果是帶來與實際顧客要求、成本和誤差相關(guān)的有用資料。DEVELOPMENT FOR YOUR PEOPLE*幫助你的同事發(fā)展。各層次六西格瑪培訓為人們提供一種新工具，并讓他們把重點放在比較明智的作業(yè)方式上。如果你的下屬是耀眼且潛力的人士，六西格瑪可以讓他們一展才干并受到重視和獎勵。IMPROVED RESOURCES，ENERGY，AND RESULTS*改進的資源、動力和成果。六西格瑪或許要求你和同事們多做些工作，但這也是對你的過程和業(yè)績進行重大變革的機會。改善業(yè)績充滿樂趣也令人振奮。 無論你是第一線管理者、部門領(lǐng)導等或事業(yè)集團副總

33、裁，要達到這些效果，你就得傾聽、質(zhì)詢、做出響應(yīng)和溝通優(yōu)先事項。六西格瑪要的不是勇于評價、冒風險、做出斷腕決定，以及影響不由他們掌握控件事件等類型的領(lǐng)導人。 如果只用一個詞來描述你最重要的貢獻，尋就是參與。單單參與六西格瑪項目-協(xié)助黑帶和團隊解決問題、盡力提供資源和信息、清除障礙和坦率面對問題-就能促成項目劃自己的成功。面向挑戰(zhàn)取得成果從實際角度來看，你不可能不勞而獲。這里有些各級管理者會對六西格瑪經(jīng)常有的重要問題，以及處理它們的重點：“我有一位(或更多)重要的下屬被分配到六西格瑪項目，我該如何處理？”此情況涉及兩種事件：“LOSING”A BLACK BELT1、“失掉”一位黑帶。因為這通常是

34、全職的角色-你也許無人可補-你只能盡力接受這項人力損失。如果這位黑帶的項目落在你的領(lǐng)域，應(yīng)該能減緩沖擊力：結(jié)果通常是提高效益、減少你“加入”的需要。 CONTRIBUTING TEAM MEMBERS / GREEN BELTS2、提供團隊成員/綠帶 。這些是兼職任務(wù)，但肯定會增加你的工作壓力。幾點建議：*與黑帶合作，協(xié)調(diào)出席會議的次數(shù)，以降低手頭作業(yè)的影響。*持續(xù)跟蹤團隊的進展，以便讓你預期你的人力投入和時間需求。*列出構(gòu)想，并幫助你單位的其它人，調(diào)整工作時間，配合團隊成員的工作安排(忙于六西格瑪?shù)氖马?。*與其它領(lǐng)導合作分享有限的資源。*利用加班和其它代班的機會。千萬不要眼看著下屬受執(zhí)行六

35、西格瑪任務(wù)，還讓他們忙得做不了六西格瑪?shù)氖?。這不但綁住團隊成員的手腳，也拖延了DMAIC的項目。他們不在你單位的時間會比預定更長?！拔冶灰髮α鞲瘳旐椖刻岢鲂?gòu)想。我可以有何預期？”尋找和選出好的項目是從六西格瑪?shù)玫匠晒年P(guān)鍵之一，也是最難做好的事。以下是確定你的構(gòu)想是否恰當?shù)膸讉€重點：*以可測量的影響確認一個具體的、看得到的問題?！芭浼N售少了二成”，可以。但“銷售員的訓練不足”就不可以。*別在你的項目中納入解決方案或原因，這點不太容易執(zhí)行；如果你的項目陳述中夾雜有“我們也許要做的事”或“為什么這是個問題”，就表示 你觸犯這項規(guī)定，而這經(jīng)常發(fā)生。*別碰你的寶貝項目。你可能忍不住會要求某黑帶

36、或綠帶去處理你沒時間處理的麻煩事件。清理數(shù)據(jù)庫或安排供貨商檢查會議等，雖然都是該做的事，但用不著DMAIC去做。*牢記兩個M：有意義和可管理。六西格瑪項目應(yīng)帶來有意義的好處，其重要性不言而喻。選出“世界饑荒”的項目，(“該怎樣與顧客溝通？”)會讓團隊無從適應(yīng)，最后不是形成一個長遠的項目，就是一場失敗。應(yīng)將項目切成有助于解決大事件的小任務(wù)(“東北區(qū)的顧客無法準時收到最新的電子郵件”)?！拔易栽笓蜠MAIC項目的倡導者，但我該做什么？”我們先前提到，倡導者經(jīng)常是六西格瑪責任清單上的薄弱環(huán)節(jié)。幾個常識性的揭示能幫你成為較有效的倡導者。TAKE YOUR ROLE SERIOUSLY*慎重看待你的角

