2016年一級建造師建設(shè)工程項目管理沖刺講義

1、建設(shè)工程項目管理IZZ201000建設(shè)工程項目的組織與管理1、項目的實施階段包括 設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的準備階段和保修期。招標投 標工作分散在設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段和施工階段中進行的。項目實施階段管理的主要任務(wù)是 通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。2、建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。3、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)?！百M用目標”對業(yè)主而言是 投資目標，對施工方而言是 成本目標。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目

2、管理如下幾種類型：（1）業(yè)主方的項目管理 （如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益 的項目管理服務(wù)）；（2）設(shè)計方的項目管理；（3）施工方的項目管理 （施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；（4）建設(shè)物資供貨方的項目管理 （材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；（5）建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。4、建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。5、項目立項是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。6、“建設(shè)工

3、程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的管理包括：（1）決策階段的管理（DM）開發(fā)管理；（2）實施階段的管理，即項目管理 PM; （3）使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即設(shè)施管理FM。建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供 貨方和項目使用期的管理方的管理。工程項目管理是建設(shè)工程管理其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)或使用增值。三控（投資、進度、質(zhì)量） 三管（安全、合同、信息） 一協(xié)調(diào)（組織和協(xié)調(diào)）安全管理是項目管理中 的最重要的任務(wù)7、成本進度質(zhì)量總投資主要涉及階段涉及階段服務(wù)利益業(yè)主VVV項目實施階段自己和整體設(shè)計方口E

4、a7|設(shè)計項目實施階段自己和整體供貨方77施工項目實施階段自己和整體施工方VV/|施工項目實施階段自己和整體總承包方0團國a7|項目實施階段自己和整體IZ201020建設(shè)工程項目的繃帶1、影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具。組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織、管理、經(jīng)濟、技術(shù) 措施，其中組織措施是最重要的措施。組織論主要研究系統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式 和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織 結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間

5、的指令（組織）關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系相對靜態(tài)組織分工工作任務(wù)和管理職能分工相對靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系動態(tài)組織與目標的關(guān)系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。2、組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖3、組織論工具連接方式關(guān)系矩形框含義項目結(jié)構(gòu)圖直線+矩形框工作任務(wù)1一個項目的組成部分（工作任務(wù)、對象）組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線管理指令一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）合

6、同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線合同一個建設(shè)項目的參與單位工作流程圖單向箭線邏輯關(guān)系工作4、項目結(jié)構(gòu)圖逐層分解原則：（1）考慮項目進展的總體部署；（2）考慮項目的組成；（3）有利于項目目標的控制；（4）有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)。5、組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源（傳統(tǒng)、我國）線性組織一個中型組織（小項目）唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長（國際）矩陣組織兩個大型組織（地鐵項目）橫向和縱向下達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或決策（新 型）6、工作任務(wù)分工：每一個建設(shè)項目都應(yīng)

7、編制項目管理任務(wù)分工表：（1）任務(wù)分解（2）明確任務(wù)（3）編制任務(wù)分工表。工作任務(wù)分工表特點：（1）應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與；（2）至少一個主辦部門。7、以一個事例來解釋管理職能的含義：（1）提出問題一通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；（2）籌劃一加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；（3）決策一從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；（4）執(zhí)行一落實夜班施工的條件，組織夜班施工；（5）檢查一檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查

8、執(zhí)行的效果如何。n提出問題從多方案中選擇執(zhí)行決策如發(fā)現(xiàn)新的問J3一決策是否執(zhí)行 一決鍵技行妓果捱出解決問題的多個可能的方案對可能方案進行比就業(yè)主方和項目各參與方，都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用 表的形式 反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。8、工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。9、工作流程組織的任務(wù)為定

9、義工作的流程工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。IZ201030建設(shè)工程項目策劃1、建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施 增值。2、項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè) 。項目決策階段策劃的任務(wù)：定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。項目實施階段策劃的主要任務(wù)：確定組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。項目決策階段管理的主要任務(wù)：確定項目的定義。項目實施階段管理的主要任務(wù)：通過管理使目標得以實現(xiàn)。決策、實施階段策劃的內(nèi)容決策項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標論證組管合經(jīng)技實施項目實施的環(huán)

