可口可樂的渠道模式

1、可口可樂的渠道模式可口可樂的渠道模式 直控終端上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理沈志勇在目前中國的飲料行業(yè)，主流的渠道模式有三種，一 種是以可口可樂、百事可樂為典型代表的直控終端模 式，另一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式即所謂 聯(lián)銷體”結(jié)構(gòu)的渠道模式，第三種則是以健力寶為代 表的批發(fā)模式。在前面我們已經(jīng)分析并研究了娃哈哈聯(lián)銷體的渠道 模式，那么今天我們就深入分析以可口可樂為代表的 直控終端模式。采取這種渠道模式的原因是什么？可口可樂又是如 何做到直控終端的？為什么要直控終端？我們知道，所謂直控終端，說的通俗一點(diǎn)，就是企業(yè) 直接對終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了 中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)

2、，通過強(qiáng)化對終端的 掌控力度，加強(qiáng)對終端的管理，來達(dá)到銷售最大化的 最終目的。因此可以說，相比其他更多的借力于中間商的渠道模 式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括 人力上的、財(cái)力上的、物力上的投入。但是盡管如此，可口可樂還是采取了這種投入更大的 渠道模式。一是因?yàn)轱嬃献鳛橐环N快速消費(fèi)品，決定 它銷量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的 廣告，而是它在終端的呈現(xiàn)率。因?yàn)樗哂屑磿r(shí)消費(fèi) 的特點(diǎn)。一個(gè)普普通通的消費(fèi)者口渴了走進(jìn)了一個(gè)路 邊小店，如果某一個(gè)飲料品牌沒有，它就是失去了一 次被選中的機(jī)會。道理就這么簡單。因此，作為飲料企業(yè)來說，如何做到最大的終端覆蓋 率、鋪市率非常關(guān)鍵。決勝

3、終端"對于飲料行業(yè)來說 一點(diǎn)也不過分。因此，對于飲料廠家來說，最重要的事情就是要做到 盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點(diǎn)， 做好產(chǎn) 品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷售的最佳途徑。 實(shí)現(xiàn)直控終端，還有更多的好處。只有實(shí)現(xiàn)了直控終 端，才能把握市場信息的真實(shí)性。顯而易見的事實(shí)是， 從業(yè)務(wù)員直接得到的一手市場信息，比從那些中間代 理商得到的信息更接近于真實(shí)、確切、可靠。實(shí)現(xiàn)這種大面積的終端直控，來自于市場信息的真實(shí) 確切可靠性更高，那么既有利于生產(chǎn)的執(zhí)行，當(dāng)然也 利于銷售決策的正確制定和執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)終端直控，企業(yè)能夠掌握更多的主動。減少了不 必要的中間環(huán)節(jié)，勢必能夠形成更高的價(jià)格差，為實(shí)

4、 施產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，擴(kuò)大了空間，增加了靈活性和機(jī)動 性，提供了更多的選擇余地。除此之外，我們注意到，可口可樂的主要目標(biāo)市場是 中國的城市市場。城市市場一個(gè)最大的特點(diǎn)是人口高 度密集，同時(shí)終端網(wǎng)點(diǎn)非常密集。這樣就為它實(shí)施直 控終端提供了客觀的可能和條件。換句話來說，實(shí)施 直控終端、密集分銷等等突出終端重要性的渠道模 式，一定會是在城市等人口、終端網(wǎng)點(diǎn)密集分布的地 方。那么，可口可樂是如何實(shí)施它的直控終端模式的呢？ 可口可樂如何直控終端？可口可樂將渠道類型劃分為 22種之多，但是，歸納 起來，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條： 批發(fā)渠 道、KA渠道、101渠道和直營?？煽诳蓸分攸c(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé) KA

