對(duì)標(biāo)管理經(jīng)典案例

1、.對(duì)標(biāo)管理經(jīng)典案例美孚石油 (Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他們做了一個(gè)調(diào)查，試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000 位顧客什么對(duì)他們是最重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20% 的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的 80% 想要三件同樣的東西： 一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。 美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的

2、標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的 8000 個(gè)加油站。經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運(yùn)動(dòng)的頂級(jí)賽事是一級(jí)方程式賽車，即F1 賽車。但美國(guó)人不玩F1，它有自己的F1 賽車，即“印地500 汽車大賽” (Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地 500 大賽” 提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播 “印地 500 大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成

3、功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施： 首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)?！狈?wù)員阿爾比·達(dá)第茨說。微笑小組鎖定了麗嘉 - 卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。 麗嘉 - 卡爾頓酒.店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉 - 卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行

4、了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時(shí)我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿??！比拦J(rèn)的回頭客大王是“家庭倉(cāng)庫(kù)” 公司，于是安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人群。安撫

5、小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。萬科：緊跟領(lǐng)先者最初的 10 年里，萬科解決了生存問題， 并嘗試多元化發(fā)展， 第二個(gè) 10 年，萬科實(shí)現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，

6、并在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得重要地位。一次公司內(nèi)部會(huì)議上，萬科董事、總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國(guó)最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一Pulte Homes公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)。新標(biāo)桿精神之一：關(guān)注投資者利益就萬科而言， Pulte Homes 公司這一新標(biāo)桿的核心精神在哪里呢？“相當(dāng)重要的一點(diǎn)，是公司對(duì)投資者，股東利益的關(guān)注?！痹?fù)責(zé)萬科財(cái)務(wù)融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。2003 年度，該公司營(yíng)業(yè)收入是萬科的 12 倍，利潤(rùn)接近萬科的 10 倍，凈資產(chǎn)收益率則約為萬科的 1.6 倍。經(jīng)過認(rèn)真分析， 萬科提出投資者關(guān)系管理四個(gè)基本做法： 第一，保持持續(xù)良好的增長(zhǎng)性； 第二，給投資者長(zhǎng)期

7、穩(wěn)定的回報(bào)；.第三，在資本市場(chǎng)運(yùn)作及公司融資策略制定時(shí)充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。萬科從維護(hù)中小股東利益的角度出發(fā)，對(duì)原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉(zhuǎn)股溢價(jià)幅度、向下修正條款、回售條款和提前購(gòu)回條款都進(jìn)行了重新修改，使董事會(huì)最后通過了被認(rèn)為是“迄今為止市場(chǎng)上最有利于中小股東的發(fā)行方案”。毫無疑問，關(guān)注投資者利益，對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，已經(jīng)成了萬科向 Pulte Homes 公司看齊時(shí)的一項(xiàng)主要指標(biāo)。新標(biāo)桿精神之二：細(xì)分客戶市場(chǎng)20 年來，強(qiáng)烈的客戶意識(shí)一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。對(duì)進(jìn)行大規(guī)?？绲赜蚪?jīng)營(yíng)的PulteHomes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個(gè)局部地區(qū)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)品牌對(duì)全國(guó)性企業(yè)品

8、牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠(chéng)度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。萬科要繼續(xù)發(fā)展和提高，借鑒標(biāo)桿企業(yè)這方面的成功經(jīng)驗(yàn)是理所當(dāng)然的。迄今，萬科已成為全國(guó)性知名品牌，而PulteHomes公司全美市場(chǎng)占有率高達(dá) 4，能做到這一點(diǎn)，體現(xiàn)了 Pulte Homes 公司對(duì)各個(gè)細(xì)分客戶市場(chǎng)全面把握和積極滲透的能力。與目前國(guó)內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國(guó)房地產(chǎn)已細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、 二次換房和活躍長(zhǎng)者置業(yè)四大塊，PulteHomes公司是全美惟一一家在上述所有細(xì)分市場(chǎng)中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。萬科已經(jīng)注意到，中國(guó)現(xiàn)在60 歲以上人口超過了10%，開始進(jìn)入老

9、齡化社會(huì)階段， 這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國(guó)情況的活躍長(zhǎng)者置業(yè)的新市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)具有良好的成長(zhǎng)性。當(dāng)萬科決定著手研究開發(fā)針對(duì)此類市場(chǎng)客戶的產(chǎn)品， Pulte Homes公司在這方面的成功開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，可謂恰逢其時(shí)。郁亮坦言， 在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，確立 PulteHomes 公司這一新標(biāo)桿，對(duì)其進(jìn)行全方位的研究、理解和學(xué)習(xí)，將為邁進(jìn)第三個(gè)10 年的萬科提供一個(gè)有助于在提高企業(yè)效益的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的更為理想的參照系。施樂：復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理施樂公司是標(biāo)桿管理的“鼻祖”。早在1979 年，施樂公司最先提出了“Benchmarking ”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門做標(biāo)桿管理工作，到19

10、80 年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。施樂公司本身也在長(zhǎng)期的標(biāo)桿管理實(shí)踐中探索.出了很多經(jīng)驗(yàn)，它的“5 階段、 10 步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司的認(rèn)可和采用。施樂公司的5 個(gè)階段、 10 個(gè)步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡(jiǎn)單描述。（1）規(guī)劃階段1. 確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容。施樂發(fā)現(xiàn)其日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然以其成本價(jià)出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對(duì)這個(gè)問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。2.確定標(biāo)桿管理的對(duì)象。施樂首先研究它的一個(gè)日本子公司富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對(duì)手的相關(guān)成本是否與他們的價(jià)格一樣低。3. 搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)。 研究證實(shí)， 美國(guó)的價(jià)格確實(shí)比日本的要高。

11、 日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。 來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。（2）分析階段1. 確定目前的績(jī)效差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。2. 確定將來的績(jī)效水平。根據(jù)差距分析，計(jì)劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。（3）綜合階段1. 交流標(biāo)桿管理的成果。所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時(shí)的培訓(xùn)，而且有很多員工進(jìn)行了高級(jí)質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項(xiàng)目中投資了400，000，000 人·小時(shí)，投入了12500 萬美元。一旦一個(gè)新的標(biāo)桿管理項(xiàng)目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中

12、更有效地使用。2. 確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。施樂公司發(fā)現(xiàn)，購(gòu)得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20 世紀(jì) 80年代初的 5000 多個(gè)削減到目前的420 個(gè)。不合格零件的比率從1980 年的 10下降到目前 0.225 ， 6/7 的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95% 的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購(gòu)得時(shí)間從1980 年的 39 個(gè)星期下降到8 個(gè)星期。購(gòu)買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時(shí)確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實(shí)現(xiàn)了。.（4）行動(dòng)階段1. 形成行動(dòng)計(jì)劃。 必須制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。 施樂公司制定了一系列的計(jì)劃，使得領(lǐng)先時(shí)間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。2. 實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃。 標(biāo)桿管理必須是一個(gè)調(diào)整的過程， 必須制定特定的行動(dòng)計(jì)劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。3. 重新標(biāo)桿管理。 如果標(biāo)桿管理沒有取得