解析“聯(lián)想”的外向型國際化策略

1、解析“聯(lián)想”的外向型國際化策略摘要：2004年12月“聯(lián)想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標(biāo)志著聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化道路的開始。本文分析聯(lián)想的國際化之路，認為面對紛繁復(fù)雜的國際市場環(huán)境，聯(lián)想還需打造自身比較優(yōu)勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優(yōu)勢，形成獨特的競爭力。關(guān)鍵詞：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 外向型國際化比較優(yōu)勢 北京時間2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體而言，聯(lián)想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票構(gòu)成，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左

2、右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯(lián)想集團宣布了高層的變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯(lián)想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。 聯(lián)系此前的2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯(lián)想中國。聯(lián)想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯(lián)想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為，聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。 聯(lián)想的國際化發(fā)展之路 聯(lián)想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯(lián)想主要是一家貿(mào)易型的企業(yè)，生存是主要的目的；之后十多年是第二個臺階

3、，是發(fā)展自有品牌的階段。經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想在計算機行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。 2001年，聯(lián)想提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠景。2002年12月，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會取得了圓滿的成功。此次大會除卻對聯(lián)想的“技術(shù)意義”外，更多應(yīng)考慮“關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)戰(zhàn)略”是一個宏偉的規(guī)劃，前端、后臺、社會信息服務(wù)無所不包如果把規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實，聯(lián)想必須具備跨國品牌影響力、市場營銷能力超一流，而不能以本土為主要市場區(qū)域。2003年4月，聯(lián)想正式啟動新英文標(biāo)識(由Legend變?yōu)長enovo)，繼續(xù)為國際化做準(zhǔn)備。2004年3月26日，聯(lián)想付出不菲的

4、代價正式躋身于國際奧委會全球合作伙伴(簡稱：TOP)希望利用奧運會的資源來率先實現(xiàn)品牌影響的國際化。盡管參加TOP計劃能提升品牌知名度，但品牌知名度任何時候都不能等同于優(yōu)異的業(yè)績。聯(lián)想若希望TOP計劃真正有益于其國際化業(yè)績，便必須投入大量資源，用于品牌推廣、渠道建設(shè)、產(chǎn)品營銷以及消費者教育。聯(lián)想給自己制定的目標(biāo)是未來3-5年，銷售額中有25%-30%來自海外。試想一下，聯(lián)想如何才能利用短短四年時間在全球范圍內(nèi)完成這樣的“偉業(yè)”？所以，以收購降低資源注入、同時取得事半功倍的成效，這理所當(dāng)然地成為了聯(lián)想的選擇。也就有了這次的聯(lián)想收購IBM。 聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化 聯(lián)想于2004年

5、年初進行了大的改組。面向大客戶開始應(yīng)用直銷的商業(yè)模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶。聯(lián)想還放棄了兩年前制定的走多種經(jīng)營之路的戰(zhàn)略方針，集中全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團近3年來實施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略屢遭挫折，“信息化的聯(lián)想”、“國際化的聯(lián)想”雖經(jīng)多年努力但效果并不理想。2003年在報告弱于預(yù)期的業(yè)績后，聯(lián)想集團宣布重新將重點轉(zhuǎn)回到其核心的電腦業(yè)務(wù)上。目前，雖然聯(lián)想已是國內(nèi)PC的第一品牌，但在國際市場上仍缺乏有力影響，迫切需要一個新的突破，以實現(xiàn)其國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。 其實，國際化始終是聯(lián)想的一個目標(biāo)，是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)。從2001年提出這個目標(biāo)、2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會、2003年4月8日聯(lián)想啟用

6、新的名字、2008年聯(lián)想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯(lián)想收購IBM，這些都是為聯(lián)想國際化開出的戰(zhàn)術(shù)措施，都成為這個戰(zhàn)略行動的組成部分。這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強有力的戰(zhàn)略結(jié)合。聯(lián)想看好的是IBM在國際上的影響力和優(yōu)秀的技術(shù)、管理資源。 現(xiàn)代營銷告訴我們，企業(yè)欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現(xiàn)共同生存、共同發(fā)展的目標(biāo)。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經(jīng)營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。 比較此次交易前后聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)圖，