10、境和條件的調(diào)查與分析項目目標的分析和再論證一織理同濟術(shù)風險施工總承包最大缺點是建設(shè)周期較長項目建設(shè)(設(shè)計)綱要包括：項目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求項目管理最基本的方法論是一一項目目標的動態(tài)控制1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式1、國際上業(yè)主方項目采購方式：(1)業(yè)主方自行項目管理；一一自管(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；一一托管(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。一一共管2、設(shè)計任務(wù)的委托模式：(1)業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體

11、或共同體一一總包(2)業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位一一平行分包工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價 等向業(yè)主負責。3、建設(shè)項目工程總承包方式：(1)設(shè)計一施工總承包(D-B) (2)設(shè)計采購施工總承包 (EP。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的 組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。建設(shè)項

12、目工程總承包方編制 項目設(shè)計建議書 和報價文件。建設(shè)項目工程總承包從招標開始到確定合同價的工作程序：1編制建設(shè)綱要或設(shè)計綱要；2編制設(shè)計建議書和報價文件；3設(shè)計評審；4;合同洽談，包括確定合同價?？偝邪降墓ぷ鞒绦騶: 1項目啟動；2項目初始階段；3設(shè)計階段；4采購階段；5施工階段；6試運行階 段；7合同收尾：取得合同目標考核證書、辦理決算手續(xù)、清理各種債權(quán)債務(wù)、缺陷通知期限滿后取得履約證書；8項目管理收尾：資料歸檔、項目總結(jié)、項目部人員考核評價。解散項目部。4、施工任務(wù)委托的模式：(1)施工總承包(2)施工總承包管理(3)平行承發(fā)包模式。5.1、 施工總承包的特點：1、投資控制方面(1) 一

13、般以施工圖設(shè)計 為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)；(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2、進度控制方面建設(shè)周期較長，這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3、質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4、合同管理方面(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??；(2) “費率招標”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5.2、 施工總承包管理的特點：1、投資控制方面(1) 一

14、部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以 施工圖為依據(jù)；(2) 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能 成為業(yè)主控制總投資的風險；(3) 由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險；2、進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3、質(zhì)量控制方面(4) 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；(5) 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利；(6) 各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、合同管理方面(7) 所有分包的

15、招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;(8) 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承 包管理模式的基本出發(fā)點。施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序(小向)設(shè)計圖完成部分后可招標，邊招標邊施 工(短)先進行設(shè)計，完成后招投標，最 后施工(長)合同關(guān)系(小同)業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可(不 同)若業(yè)主選擇，總承包管理單

16、位認可總承包單位選擇，業(yè)主認可對分包單位的付款(不同)若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認可:總承包單位支付對分包單位的管理和服務(wù) (相同)負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)施工總承包管理的合同價格 (不同)只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價IZ201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件。2、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇 。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理

17、負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。項目管理規(guī)劃 應(yīng)包括項目管理 規(guī)劃大綱和項目管理 實施規(guī)劃 兩類文件。3、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化進行動態(tài)調(diào)整。4、建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定：(9) “項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的 管理層或組織委托的 項目管理單位 編制”；(10) “項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制”。項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：1、可行性研究報告；2、設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；3、招標文件及有關(guān)合同文件；4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：1、項目管理規(guī)劃大綱；2、項目條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相關(guān)文件;I同類項目的相關(guān)資料。3、4、

18、1Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1、施工組織設(shè)計 的內(nèi)容要結(jié)合 工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行考慮。施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1.工程概況；2.施工部署及施工方案；3.施工進度計劃（時間）；4,施工平面圖（空間）；5.主要經(jīng)濟技術(shù)指標。（順序）2、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設(shè)計：是以整個建設(shè)工程項目為對象，是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署；（2）單位工程施工組織設(shè)計：是以單位工程（一棟樓、一個煙囪、一段道路、一座橋）為對象；（3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計：針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工