5、渠道的運(yùn)營；銷售 部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營，101渠道和批 發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接 掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道 下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。直營渠道，則是由可口可樂直營餐 飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等。研究發(fā)現(xiàn)，可口可樂的直控終端的渠道模式， 經(jīng)歷了 由區(qū)域精耕到渠道精耕的進(jìn)化。首先是區(qū)域精耕。所謂區(qū)域精耕，就是把中國市場劃 分成很多各個(gè)不同的局部區(qū)域，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)施直 控終端的模式。實(shí)施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國際化策 略，就是可口可樂在國際化的過程中所采取的的特約 經(jīng)營模式。所謂特約經(jīng)營模式，就是與某一個(gè)區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b 瓶商成為合作伙伴

6、，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn) 品，同時(shí)協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展?？煽诳蓸肥侨绾螌?shí)施區(qū)域精耕的呢？首先很重要的II 就是它是如何選擇區(qū)域的。可口可樂的做法是，以全 II 國各地的裝瓶商為區(qū)域中心點(diǎn)，以一定的區(qū)域范圍為II 作戰(zhàn)半徑，實(shí)施區(qū)域精耕。據(jù)了解，截止到2012年，可口可樂在中國大陸已經(jīng) 發(fā)展了 40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域的銷 售、品牌維護(hù)等等。因此，在中國每一個(gè)省份的主要 城市，基本上都有生產(chǎn)可口可樂的裝瓶商?？煽诳蓸吩谥袊难b瓶商，幾乎絕大部分都是建在了 中心城市。因此，渠道上就以該中心城市為區(qū)域中心 點(diǎn)展開直控終端的工作。分布在不同區(qū)域的廠家所灌 裝的產(chǎn)品只能在各自劃

7、分區(qū)域內(nèi)銷售，比如武漢廠負(fù) 責(zé)湖北省銷售，鄭州廠負(fù)責(zé)河南省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷 售。這些中心城市占據(jù)了可口可樂總銷量的絕大部分，由當(dāng)?shù)氐难b瓶商直接負(fù)責(zé)。在物流選擇上，可口可樂的 物流絕大部分交給第三方物流。同時(shí)，針對大客戶比 如沃爾瑪、家樂福等，物流由裝瓶商自己承擔(dān)和組織。 而那些處在中心城市外圍的區(qū)域，則由各地的分公司 負(fù)責(zé)?？煽诳蓸返拿總€(gè)裝瓶商下都設(shè)置有二三十個(gè)分 公司，比如在武漢設(shè)廠，就會設(shè)立黃石、黃岡等分公 司。名義上是分公司，其實(shí)和營業(yè)所或辦事處沒有本 質(zhì)區(qū)別。人員設(shè)置也比較精簡，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、 一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。在這些更為廣泛的中心城市外圍區(qū)域， 可口可樂實(shí)施

8、 的是101渠道模式。所謂“ 101”，即“ 1” 一-體 結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分）， “ 0”一 零售目標(biāo)，“ 1” 瓶在手，歡樂無窮”。以前，可口可樂在這些區(qū)域，采取的是通過一級批發(fā) 商到二級批發(fā)商，再到終端的模式。這種模式導(dǎo)致企 業(yè)無法掌握貨被賣到了哪里，客戶管理非常松散。采 取101渠道模式，將一級批發(fā)商和原來的區(qū)域配送 中心直接轉(zhuǎn)為101客戶，省略了二級批發(fā)商環(huán)節(jié)， 直接面對終端。可口可樂的101渠道模式的基本操作思路是，可口 可樂裝瓶商在某地區(qū)的每個(gè)分公司，掌握幾十家101 客戶，將他們按線路按區(qū)域劃分，每家又面對幾十個(gè) 終端。在終端密集的地區(qū)，往往一個(gè)縣甚至一個(gè)鎮(zhèn)，

