各種企業(yè)類型分別需要怎樣的管理

1、Word文檔各種企業(yè)類型分別需要怎樣的管理 傳統(tǒng)上衡量一家企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)是員工人數(shù)。下面就是我給大家?guī)砀鞣N企業(yè)類型分別需要怎樣的管理，歡迎大家閱讀! 多大規(guī)模才算大 傳統(tǒng)上衡量一家企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)是員工人數(shù)。在行業(yè)分析中，美國商務(wù)部長期以來把員工人數(shù)少于肯定數(shù)量的企業(yè)稱為“小型企業(yè)”，原先擬定以三五百人為準(zhǔn)。 員工人數(shù)的確重要。比如當(dāng)員工人數(shù)上千時(shí)，系統(tǒng)化的人事管理就顯得必要了。員工過千的企業(yè)要求擬定相應(yīng)的政策與程序。這些事情通常是小型企業(yè)所不具備的。 然而，有些企業(yè)總的就業(yè)人數(shù)雖然不大，但即使不把它們視為大型企業(yè)，也至少應(yīng)當(dāng)把它們視為中型企業(yè)。 有些企業(yè)的基本管理要求很小，但員工人數(shù)可達(dá)到千

2、余人。 一家擁有十幾處事務(wù)所以及三四百位專業(yè)詢問師的管理詢問公司，從員工人數(shù)而言，的確是一家小型企業(yè)。然而，從管理要求來看，它的確是一家大型企業(yè)。 20世紀(jì)60年月快速崛起的一家跨國廣告公司，以及擁有四五千名專業(yè)員工分別工作于30多個(gè)國家中的普華永道會計(jì)師事務(wù)所，它們的確都可以算是“巨型企業(yè)”。 然而，假如它們的規(guī)模沒有超出可管理的界限，那么即便以員工人數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，它們也只能算是中型企業(yè)。 比如有家跨國制造公司，總部設(shè)在歐洲某一小國，特地制造并銷售重型裝備與機(jī)械工業(yè)所需的高精密設(shè)備。 整個(gè)公司的員工只有1800人，分散工作于10個(gè)國家中，沒有任何辦事處或工廠的員工人數(shù)多于400人。 從事制造工作

3、的員工人數(shù)也很少，5個(gè)工廠共400人，其余員工都是設(shè)計(jì)工程師、服務(wù)工程師、冶金學(xué)家等。這家公司雇用員工數(shù)量雖少，卻可堪稱“大型企業(yè)”，并且必需遵循大型企業(yè)的方式來運(yùn)作，由于它的簡單性遠(yuǎn)超過它的規(guī)模。 與此相反，有些企業(yè)雇員許多，但實(shí)質(zhì)上是“小型企業(yè)”，充其量也只能算為“中型企業(yè)”。 舉個(gè)實(shí)例來說，有一家高度專業(yè)化的公司，位于美國的主要區(qū)域，在保險(xiǎn)行業(yè)的獨(dú)特領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。 該公司擁有四五千名在職員工，他們中的大多數(shù)人是保險(xiǎn)銷售員與理賠員。然而，就基本特性而言，該公司仍舊是“小型企業(yè)”。它只有兩個(gè)管理層：公司總部的管理層與14個(gè)分區(qū)的地區(qū)總經(jīng)理。 假如以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的規(guī)模，那么，美

4、國家用產(chǎn)品公司在20世紀(jì)50年月就足可以算為“大型企業(yè)”了，由于它的年銷售額已達(dá)5億美元。 然而，該公司的高管層僅由4人組成，并無其他行政服務(wù)人員，他們分別是董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總裁、人事副總裁。 該公司分設(shè)6-8個(gè)部門，每個(gè)部門在各自領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)規(guī)模都很大。 然而，這些部門都在從事相同的業(yè)務(wù)，那就是制造、銷售，并通過零售商店配送自己的品牌產(chǎn)品。該公司實(shí)際上是以簡潔的“小型企業(yè)”的方式來運(yùn)作的。 規(guī)模是指企業(yè)的“整體概念”，而不是指企業(yè)的某個(gè)方面。 為了推斷一家企業(yè)是“大型”還是“小型”，我們必需參考如下多種因素： 員工人數(shù)、銷售額、附加價(jià)值(針對適用的企業(yè))、產(chǎn)品種類的簡單性與多元性、從事