19、藝、新技術(shù)施工 的分部（分項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力碎、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等 為對象編制的?？倖斡兄笜耍值臒o指標；總的無措施，單分有措施。3、施工組織總設(shè)計的編制程序：（1）收集有關(guān)資料和圖紙（2）計算主要工程量（3）確定施工總體布署（4）擬訂施工方案（5）編制總進度計劃（6）編制資源需求量計劃（7）編制施工準備工作計劃（8）施施工組織總設(shè)計的編制依據(jù):單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù):1、2、3、4、5、6、計劃文件；設(shè)計文件；合同文件；建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料；有關(guān)的標準、規(guī)范和法律1.建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預(yù)算要求等；2工程的施工圖紙及標準圖；3.施

20、工組織總設(shè)計對單位工程的工期、質(zhì)量和成本要求；4資源配置情況；5建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料；6有關(guān)的標準、規(guī)范和法律類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。7.有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。工總平面圖設(shè)計（9）計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。1201070建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制1、項目目標的 動態(tài)控制 是項目管理最基本的方法論。動態(tài)控制的工作程序：（1）目標分解，確定目標計劃值（2）收集實際值（3）計劃值與實際值比較（4）如有偏差，進行糾偏（5）如有必要，目標調(diào)整。項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。2

21、、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：（1）組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等；（2）管理措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（方法和手段的措施）（3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（資金、資源、激勵）（4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。（設(shè)計、方案、材料、機械）進度糾偏措施投資控制糾偏措施備注組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、 班子人員等匚作流程組織和項目管理人、部門、分工、流程的問題管理措施分析由于管埋的原因而影響進度的問題， 并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法 和手

22、段，改變施工管理和強化合同管理等采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投 資控制的方法和手段，采用價 值工程的方法等1主要是方法與 手段的的措施經(jīng)濟措施及時解決工程款支付和落實加快工程進制定節(jié)約投資的獎勵措施等資金、資源、激度所需的資金等勵的措施技術(shù)措施改進施工方法和改變施工機具等調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方方法、機具問題法3、進度控制周期：一般項目控制周期為一個月，對于重要項目，控制周期可定為一旬或一周。4、在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比 較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同價與工程預(yù)算的比

23、較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；（5）工程款支付與工程合同價的比較；（6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。IZ201080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任1、大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。2、建筑施工企業(yè) 項目經(jīng)理，是指受 企業(yè)法定代表人 委托，對工程項目施工過程 全面負責 的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。3、建造師是一種 專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個 工作崗位（管理崗位）上的名稱，在國際上，施工企

24、業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：（1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并 不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦 予其的權(quán)限范圍太大。（2）項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)；（3）在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；（4）項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其 上級確定。項目經(jīng)理的職責：1貫徹執(zhí)行相關(guān)的法律、法規(guī)、政策及企業(yè)的管理制度；2嚴格財政制度。加強管理，正確

25、處理國家、企業(yè)和個人的利益；3執(zhí)行承包合同中由項目經(jīng)理履行的各項條款；4執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工期和質(zhì)量，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益。4、項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的 行政管理和項目管理 兩個方面。項目管理方面的任務(wù)是：三控兩管一協(xié)調(diào)。5、項目管理目標責任書由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，制定依據(jù)是：（1）項目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項目管理規(guī)劃大綱；（4）組織的經(jīng)營方針和目標。5.1、項目經(jīng)理的權(quán)限：（1）參與項目招標、投標和合同簽訂； （2）參與組建項目經(jīng)理部； （3）主持項目經(jīng) 理部工作；（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（5

26、）制定內(nèi)部計酬辦法；（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供應(yīng)單位；（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、 外部關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。6、項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任（政府主管部門追究）和經(jīng)濟責任（企業(yè)追究）。溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設(shè)計能力 （形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計）。構(gòu)成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結(jié)果。溝通有兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面： 思維的交流和語言的交流。溝通障礙的來源：