37、色。你的貢獻很容易影響DMAIC項目成功與否，它絕不只是個榮譽頭銜。CREATE A “CONTRACT”WITH YOUR BLACK BELT*與你的黑帶達成協(xié)議。明白同意你會如何溝通、你會多主動參與團隊工作、你會使用什幺形式來審查項目等。OFFER SUGGESTIONS， NOT CRITICISM提供建議而不是批評。記得項目團隊經(jīng)常現(xiàn)學現(xiàn)賣，把剛學到的技能立即用來解決難題。若表達適當，你的建議和指導會很受歡迎；但若攻擊團隊的智能，大概不會被接受。DEVOTE THE TIME AND KEEP COMMITMENTS*丟掉你的假設(shè)。對黑帶或團隊而言，最感到挫折的事就是領(lǐng)導人看著收集來

38、的資料大喊：“這根本就是假的!”發(fā)現(xiàn)你長期以來相信的竟然是假的，當然會大吃一驚，但這是常有的現(xiàn)象。面對立西格瑪，你要有此心理準備?！八械闹鞴芏急灰蟠_認他們過程中的關(guān)鍵輸入測量，我該從何著手？”簡單的答案是：“從你提供給顧客的過程、產(chǎn)品、服務(wù)和信息開始。”如果你能精確了解顧客的要求，你就比較能夠界定輸出(Y)的測量。你在弄清顧客的要求時，不妨一與他們協(xié)調(diào)(有時他們要求不重要的東西，或者錯過很重要的東西)，并測試所有的需求，以確定它們與真正、外部顧客需求有關(guān)。 否則，這項工作通?？杀裙芾碚哳A期的簡單多了。 “我的下屬被叫去收集資料，而他們抱怨不斷，現(xiàn)在該怎么辦？”這是配合六西格瑪活動一展你推進

39、變革才干的佳機。以下是處理這些狀況的幾個步驟： INVESTIGATE 1、調(diào)查。試著了解你的下屬確實被要求做什么。這些指令明確嗎？所需求的事真像他們叫嚷的一樣麻煩嗎？目的如何被解釋？是針對人還是過程？ COMMUNICATE WITH THE BLACK BELT2、與黑帶溝通。如果測量的要求確實困難，你也許得回到DMAIC團隊，看看目標或資料收集的過程是否可以調(diào)整。你或許該要求明確的目的和保證，讓下屬能自在地接受匿名測量。COMMUNICATE WITH AND ENCOURAGE YOUR PEOPLE3、與下屬溝通并多多鼓勵。盡量讓下屬能以輕松且不打斷工作的方式收集資料，這是你該替他們

40、爭取的事。你也應(yīng)該幫助在六西格瑪項目工作的同事得到他們想要的資料，只要你覺得計劃是合理的，最佳的策略便是支持測量的工作，并盡力保證資料是以正確的方式收集，并實時溝通。支持六西格瑪改進措施 在鼓勵你支持六西格瑪方案的同時，我們并不建議企業(yè)內(nèi)所有領(lǐng)導都要盲從。我們看過不少實例，期間中低價層的管理者以建議性批評幫助強化方案，也看到許多人不愿指出計劃中的錯誤。 組織中推進六西格瑪方案的人應(yīng)尋求你和你同事的意見。你應(yīng)做好呈現(xiàn)事件的準備并提出建議，基本上這樣應(yīng)該能改進六西格瑪?shù)男Ч?作為領(lǐng)導人，你可以在六西格瑪活動中扮演領(lǐng)導的角色，也可以等待機會，采取主動通常對你和全公司都是最好的一條路。 9 CHAP

41、TER 給六西格瑪成員提個醒(你應(yīng)該做的9件事和需要培養(yǎng)的5項技能) 如果六西格瑪已經(jīng)在你的組織中被提出來，那組織一定出現(xiàn)一些變化和機會。除了理解六西格瑪是什么以外，你還需知道如何使六西格瑪給組織帶來積極的作用。所以，這里提出了一些建議和揭示，能幫助你做好準備工作，在組織推行六西格瑪時脫穎而出。 應(yīng)該做的9件事： 1、認識六西格瑪要實現(xiàn)的目標。每個企業(yè)都什么要開展六西格瑪，以及通過它能夠?qū)崿F(xiàn)什幺目標有著不同的認識。大家要交流一下開展六西格瑪?shù)哪康?、團隊與培訓計劃、開展的規(guī)模和速度、作用和職責，所有這些努力都將幫助你知道要做什幺-或者你將被要求做什么-即為六西格瑪變革做貢獻。 2、做好產(chǎn)生混亂局

42、面的思想準備。六西格瑪可能是一個近乎完美的目標，但在企業(yè)中開展西格瑪?shù)倪^程決不可能是完美無缺的。相反，你要做好以下準備：計劃的更改，自己所起的作用發(fā)生變化，各類信息的交錯，項目提出后被改變，也可能被放棄。 這是組織發(fā)生變革時，不可避免出現(xiàn)的混亂?？赡茉谀愕慕M織中，這種混亂局面能降至最低程度，但有一些肯定是不可避免的。你不能讓它們阻礙你看到變革的好處。 3、開始從SIPOC(供方，輸入，過程，輸出和顧客)看待你的工作。如果你認為自己的工作是以下活動鏈的一部分，你就可以開始練習六西格瑪?shù)囊恍└拍盍耍汗?yīng)者和輸入(你所依賴的東西)、過程(你和你同事做的事情)、輸出和顧客(最終產(chǎn)品和接收它的人)。 問