5、運(yùn)作的市場數(shù)量、技術(shù)的簡單性，等等。同時(shí)，我們還要觀看企業(yè)運(yùn)營所屬產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、企業(yè)所占的市場份額，以及其他諸多因素。這些因素中的任何一項(xiàng)都不足以獨(dú)自發(fā)揮打算性作用。 真正能夠表達(dá)企業(yè)規(guī)模之“整體概念”的是企業(yè)的管理層與管理結(jié)構(gòu)。 小型企業(yè)最多要求一人管理，這個(gè)人除了負(fù)責(zé)高管層的工作外，無須從事其他任何職能工作。 能夠特別牢靠地辨別出一家企業(yè)是小型、中型還是大型，評判標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)。 在真正的小型企業(yè)中，用不著參閱記錄或征詢同事，最高管理者就能對組織中負(fù)責(zé)關(guān)鍵事務(wù)的人如數(shù)家珍。 他知道他們的任務(wù)安排狀況，熟識他們的背景、曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過的職務(wù)及其績效狀況。他知道他們的力量與局限性，至少他認(rèn)為自己了解他們

6、。 一般狀況下，他還知道將要指派哪些工作給這些人去做。當(dāng)然，這意味著這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜太多。 無論頭銜或職稱如何，核心團(tuán)隊(duì)人數(shù)不宜超過15人。這是一個(gè)人真正能夠熟悉并熟識的最高數(shù)目。 中型企業(yè)是其次類企業(yè)。 在中型企業(yè)中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認(rèn)并熟識企業(yè)中的關(guān)鍵人物，因而要求由三四人組成團(tuán)隊(duì)。 通常狀況下，當(dāng)組織需要提名關(guān)鍵人物時(shí)，中型組織的最高管理者會征求自己最親熱的兩三位同事，并以集體名義而非個(gè)人名義來回答相關(guān)問題。 在中型企業(yè)中，對企業(yè)的績效與成果至關(guān)重要的關(guān)鍵人物可能進(jìn)展到四五十人。 無須與他人磋商，頂層高管不再熟識企業(yè)中誰是關(guān)鍵人物、他們在哪里、他們是從哪里來的

7、、他們正在做什么，以及他們可能會去哪里，這樣的企業(yè)就是“大型企業(yè)”。 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把重點(diǎn)集中于企業(yè)規(guī)模的唯一真正的特性，也就是企業(yè)所需的管理結(jié)構(gòu)上。 小型企業(yè)的管理 百余年來，權(quán)威人士始終在提示人們：小型企業(yè)正在不斷地被“巨型企業(yè)”所吞噬而行將消逝。然而，事實(shí)一再證明這種說法實(shí)屬無稽之談。 小型企業(yè)與大型企業(yè)不是“相互取代”，反倒是“相互補(bǔ)充”。大型企業(yè)依靠中小型企業(yè)，中小型企業(yè)也依靠大型企業(yè)。 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，既沒有完全由大型企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)鏈，也沒有完全由小型企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)鏈。 不同規(guī)模的企業(yè)相互依靠、唇齒相依，小型企業(yè)經(jīng)常依靠大型企業(yè)的救濟(jì)，大型企業(yè)也依靠小型企業(yè)的支持。 人們普遍認(rèn)為，小型企業(yè)

8、不必關(guān)注或根本不用關(guān)注管理，管理是“大亨們”的事，這種看法是自欺欺人。與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)更加需要有組織的、系統(tǒng)化的管理。 小型企業(yè)在很多領(lǐng)域中無需簡單的程序與技術(shù)，也的確負(fù)擔(dān)不起浩大的行政服務(wù)機(jī)構(gòu)與簡單的程序，但的確需要高度秩序的管理。 首先，小型企業(yè)需要策略。 小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危急，因此必需細(xì)致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。 借用生物學(xué)的術(shù)語來說，小型企業(yè)必需找到各自獨(dú)特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢，從而能夠經(jīng)受得住競爭。 這種獨(dú)特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，可能因其獨(dú)特的地理位置、特別的消費(fèi)需求，或者顧客的價(jià)值觀等。 小型企業(yè)的策略可能依靠于某種