27、發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。溝通障礙有組織的溝通障礙和個人的溝通障礙兩種形式。造成個人溝通障礙的原因：1個性因素所引起的障礙，2知識、經(jīng)驗水平的差距所導(dǎo)致的障礙；3個體記憶不佳做造成的障礙；4對信息的態(tài)度不同所造成的障礙；5想互不信任產(chǎn)生的障礙；6溝通者的心理畏懼感及個人心理品質(zhì)造成的溝通障礙。7、資源管理包括：人力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)、資金管理項目人力資源管理的工作步驟：（1）編制人力資源規(guī)劃（2）通過招聘增補員工 （3）通過解聘減少員工（4）進行人員甄選。7.1、 施工企業(yè)勞動用工的種類：（1）企業(yè)自有職工，（2）勞務(wù)分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。IZ

28、201090建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程1、風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素2、風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率，3、建設(shè)工程項目的風險類型：（?？迹?）組織風險（組織論、與人有關(guān)）（2）經(jīng)濟與管理風險（3）工程環(huán)境風險（4）技術(shù)風險（設(shè)計方案材料機械）4、項目風險管理的工作流程：項目 風險識別，項目風險評估，項目風險響應(yīng)和項目風險控制。4.1、項目風險響應(yīng)：常見的風險對策包括風險規(guī)避，減輕，自留，轉(zhuǎn)移 及其組合等策 略，對難以控制的風險，向保險公司投保是 風險轉(zhuǎn)移|的一種措施。IZ201100建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)、建設(shè)工作任務(wù)和工作方法1、建設(shè)工程監(jiān)理是一種

29、 高智能的有償技術(shù)服務(wù)，我國的工程監(jiān)理屬于國際上 業(yè)主方項目管理的范疇。在 國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。2、工程監(jiān)理的工作性質(zhì)特點：服務(wù)性，科學(xué)性、獨立性（指的是不依附性）、公平性（在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益）。3、工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照 法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件 和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位 對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任建筑材料未經(jīng) 總監(jiān)理工程師 簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。監(jiān)理工程師應(yīng)當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。4、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃：應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同和

30、收到設(shè)計文件后編制，完成后又監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準，第一次工地會議前報送業(yè)主?？偙O(jiān)主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參編。5、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則：對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目。工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定“1、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準；2、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制；3、編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下：（1）已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；（2）相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；（3）施工組織設(shè)計。IZ202000建設(shè)工程項目施工成本控制成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部IZ2

31、02011施工成本管理的任務(wù)1、建設(shè)工程項目施工成本組成：直接成本和間接成本。直接成本：包括人工費、材料費、機械使用費和施工措施費。間接成本：包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。2、施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)（排序）：（1）施工成本預(yù)測（2）施工成本計劃（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核2.1 施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。施工成本計劃：它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)。2.2 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資

32、 料。2.3 施工成本一般以單位工程為成本核算對象2.4 形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本 歸集三同步，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。形象進度表達的工程量、 統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均應(yīng)是相同的數(shù)值。2.5 施工成本分析是在施工 成本核算的基礎(chǔ)上，利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預(yù)算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較。2.6 成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心 。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差 。3、施工成本管理的措施：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障IZ202020施工成本計劃1、施工成本計劃

33、的類型（1）競爭性成本計劃即工程項目投標及簽訂合同階段 的估算成本計劃，以招標文件中的 合同條件、投標者須知、技術(shù)規(guī)程、設(shè)計圖紙或工程量清單為依據(jù)（2）指導(dǎo)性成本計劃即選派項目經(jīng)理階段 的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標，以合同標書 為依據(jù)。（3）實施性計劃成本即項目施工準備階段 的施工預(yù)算成本計劃，它以 項目實施方案 為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點, 采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制而形成的實施性施工成本計劃。2、施工預(yù)算不同于施工圖預(yù)算。施工預(yù)算施工圖預(yù)算編制依據(jù)不同施工定額預(yù)算定額適用范圍不同施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)和施工單位發(fā)揮作用不同組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn) 場材料、簽

34、發(fā)任務(wù)書、考核工效、 經(jīng)濟核算投標報價的依據(jù)“兩算”對比的方法有實物對比和金額對比法（新內(nèi)容）“兩算”對比的內(nèi)容如下：（新內(nèi)容）（1）人工量及人工費的對比分析（2）材料消耗量及材料費的對比分析（3）施工機械費的對比分析（4）周轉(zhuǎn)材料使用費的對比分析。施工成本計劃是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。3、施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本。4、施工成本計劃編制方式有：（1）按施工成本組成編制施工成本將計劃；（2）按施工項目組成編制施工成本計劃；（3）按施工進度便是施工成本計劃。4.1 施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施項目費和企業(yè)管理費等。4.2