9、 就會設(shè)立一個(gè)101客戶。找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口 可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費(fèi)。而可口 可樂裝瓶商則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推 廣，直接從終端拿到訂單，交給101客戶進(jìn)行配送。 雙方分工明確，各司其職，共同發(fā)展。實(shí)施101模式好處很多。首先，加快了物流速度。 以前批發(fā)商需要開發(fā)和維護(hù)終端客戶，現(xiàn)在批發(fā)商不 用再承擔(dān)這種任務(wù)了，只是需要來承擔(dān)物流的責(zé)任。 那么，批發(fā)商擔(dān)子輕了很多。產(chǎn)品生產(chǎn)出廠之后，運(yùn) 到各個(gè)批發(fā)商的倉庫里，等到終端訂單來了之后，批 發(fā)商直接將貨物輸送到終端。其次，配送變得非常靈活。因?yàn)槊總€(gè) 101客戶所管 轄的范圍通常比較小，因此，配送方

10、式比較靈活。既 可以是貨車，也可以是三輪車，甚至還可以是自行車，第四，有效的解決了庫存。解決庫存問題的關(guān)鍵，是 源于對銷售的預(yù)測，銷售的預(yù)測，來源于對終端的銷 售數(shù)據(jù)的分析。啟用101模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌 握了每個(gè)終端客戶的需求和銷量，對于 101客戶每 天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個(gè)分公司 的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品， 總公司在第一時(shí)間都可看到，及時(shí)通過第三方為其補(bǔ) 充庫存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù) 測系統(tǒng)，隨時(shí)按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求 與營運(yùn)計(jì)劃。總部預(yù)測中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。 對于不同的101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量 的5

11、6倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆 蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測數(shù) 據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)就會非常順 暢。除此之外，101渠道模式還有其他的隱性好處。 首先，解決了服務(wù)專業(yè)化的問題。批發(fā)商只是負(fù)責(zé)物 流，而終端零售客戶的服務(wù)則是由可口可樂公司直接 派出銷售代表或業(yè)務(wù)員來解決。 那么，這樣就可以把 可口可樂專業(yè)化的售點(diǎn)服務(wù)模式 （如售點(diǎn)生動化、拜 訪八步驟、終端促銷等）帶給批發(fā)商的零售客戶，從 而很好地滿足這一部分零售商的需求和消費(fèi)者的需 求。其次，可以有效的管理好批發(fā)商，避免廠商沖突，也 有利于管理好價(jià)格，防止市場價(jià)格混亂。批發(fā)商只是 服務(wù)物流，對零售終端的真

12、正掌控權(quán)還是在廠家自己 手里，避免了一些潛在的廠商沖突。 同時(shí)，批發(fā)商沒 有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)和變價(jià)權(quán)力。廠家統(tǒng)一安排價(jià)格促銷 等，市場價(jià)格不會產(chǎn)生混亂。第三，實(shí)施101項(xiàng)目可以有效地節(jié)約公司成本，借 助批發(fā)商的運(yùn)力、資金、網(wǎng)絡(luò)及人員，使可口可樂公 司與批發(fā)商優(yōu)勢互補(bǔ)，加快市場開拓的步伐，從而達(dá) 到與直銷模式”相媲美的效果?？煽诳蓸穼?shí)施區(qū)域精耕是在 2000年到2004年期 間，在那個(gè)時(shí)段實(shí)施區(qū)域精耕是合理的。 但是隨著經(jīng) 濟(jì)的發(fā)展，渠道終端業(yè)態(tài)也不斷的進(jìn)化。出現(xiàn)了很多 超大型的終端業(yè)態(tài)。比如以家樂福、沃爾瑪為代表的 外資大型超市進(jìn)入中國并在中國內(nèi)地各大城市跑馬 圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資

13、大型超市 和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城 市居民購物消費(fèi)的主流場所；面積在200 1000平 米的中小超市在中國內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā) 達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消 費(fèi)購物的主流場所；還比如餐飲渠道的崛起，等等。 此時(shí)，區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，101 系統(tǒng)的弊端也隨著時(shí)間的推移逐步暴露。101系統(tǒng) 需要業(yè)務(wù)員是全才、通才。它不僅要善于和小店的老 板打交道，還需要和酒店的老板娘打交道， 等等。這 樣的全才實(shí)際上不多。101系統(tǒng)不能針對某一特定 的渠道設(shè)計(jì)最適合、最有效的促銷方案；101系統(tǒng) 不能針對某一渠道設(shè)計(jì)穩(wěn)定、成熟的運(yùn)作方案，從而 形成快速