9、特長，比如供應(yīng)獨(dú)特服務(wù)的力量等，也有可能依靠某種獨(dú)特的技術(shù)。 有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態(tài)位置”的意義。 它主要專注于眼科醫(yī)師治療病人的需要，尤其是眼外科手術(shù)的需要，從而為自己建立了一個(gè)“生態(tài)位置”。 在這個(gè)“生態(tài)位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)地位。 再小的企業(yè)也需要戰(zhàn)略，而且能夠進(jìn)展戰(zhàn)略。 所以，管理小型企業(yè)的第一個(gè)要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是什么?” 管理小型企業(yè)的其次個(gè)要求是：小型企業(yè)需要組織高管團(tuán)隊(duì)，并建構(gòu)高管層的任務(wù)。 小型企業(yè)的基本界定標(biāo)準(zhǔn)是：要求最多一個(gè)全職的最高管理者，他不應(yīng)當(dāng)從事其他任何事情。 實(shí)際

10、上，在大多數(shù)小型企業(yè)中，最高管理者也會擔(dān)當(dāng)一些部門職責(zé)，通常也是理所當(dāng)然的。 這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的關(guān)鍵活動，并且確認(rèn)這些關(guān)鍵活動已經(jīng)落實(shí)給能夠負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，否則這些關(guān)鍵活動根本無法完成。 小型企業(yè)所需人員通常不多，但管理者需要多加思索，多做點(diǎn)組織工作，加上簡潔報(bào)告與掌握制度。 這意味著即便企業(yè)再小，也需要一支高管團(tuán)隊(duì)。 小型企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。 除非小型企業(yè)能夠清晰確定關(guān)鍵活動，并委派專人負(fù)責(zé)，否則有限資源就會分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。 小型企業(yè)特殊需要留意促使高管工作有成效。 即便他能夠免受職能工作的

11、影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負(fù)擔(dān)也會很重。 小型企業(yè)的最高管理者必需有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項(xiàng)任務(wù)。 一是他必需有時(shí)間與公司中的關(guān)鍵員工溝通;二是他必需有時(shí)間處理“對外”事務(wù)，諸如市場、顧客、技術(shù)等。他必需確保自己不成為辦公文件的奴隸。 小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。 他熟識他們的抱負(fù)、志氣與愿望，了解他們的思想與行動的方式，知道他們的優(yōu)勢與局限，清晰他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。 這就要求他必需有充分的時(shí)間，尤其是要求他利用“閑暇”時(shí)間，也就是利用沒有詳細(xì)事務(wù)支配的時(shí)間，不是用來處理麻煩“問題”的時(shí)

12、間，去深度了解他們。 最終，小型企業(yè)必需擁有自己的掌握與信息系統(tǒng)。 基于小型企業(yè)在人力資源與財(cái)力資源上的局限，因而它必需確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。 同時(shí)，小型企業(yè)獲得額外資源的力量也很有限，因此它必需確保自己不會做超出財(cái)務(wù)力量之外的事情。 小型企業(yè)還需要熟識企業(yè)環(huán)境的重大變化。 小型企業(yè)的勝利依靠它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必需熟識這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。 小型企業(yè)擔(dān)負(fù)不起所謂的“大管理”，即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、簡單的管理程序以及浩大的數(shù)據(jù)分析。 然而，小型企業(yè)的確需要一流的管理。正由于小型企業(yè)擔(dān)當(dāng)不起簡單的高管層結(jié)構(gòu)，因此

13、它必需把自己的高管層工作建構(gòu)得恰到好處。 中型企業(yè)的管理 從許多方面看，中型企業(yè)是最抱負(fù)的企業(yè)，它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。中型企業(yè)的員工相互熟識且易于融洽共事。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作自行組織而無須特殊要求與刻意撮合。每個(gè)員工都明白各自的工作任務(wù)以及各自應(yīng)當(dāng)做的貢獻(xiàn)。 然而，中型企業(yè)也會面臨各自的挑戰(zhàn)與問題，因而它也需要遵循各自的管理規(guī)章。 有三種不同類型的中型企業(yè)。 第一類中型企業(yè)是像20世紀(jì)50年月的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術(shù)，擁有一種主要市場。 其次類中型企業(yè)也就是20年前的美國家用產(chǎn)品公司。 該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然

14、每個(gè)小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場，但它們的基本經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)相同。 第三類中型企業(yè)由擁有各自獨(dú)立市場的獨(dú)立企業(yè)組成，但各個(gè)獨(dú)立企業(yè)又相互依存。 這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創(chuàng)建的民營企業(yè)阪急鐵道公司。 像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。 一般而言，這類企業(yè)規(guī)模浩大、結(jié)構(gòu)簡單，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿意其管理需要。 在這類企業(yè)中，高管層的結(jié)構(gòu)也是一個(gè)問題。這類企業(yè)通常需要一支高管團(tuán)隊(duì)，而實(shí)際上只有一個(gè)人擔(dān)當(dāng)全職的高管工作。 所以，單一產(chǎn)品或單一市場的中型企業(yè)必需建立一支高管團(tuán)隊(duì)，其成