35、按項目組織分解：單項一單位一分部一分項。4.3 在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預(yù)備費，也要在主要分項工程中適當安排不可預(yù)見費。IZ202031施工成本控制的依據(jù)1、施工成本控制的依據(jù)：（1）工程承包合同（2）施工成本計劃：既包括預(yù)定的具體成本控制目標，又包括現(xiàn)實控制目標的的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)性文件。（3）進度報告：進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。（4）工程變更（5）施工組織設(shè)計（6）分包合同2、施工成本控制的步驟：（1）比較（2）分析：是施工成本控制工作的核心。（3）預(yù)測（4）糾偏：糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步；（

36、5）檢查3、贏得值（掙值）法（一）贏得值法的三個基本參數(shù)1、已完工作預(yù)算費用（BCWP）2、計劃工作預(yù)算費用（BCWS3、已完工作實際費用（ACWP）（二）贏得值法的四個評價指標1、費用偏差 CV （CostVariance （計算）費用偏差（CV）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP2、進度偏差 SV （ Schedulevariance （強性記憶）進度偏差（SV）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-計劃工作預(yù)算費用（BCWS）3、費用績效指數(shù)（CPI） =BCWP/ACWP4、進度績效指數(shù)（SPI） =BCWP/BCWS費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，僅適合于對同一項

37、目作偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是 相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可 采用。4、偏差分析的表達方法常用的有橫道圖法、表格法和曲線法 （一）橫道圖法橫道圖法具有形象、 直觀、一目了然等優(yōu)點。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。（二）表格法是最常用的偏差分析方法，表格法有如下優(yōu)點：1、靈活、應(yīng)用性強2、信息量大3、表格處理可借助于計算機 0在實際過程中，最理想的狀態(tài)是 ACWP、BCWP、BCWS三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升。設(shè)計圈因班用偏些原因物供上雒施工理因客觀母因業(yè)主股因H其他圖.供不及時I設(shè)計保守I設(shè)計徐I

38、設(shè)號項 I設(shè)計幅饌 利率I設(shè)備賽希 i材覆檢人工M價-Itt他工期箍延I MiII材晶用 r施工方案不當 $Ir93場地I施輯不佳I也設(shè)手罐不全mm不塞I投賞劃不當 I增,容n其他I法規(guī)變化 I社會原因 斜副如題 I自然因*圖1Z2O2O33-5費用偏差原因1、施工成本的依據(jù)：（1）會計核算:（2）業(yè)務(wù)核算:會計核算主要是價值核算。會計是對一定單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行計量、記錄、分析、檢查。業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動 進行核算，而業(yè)務(wù)核算，不但可以對已經(jīng)發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或發(fā)正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核 算，看是否可以做，是否有經(jīng)濟效果。它的特

39、點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項核算。業(yè)務(wù)核算的目的在于 迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。（3）統(tǒng)計核算它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。它通過全面調(diào)查和抽樣調(diào)查等特 有的方法，不僅能提供絕對指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指司法，可以計算當前的實際水平，確定變動 速度，可以預(yù)測發(fā)展的趨勢。2、施工成本分析的基本方法：施工成本分析的基本方法包括 比較法、因素分析法、差額計算法、比率法 等。2.1 比較法的形式：實際指標與目標指標對比、本期實際指標與上期實際指標對比、本行業(yè)平均水平、先 進水平對比。2.2 因素分析法（計算）：因素分析法又稱連環(huán)置換法。這種方

40、法可用來分析各種因素對成本的影響程度， 在進行分析時，首先要假定眾多因素中的的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分 別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。排序規(guī)則是：先實物量、后價值量；先絕對值，后相對值。綜合成本的分析方法3、分部分項工程成本分析是施工 項目成本分析的基礎(chǔ)。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項 工程。分析的方法是：進行 預(yù)算成本、目標成本和實際成本 的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏 差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。4、資料來源：預(yù)算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預(yù)算，實際成本來自施工任務(wù)單

