管理學(xué)案例分析題答案

1、案例分析題1、北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。要求：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的

2、做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?答：(1) 目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。沒有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化

3、，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。（2）為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)共同參與、反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過高或過低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。反饋績(jī)效，檢驗(yàn)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。2、在實(shí)際工作中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)存在各種溝通問題。如某公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常召

4、開高層會(huì)議，但很少向公司廣大員工傳遞會(huì)議精神，造成員工私下議論紛紛，小道消息在企業(yè)中盛行，影響正常工作的進(jìn)行。還有的公司領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于讓員工到辦公室匯報(bào)工作，并對(duì)其工作作出指示。但每當(dāng)聽到不好的消息，他都大發(fā)脾氣并對(duì)匯報(bào)者嚴(yán)厲批評(píng)。漸漸地他聽到的消息都變得令他歡欣鼓舞，他對(duì)公司業(yè)績(jī)充滿信心。但是年終的財(cái)務(wù)報(bào)表揭示的公司實(shí)際業(yè)績(jī)卻與其預(yù)想相差甚遠(yuǎn)。要求：針對(duì)這些溝通問題，試用溝通聯(lián)絡(luò)的形式和原則來分析企業(yè)如何確保良好的溝通。答：小道消息在企業(yè)中盛行反映了正式渠道的不通暢。要注重正式溝通，在不違背組織原則的前提下向公司廣大員工傳遞會(huì)議精神。注重上行溝通和雙向溝通。公司領(lǐng)導(dǎo)可采取非正式地發(fā)布指示，如：“

5、讓我們做這個(gè)”，“是不是這樣進(jìn)行下去”，較含蓄。可開會(huì)集思廣益，可個(gè)別交談了解真實(shí)想法。要消除下級(jí)人員的顧慮，防止報(bào)喜不報(bào)憂。而且應(yīng)積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)。3、蘇雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名

6、職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其

7、他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位"老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？要求：分析影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？答：蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好

8、關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。4、甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長(zhǎng)采用"重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信 "重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度:遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會(huì)上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了"彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這樣的成績(jī)，但王所長(zhǎng)仍然認(rèn)為采用這

9、種方法會(huì)失去控制，這種方法不宜推廣。要求：(1)請(qǐng)結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對(duì)人性的假設(shè)分別是什么?答：甲研究所對(duì)人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)； 乙研究所對(duì)人性的假設(shè)是自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)(2)簡(jiǎn)述以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式。答：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。由于人有厭惡工作的特性，因此對(duì)大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)。采取自我實(shí)

10、現(xiàn)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人并不是懶惰，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡決定于這工作對(duì)他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；他們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。按此假設(shè)，管理者就應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。(3)試對(duì)王所長(zhǎng)對(duì)人性的看法和管理方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。答：王所長(zhǎng)對(duì)人性的看法是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，相應(yīng)管理方法是嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式。應(yīng)該說管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，不同的人對(duì)管理方式的要求不同。甲研究所的人員需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。因此王所長(zhǎng)應(yīng)相信手下人員是愿意承擔(dān)責(zé)任，是熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造

11、性的，創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足他們需要的環(huán)境，使他們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮。5、專家們作了許多試驗(yàn)，證明經(jīng)過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為效果大不相同。心理學(xué)家所作的警覺性試驗(yàn)便是有力的證明。試驗(yàn)用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗(yàn)者辨別發(fā)光強(qiáng)度變化的感覺以測(cè)定其警覺性。試驗(yàn)分為四個(gè)組：A組為參照組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知試驗(yàn)的要求與方法；B組是挑選組，應(yīng)試者被告知他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；C組是競(jìng)賽組，明確各組之間進(jìn)行競(jìng)賽，以誤差次數(shù)評(píng)定優(yōu)劣與名次；D組為獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤罰10美分，答對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)5美分。試驗(yàn)結(jié)果如下表所示。組別激勵(lì)情況誤差次數(shù)順序A不施加任何激勵(lì)244B

12、精神激勵(lì)（個(gè)人）81C精神激勵(lì)（團(tuán)體）143D物質(zhì)激勵(lì)112要求：就該試驗(yàn)的過程和結(jié)果進(jìn)行分析。答：試驗(yàn)中B組“你們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)”的精神激勵(lì)，其差錯(cuò)次數(shù)僅為未經(jīng)激勵(lì)參照組A的三分之一；D組用獎(jiǎng)懲的物質(zhì)激勵(lì)，也使誤差減少一半。試驗(yàn)的結(jié)果生動(dòng)地說明，經(jīng)過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為存在明顯的差別。這不僅說明激勵(lì)的強(qiáng)大作用，還揭示了激勵(lì)方式對(duì)行為的影響。several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General