15、員必需全職或者大部分時(shí)間從事高管工作。中型企業(yè)必需仔細(xì)思索那些需要做出卓越績效的領(lǐng)域。 在這些領(lǐng)域中，甚至只有在這些領(lǐng)域中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓少數(shù)人(甚至極少數(shù)人)特地負(fù)責(zé)思索、規(guī)劃、建議，這些人無須從事詳細(xì)的作業(yè)工作。 聯(lián)邦型結(jié)構(gòu)的中型企業(yè)最易于組織。 然而，這類中型企業(yè)的高管層必需以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，并且可能是相當(dāng)簡單的設(shè)計(jì)。 由于這類企業(yè)通常需要多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，其中的關(guān)鍵人物必需同時(shí)參加多個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。 這類企業(yè)需要一支小型的高管團(tuán)隊(duì)，除了高管工作之外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)無須從事其他任何工作。 最終，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必需遵循兩條軸線加以組織。 它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個(gè)系統(tǒng)，因而要求一個(gè)頑強(qiáng)有力且統(tǒng)一的高管層，

16、特殊需要統(tǒng)一的方案。 然而，每個(gè)業(yè)務(wù)單位既享有自主權(quán)，又相互依存。 全部中型企業(yè)都簡單犯同樣的“退行性疾病”松散無力。 在中型企業(yè)中，高管層必需特別當(dāng)心：不要把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，不要把“營業(yè)額”誤認(rèn)為“績效”。 中型企業(yè)的勝利秘訣是“集中力氣做事”。 日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)，同時(shí)它還清晰地規(guī)定了不做邊際風(fēng)險(xiǎn)生意的政策。 每條生產(chǎn)線、每個(gè)市場都必需能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立，必需能夠滿意各自的高績效標(biāo)準(zhǔn)。 “集中力氣做事”的政策促使索尼公司在15年內(nèi)進(jìn)展成為世界上最聞名的中型企業(yè)之一。 20世紀(jì)70年月初，索尼公司從一家中型企業(yè)漸漸成長為一家真正的大型企業(yè)。 只要

17、能夠在一個(gè)相當(dāng)狹窄，但又顯而易見的重要領(lǐng)域中占據(jù)先地位，這樣的中型企業(yè)就已經(jīng)可以算是勝利的中型企業(yè)了。 中型企業(yè)的勝利隱秘正在于能夠維持這種領(lǐng)先地位。 總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，情愿全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已勝利領(lǐng)域取得更大績效，對全部其他尚無把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。 一個(gè)管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應(yīng)當(dāng)是什么”，并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。 大型企業(yè)的管理 大型企業(yè)的定義是：無論高管團(tuán)隊(duì)人數(shù)多少，都已經(jīng)不能夠親自熟識每個(gè)關(guān)鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個(gè)自律的團(tuán)隊(duì)。 大型企業(yè)必定是個(gè)“非個(gè)人情感關(guān)系的”組織。 大型企業(yè)必需

18、恰當(dāng)?shù)亟M織起正式的、客觀的結(jié)構(gòu)，必需把相關(guān)的人際關(guān)系、個(gè)人信息以及個(gè)人力氣的動員方法等納入結(jié)構(gòu)之中。 這種結(jié)構(gòu)必需是“非個(gè)人情感關(guān)系的”結(jié)構(gòu)，是建立在企業(yè)的政策、目標(biāo)、工作與貢獻(xiàn)的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎(chǔ)上的。 大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標(biāo)及其優(yōu)先挨次，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。 否則大型企業(yè)就會退化成為官僚機(jī)構(gòu)，重視形式而忽視成果，誤把程序當(dāng)作生產(chǎn)率。 大型企業(yè)必需應(yīng)用一些組織結(jié)構(gòu)，但凡可能，必需應(yīng)用“聯(lián)邦分權(quán)”或者嘗試使用“模擬分權(quán)”。 在大型企業(yè)中，管理的進(jìn)展與管理者的培育都是至關(guān)重要的。 實(shí)踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求數(shù)個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。 因此大型企業(yè)必需要求清晰確認(rèn)、明確界定、妥當(dāng)支配高管層的活動。 大型企業(yè)的高管層特殊需要與整個(gè)組織的員工，尤其是年