41、的實際工 程量、實際人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都要進行成本分析。5、企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。項目成本以項目的壽命周期為結(jié)算期。6、單位工程竣工成本分析，應(yīng)包括以下三方面內(nèi)容：（1）竣工成本分析；（2）主要資源節(jié)超對比分析；（3）主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。IZ203000建設(shè)工程項目進度控制1、進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本 的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進度。2、業(yè)主方進度控制的任務(wù)是控制整個項目實施階段的進度，包括控制設(shè)計準備階段的工作進度

42、、設(shè)計工程進度、施工進度、物資采購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度。2.1 設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度；出圖計劃是設(shè)計方進度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計進度的依據(jù)。2.2 施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進度的要求控制施工進度；2.3 供貨方進度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度；3、由不同深度的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)，包括：（1）總進度規(guī)劃（計劃）；（2）項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）；（3）項目子系統(tǒng)中的 單項工程進度計劃等。3.1、由不同功能的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)，包括： （1）控制性進度規(guī)劃（計劃）

43、：是進度計劃系統(tǒng)綱領(lǐng)性文件；（2）指導(dǎo)性進度規(guī)劃（計劃）；（3）實施性（操作性）進度計劃等。IZ203020建設(shè)項目總進度目標論證1、建設(shè)工程項目的總進度目標 指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段 項目定義時確定的，項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設(shè)工程項目總進度目標的控制是 業(yè)主方項目管理的任務(wù)（若采用建設(shè)項目工程總承包模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)）。在進行建設(shè)工程項目總進度目標控制前，首先應(yīng)分析和論證 進度目標實現(xiàn)的可能性。2、大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要 論證總進度目標

44、實現(xiàn)的可能性?？傔M度綱要的主要內(nèi)容包括：（1）項目實施的 總體部署；（2）總進度規(guī)劃；（3）各子系統(tǒng)進度規(guī)劃；（4）確定里程碑事件的計劃進度目標；（5）總進度目標實現(xiàn)的 條件和應(yīng)采取的措施等。建設(shè)工程項目總進度目標論證的工作步驟如下：（順序排列）（1）調(diào)查確定和收集資料；（2）項目結(jié)構(gòu)分析；（3）進度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；（4）項目的工作編碼；（5）編制各層進度計劃；（6）協(xié)調(diào)各層進度計劃的關(guān)系，編制總進度計劃；（7）若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設(shè)法調(diào)整；（8）若經(jīng)過多次調(diào)整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。IZ203030建設(shè)工程項目進度計劃和編制和調(diào)整方法1、橫道圖計劃表

45、中的進度線（橫道）與時間坐標相對應(yīng)，這種表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上。但是，橫道圖進度計劃法也存在一些問題，如：（1）工序（工作）之間的邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達，但不易表達清楚；（2）適用于手工編制計劃；（3）沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差；（4）計劃調(diào)整只能用手工方式進行，其工作量較大（5）難以適應(yīng)大的進度計劃系統(tǒng)。2、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間相互制約或相互依賴的關(guān)系稱為邏輯關(guān)系，它包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系1,在網(wǎng)絡(luò)中均應(yīng)表現(xiàn)為工作之間的先后順序。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪圖規(guī)則：（1）不允許出現(xiàn)循環(huán)回路（2）在節(jié)點之間

46、不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線（3）不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線（4）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中應(yīng)只有一個起點節(jié)和一個終點節(jié)點（多目標網(wǎng)絡(luò)計劃除外），而其他所有節(jié)點均應(yīng)是中間節(jié)點。3、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃3.1、 時標網(wǎng)絡(luò)計劃中應(yīng) 以實箭線表示工作，以虛箭線表示虛工作，以波形線表示工作的自由時差。3.2、 時標網(wǎng)絡(luò)計劃能在圖上直接顯示出各項工作的開始與完成時間、工作的自由時差及關(guān)鍵線路；（無波形成的非關(guān)鍵線路）；時標網(wǎng)絡(luò)計劃中虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，有自由時差時加波形 線表不。如一條堤壩的護坡，一定要等土堤沉降完全后才能做護坡 如緊前工作慢，緊后工作快3.3、 單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃中的