7、可以說這次交易是收購，也可以說是并購，甚至可以說是合資，但從聯(lián)想收購IBM PC部后的規(guī)劃的“三步走”（即第一步，聯(lián)想將在采購、制造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領(lǐng)域里去。）看，聯(lián)想與IBM的合作更像是國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。又稱跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略經(jīng)營聯(lián)盟，即兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起的合作性的利益共同體。 聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。 聯(lián)想打造比較優(yōu)勢進行外向型國際化 實施國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，要求企業(yè)在同競爭對手的實力比較中，具有獨特的經(jīng)營要素上的優(yōu)勢，不管是產(chǎn)品優(yōu)勢、市場優(yōu)勢還

8、是技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢或服務(wù)優(yōu)勢，“聯(lián)想”只要能運用自身所具有的這些優(yōu)勢來更好地滿足消費需求，才能在相互競爭中顯示其真實價值，最終達到改變與其他競爭對手的相對實力并取得對競爭者的明確優(yōu)勢?！奥?lián)想”實施國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，本質(zhì)上與它的長期規(guī)劃相一致，即服務(wù)于企業(yè)自身長期戰(zhàn)略目標(biāo)。 IBM是一個技術(shù)領(lǐng)先的公司。IBM的客戶，IBM的合作伙伴，多集中在一些比較高端的客戶和產(chǎn)品市場上，跟聯(lián)想現(xiàn)在比較多的中低端消費者客戶非?；パa。聯(lián)想在國內(nèi)是以渠道見長，即聯(lián)想在中國市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網(wǎng)；聯(lián)想是全球PC消費的先驅(qū)，在銷售服務(wù)方面有獨到的經(jīng)驗，而IBM在商務(wù)領(lǐng)

9、域向來享有高品質(zhì)的服務(wù)；聯(lián)想有強大的臺式電腦設(shè)計能力，而IBM在電腦筆記本上擁有出色的成績。聯(lián)想利用擁有的領(lǐng)先PC技術(shù)，收購IBM的PC部門有利于聯(lián)想吸引國際和國內(nèi)市場的高端企業(yè)用戶，而這正是聯(lián)想近年來的主要發(fā)展方向。所以聯(lián)想認為：“收購IBM的PC部門將對于聯(lián)想的擴張戰(zhàn)略產(chǎn)生積極的影響?！?聯(lián)想重塑PC主業(yè)，并加速國際化，收購IBM的PC業(yè)務(wù)是一條捷徑，是迅速進入世界頂級PC廠商之列的理想之舉。聯(lián)想有自己非常強的制造能力加上IBM的服務(wù)優(yōu)勢，新的聯(lián)想集團能夠一天24小時連軸轉(zhuǎn)的為客戶提供服務(wù)，就能夠締造更多的抵御風(fēng)險的能力。聯(lián)想與IBM合作，明確各自比較優(yōu)勢，新聯(lián)想發(fā)揮品牌、規(guī)模、效果三個方

10、面的協(xié)同效應(yīng)和長期優(yōu)勢。聯(lián)想完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時間可分為三大階段。 第一階段：雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈的整合。在這個階段內(nèi)，聯(lián)想希望完成雙方業(yè)務(wù)的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。這一階段計劃用12到18個月完成。第二階段：完成第一階段之后，聯(lián)想集團開始整合旗下兩大品牌的產(chǎn)品、銷售隊伍、渠道，以及研發(fā)。這個階段盡數(shù)涵蓋了外界及IBM與聯(lián)想兩大品牌合作伙伴關(guān)心的問題。第三階段：拓展。聯(lián)想集團要開始以新公司的名義推出新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)。 預(yù)計，完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)要用5年時間完成。與IBM攜手攻略世界PC市場，這是聯(lián)想長期以來國際化運籌的必然結(jié)果，為聯(lián)想集團走向