43、一下自己以下重要的問題：我真正理解我的/我們顧客的需求嗎？(他們自己理解嗎？)我們滿足他們需求的程度多大？我們把自己需求傳達給供方的程度多大？(記住，這些供方和顧客也可能是你自己企業(yè)內(nèi)部的。) 這些分析不需要非常詳細，但它們卻可以讓你體會什么是六西格瑪項目。它們也讓你有機會看到六西格瑪原則如何能使生活更加便捷，工作更有效率。 4、利用獲取的機會。接受六西格瑪培訓意味著接受一個大的挑戰(zhàn)，但它確實有很多很好的理念和工具，能幫助你更好的生活和工作。盡管我們(還有其它人)更強調(diào)六西格瑪中所學的技術(shù)，但是我們從中學到的許多都只是更好地應(yīng)用常識性的方法(常識，我們經(jīng)常聽說的一個詞，其實往往是最不尋常的)。

44、如果你有機會參加認知培訓和綠帶課程，或者甚至是黑帶培訓，最好的做法是全身心投入學習，努力工作，然后會有很大的收獲。 5、避免遲疑。取得六西格瑪成功-無論是對于個人還是企業(yè)-最大的障礙之一是：擔心和畏懼，有時，是害怕變化；其它情況可能是擔心因為分析問題而受到責備。甚至有黑帶或DMAIC成員不敢跟項目倡導者說：“嗨，你分配給我們的任務(wù)太大了!” 我們從未聽說有人因為六西格瑪項目，或者因為對立西格瑪方案提出誠懇且具有建設(shè)性的意見，而被懲罰、降職或開除(如果確實有，那一定是個新聞)。如果你把六西格瑪當成是改進事情的正面機會，比起把它當做是地鐵多出的一條線路，會有更大的成功機會。 6、迎接變化和挑戰(zhàn)。我

45、們說要避免擔心和畏懼，并不是說就不會有打擊和挑戰(zhàn)。正像我們所說的那樣，參加六西格瑪項目通常是需要一點犧牲精神的。 如果你滿足于現(xiàn)在的做事方式，那對你來說，采取新的過程或方式會比較難。變化可能意味著被重新分配任務(wù)或安排到全新的崗位。是的，有時六西格瑪項目會引起裁員-這是使企業(yè)變得更有效率的方式之一。然而，那些最讓人痛苦的變化原因往往是高尚的，而不僅僅是為了節(jié)約成本而做盲目的努力。所以，即使是那些六西格瑪“降低開支”項目，雖然可能也痛苦，但卻沒那些裁員活動具有挑戰(zhàn)性。 7、自主學習。我們在培訓過程中，大量使用了這個短語。這并不是培訓者在推卸責任。這僅僅意味著“主動去發(fā)現(xiàn)自己需要知道什么”。提問問題

46、，讀書和文章，同參加六西格瑪項目的人員談話，參加信息量大的會議，用聊天室或E-mail聯(lián)系，你可以通過這些問題的答案可能是暫時性的，但只要你自己努力，幾乎在任何組織中都可以學到東西。 8、要有耐心，不要灰心。聽起來像是在喊口號一樣，不是嗎？但它們確實是相關(guān)的：首先，如果你非常熱心的想?yún)⑴c進六西格瑪活動中，讓你的老板或者其它關(guān)鍵人物知道。如果你發(fā)現(xiàn)了一個可行的項目，把它告訴其它人。另一方面，請記住你所在的公司可能有很多的員工，來不及考慮所有人的意見。所以，你提出的想法可能不會馬上被分配到DMAIC團隊。即使是最激進的六西格瑪推廣方式也不可能馬上把所有的人包括進來。所以，如果你現(xiàn)在還在六西格瑪活動

47、外圍的話，不妨多等一會兒。 9、做好打持久戰(zhàn)的準備。有些公司過去的改進計劃往往得不到實現(xiàn)，因為它們的管理過程沒有真正包含改進。六西格瑪能真正帶來不同。最近，我們的一家客戶的老板說：“隨著我們對六西格瑪?shù)耐七M，我們越來越意識到，六西格瑪?shù)膬r值不僅僅存在于項目中，更大的價值在于它改進了我們思考和做事的方式。六西格瑪肯定會越來越完善，但是從目前它取得的成績和產(chǎn)生的影響來看，它在較長的一段時間內(nèi)還不會成多大的氣候。”需要培養(yǎng)的5項技能： 為了成功地參與六西格瑪項目，需要培養(yǎng)一些技能，這些技能不僅僅是停留在操作層面上的。以下是5大技能： 1、把握全局的能力。在你自己的領(lǐng)域或工作崗位上成為專家是很好，但是六西格瑪需要那些能看清全過程的人。在六西格瑪