47、搭接關(guān)系（1）完成到開始時距（FTSi,j的連接方法，（2）完成到完成時距（FTFi,j）的連接方法（3）開始到開始時距（STSij的連接方法如道路工程中的鋪設(shè)路基和澆筑路面（4）開始到完成時距（STFi,j）的連接方法 如挖掘帶有部分地下水的土壤3.4、 鍵工作和關(guān)鍵線路的確定規(guī)則：（1）從左往右，取大值（最早時間開始）（2）從右往左，取小值（最遲完成）。（3） TF> FF3.5、 確定關(guān)鍵工作及關(guān)鍵線路網(wǎng)絡(luò)計劃中總是差最小的是為鍵工作。3.6、 關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作指的是網(wǎng)絡(luò)計劃中總時差最小的工作。當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作就是關(guān)鍵 工作。3.7、 計算工期不能滿足計劃

48、工期時，可設(shè)法通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，以滿足計劃工期要求。在選 擇縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作時，宜考慮下述因素：縮短持續(xù)時間而不影響質(zhì)量和安全的工作；（2）有充足備用資源的工作；（3）縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少的工作等。5、關(guān)鍵路線在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，關(guān)鍵路線是總的工作持續(xù)時間最長的線路。該線路在網(wǎng)絡(luò)圖上應(yīng) 用粗線、雙線或彩色線標注。在搭接網(wǎng)絡(luò)計劃中，關(guān)鍵線路是自始至終全部由關(guān)鍵工作組成的線路或線路上總的工作持續(xù)時間最長的線路；從起點節(jié)點開始到終點節(jié)點均為關(guān)鍵工作，且所有工作的時間間隔均為零的線路應(yīng)為關(guān)鍵線路。（時標網(wǎng)絡(luò)為雙代號，搭接網(wǎng)絡(luò)為單代號。）6、時差的運用總時差

49、指的是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。自由時差指的是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。7、進度計劃的調(diào)整（多選題）（一）網(wǎng)絡(luò)計劃調(diào)整的內(nèi)容1、調(diào)整關(guān)鍵線路的長度；2、調(diào)整非關(guān)鍵工作時差；3、增、減工作項目；4、調(diào)整邏輯關(guān)系；5、重新估計某些工作的持續(xù)時間；6、對資源的投入作相應(yīng)調(diào)整。（二）網(wǎng)絡(luò)計劃調(diào)整的方法1、調(diào)整關(guān)鍵線路的方法（多選）（1）當關(guān)鍵線路的實際進度比計劃進度拖后時，應(yīng)在尚未完成的關(guān)鍵工作中，選擇資源強度小或費用低 的工作縮短其持續(xù)時間，并重新計算未完成部分的時間參數(shù)，將其作為一個新計劃實施。（2）當關(guān)鍵線路的實際進度比計劃進度提前

50、時，若不擬提前工期，應(yīng)選用資源占用量大或者直接費用高 的后續(xù)關(guān)鍵工作，適當延長其持續(xù)時間，以降低其資源強度或費用；當確定是要提前完成計劃時，應(yīng)將計 劃尚未完成的部分作為一個新計劃，重新確定關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，按新計劃實施。2、非關(guān)鍵工作時差的調(diào)整方法：1）將工作在其最早開始時間和最遲完成時間范圍內(nèi)移動；2）延長工作的持續(xù)時間；3）縮短工作的持續(xù)時間。非關(guān)鍵工作時差的調(diào)整應(yīng)在其時差的范圍內(nèi)進行。3、增、減工作項目的調(diào)整方法：不打亂原網(wǎng)絡(luò)計劃總的邏輯關(guān)系，只對局部邏輯關(guān)系調(diào)整；4、調(diào)整邏輯關(guān)系5、調(diào)整工作的持續(xù)時間6、調(diào)整資源的投入IZ203040建設(shè)工程項目進度控制的措施1.1、 項目進度控制的