11、世界提供一個極好機會。 聯(lián)想外向型國際化面臨的問題 新聯(lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何管理的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 文化的磨合。作為一家擁有本土化優(yōu)勢的聯(lián)想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼并了IBM這樣一個規(guī)則和文化理念完全不同的部門，能否迅速融合成為新公司運行狀況是否良好的關(guān)鍵。但我們相信對于企業(yè)本身的文化，從求實進取，誠信創(chuàng)新，實際是差不多的。 聯(lián)想缺乏國際經(jīng)驗，在世界PC市場的知名度還有所欠缺。 如何維持同IBM客戶的良好關(guān)系將成為聯(lián)想未來發(fā)展的重中之重。IBM的客戶，IBM的合作伙伴，其實對于新聯(lián)想來說都是非常珍貴的。聯(lián)想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶IBM品牌還在，但是

12、背后運作的是聯(lián)想，IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？ 海外市場渠道問題。IBM是一個技術(shù)領(lǐng)先的公司。聯(lián)想在國內(nèi)一般是以渠道見長，那么，聯(lián)想如何在海外構(gòu)建自己的渠道和供應(yīng)鏈？聯(lián)想收購IBM PC部后，IBM的競爭對手卻在覬覦IBM的市場份額，那么聯(lián)想和IBM如何應(yīng)對？聯(lián)想如何兼容IBM原有的渠道? 聯(lián)想的技術(shù)形象問題。相信對客戶來說，他們更為看重產(chǎn)品的質(zhì)量控制、特點和功能，因此如果未來的IBM品牌產(chǎn)品和以前一樣，消費者仍然會選擇它。但聯(lián)想在國內(nèi)以產(chǎn)品應(yīng)用層面的創(chuàng)新見長，在應(yīng)用層面的創(chuàng)新并不是本質(zhì)上的技術(shù)創(chuàng)新，無法從根本上塑造聯(lián)想的技術(shù)形象。IBM的技術(shù)領(lǐng)先形象是幾十年積累

13、下來的。 業(yè)務(wù)的整合及如何提高利潤增長率問題。聯(lián)想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進軍服務(wù)器和服務(wù)領(lǐng)域的愿望始終未能如愿以償。而且，由于戴爾等國際品牌的沖擊，聯(lián)想在國內(nèi)的市場份額也有所下滑。從全球市場看，根據(jù)Gartner公布的最新數(shù)據(jù)，聯(lián)想在全球PC市場只占2%的份額，排在第九位。聯(lián)想即使收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，與前兩名（戴爾、惠普）也還有很大差距，目前聯(lián)想只有3%的營收來自于中國以外的地區(qū)，其中主要是東南亞地區(qū)。聯(lián)想何談“完全控制亞太甚至全球大半PC市場”？ 成本問題。無論是全球PC市場，還是國內(nèi)PC市場，利潤率都在不斷萎縮。2006年全球PC用戶升級換代的周期將會

14、結(jié)束，屆時PC廠商要生存下去就必須努力優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，提升服務(wù)水平，降低產(chǎn)品價格。聯(lián)想與IBM合作之初，雙方的運營效率仍無法與競爭對手戴爾的直銷模式相提并論。在成本結(jié)構(gòu)方面，聯(lián)想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯(lián)想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價格下調(diào)速度很快，因此對于PC廠商而言縮短庫存周期至關(guān)重要。 面對全球PC產(chǎn)業(yè)即將到來的低迷時期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯(lián)想在這個時候向國際市場擴張，一不小心，就很可能陷于進退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內(nèi)市場失守。降低成本是當(dāng)前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發(fā)展中國家的公司。而聯(lián)想反其道而行之，增加成本是必然的。 聯(lián)想的未來發(fā)展 在國外市場進展緩慢，而在國內(nèi)市場又面臨激烈競爭，聯(lián)想應(yīng)逐步落實三個方面的變革：其一，專注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配；其二，針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式；其三，提高公司整體運營效率。 競爭與合作