51、組織措施（ 部門、人、分工、流程、會議）1.2、 項目進度控制的管理措施（工程網(wǎng)絡(luò)計劃、承發(fā)包模式、風險管理、信息技術(shù)）建設(shè)工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風險管理（組織、管理、合同、資源、技術(shù)風險）等。1.3、 項目進度控制的經(jīng)濟措施（ 資金、激勵、資源）1.4、 項目進度控制的技術(shù)措施（ 設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)）設(shè)計技術(shù)（設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案）施工方案（施工技術(shù)、施工方法、施工機械）IZ204010建設(shè)工程項目質(zhì)量控制1、質(zhì)量和質(zhì)量管理1.1、 質(zhì)量是指一組固有特性（使用功能、壽命及可靠性、安全性、經(jīng)濟性等）滿足要求的程度。1

52、.2、 質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進行等一系列工作。2、質(zhì)量控制2.1、 建設(shè)工程項目的質(zhì)量總目標，是 |業(yè)主的建設(shè)意圖通過項目策劃。2.2、 質(zhì)量控制活動涵蓋作業(yè)技術(shù)活動和管理活動。作業(yè)技術(shù)方法的正確選擇和作業(yè)技術(shù)能力的充分發(fā)揮是 質(zhì)量控制的致力點。3、全面質(zhì)量管理（TQQ的思想：實行 全面、全過程和全員 參與的質(zhì)量控制。TQC的主要特點是以顧客滿意為宗旨；領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量方針和目標的制定；提倡預(yù)防為主、科學(xué)管理、用數(shù) 據(jù)說話等。質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)是建立質(zhì)量體系和進行質(zhì)量管理的基本方法。（1）計劃 P

53、（Plan）確定質(zhì)量目標和制定實際質(zhì)量目標的行動方案兩方面。（2）實施 D （Do）行動方案的部署和交底；具體的資源配置和作業(yè)活動中去。（3）檢查 C （Check）一是檢查是否嚴格執(zhí)行了 計劃的行動方案；二是檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果。（4）處置 A（Action）處置分糾偏和預(yù)防改進兩個方面。IZ204020建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體系建設(shè)工程項目質(zhì)量的基本特性（一）反映使用功能的質(zhì)量特性平面空間布局、通風采光性能、生產(chǎn)能力、工藝流程、路面等級、通行能力（二）反映安全可靠 的質(zhì)量特性結(jié)構(gòu)自身安全可靠、防腐蝕、防墜、防火、防盜、防輻射及設(shè)備運行和使用安全（三）反映 文化藝術(shù) 的質(zhì)量特性建筑造型、立面外觀

54、、文化內(nèi)涵、時代表征、裝修裝飾、色彩視覺（四）反映 建筑環(huán)境 的質(zhì)量特性新、改、擴建的工業(yè)廠區(qū)、學(xué)校、交通樞紐、航運港區(qū)、高速公路、油氣管線；建筑質(zhì)量包括項目用地范 圍、交通組織、綠化景觀、節(jié)能環(huán)保；還要追求與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性和適應(yīng)性。1、建設(shè)工程項目質(zhì)量的影響因素：（一）人的因素（自然人、單位）是決定性因素；（二）技術(shù)因素：影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的技術(shù)因素涉及的內(nèi)容十分廣泛，包括直接的工程技術(shù)和輔助性的生產(chǎn)技術(shù)，前者如工程勘察技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)、材料技術(shù)等，后者如工程檢測檢驗技術(shù)、試驗 技術(shù)等。（三）管理因素：主要是決策因素和組織因素。決策因素首先是業(yè)主方的將設(shè)工程項目決策；其次是建設(shè) 工程項目實施工程中，實施主體的各項技術(shù)決策和管理決策。管理因素中的組織因素，包括項目實施的管理組織和任務(wù)組織。管理組織指建設(shè)工程項目管理的組織機架 構(gòu)、管理制度和運行機制。（四）環(huán)境因素：一般是指建設(shè)工程項目所在地點的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境；施工現(xiàn)場的通風、照明、安全衛(wèi)生防護設(shè)施等勞動作業(yè)環(huán)境；以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理關(guān)系、 組織協(xié)調(diào)方式、 質(zhì)量控制系統(tǒng)