14、反應(yīng)能力；101系統(tǒng)不能針對不同的渠道 進(jìn)行不同的科學(xué)的資源分配和投入；等等。由于區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場形勢和競爭局勢的 發(fā)展，可口可樂適時(shí)的對渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進(jìn)化到渠道精耕。所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡單而言就是將渠道 細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道， 即將大賣 場以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng) 吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù) 員負(fù)責(zé)，一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)一兩種渠道。工作范圍不是按 區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。不難看出，由區(qū)域精耕演化到渠道精耕，一個(gè)最大的 好處就是更專業(yè)了。更專業(yè)的業(yè)務(wù)員，去服務(wù)更專業(yè) 的渠道。分工更科學(xué)合理了，術(shù)業(yè)有專攻，就這

15、么個(gè) 道理。這種專業(yè)的分工，帶來的價(jià)值也是顯而易見的。首先, 這樣專業(yè)分工，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平， 從 而使可口可樂品牌在客戶終端得到專業(yè)服務(wù)、 專業(yè)售 賣，無形中更增添了其價(jià)值。其次，有利于公司制作不同的渠道開發(fā)策略， 維護(hù)工 作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)，從 而使業(yè)務(wù)有章可循。第三，針對不同的渠道設(shè)計(jì)不同的推廣方案和進(jìn)行不 同資源的分配投入。第四，最重要的是，從注重零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)變到注重現(xiàn) 代渠道的執(zhí)行。通過各渠道細(xì)化、人員細(xì)化、管理細(xì) 化，促銷細(xì)化、廣告制作細(xì)化等，真正做到市場覆蓋 面大、迅速拓展市場、顧客接觸率高、控制渠道容易、 分銷商競爭程度降低、促銷費(fèi)用節(jié)省?？?/p>

16、口可樂終端生動化建設(shè)及終端績效考核無論是區(qū)域精耕，還是渠道精耕，可口可樂都始終強(qiáng) 調(diào)對終端的控制。一是強(qiáng)調(diào)鋪市率的最大化，占據(jù)一 切可能的終端網(wǎng)點(diǎn)。二是，在終端產(chǎn)品陳列以及宣傳 上，可口可樂在整個(gè)飲料行業(yè)也是有口皆碑的。總結(jié)可口可樂的終端生動化陳列，可以歸結(jié)為兩個(gè)核 心要點(diǎn)。一是，基本的終端生動化陳列規(guī)則，二是， 不同終端業(yè)態(tài)實(shí)施靈活機(jī)動的陳列規(guī)則。在基本的終端生動化陳列規(guī)則方面，包括了集中陳列 原則、價(jià)格提示原則、新產(chǎn)品生動化陳列原則、貨齡 管理以及POP的管理等方面。集中陳列，就是同類 的產(chǎn)品放在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)。比如碳酸飲料放在碳酸區(qū) 域，茶飲料放在茶區(qū)域，果汁飲料放在果汁區(qū)域等。價(jià)格提示原

17、則，在可口可樂的產(chǎn)品擺放區(qū)域，都有明 顯的價(jià)格提示，特價(jià)商品都會打上原價(jià)，以讓消費(fèi)者 感到實(shí)惠。新產(chǎn)品上市之后，會在終端進(jìn)行特殊的陳 列，以吸引消費(fèi)者的注意。貨齡管理方面，堅(jiān)持先進(jìn) 先出的原則，將快要到期的產(chǎn)品，放在最顯眼的地方。 POP管理方面，放在終端最顯眼的位置，保證 POP 傳遞的信息準(zhǔn)確、及時(shí)而有效。按照不同的終端靈活機(jī)動的陳列規(guī)則，即根據(jù)不同的 零售終端，采取不同的陳列規(guī)則?？煽诳蓸芬还灿?22種銷售渠道（終端）（詳見附表），在每一種終 端業(yè)態(tài)上，可口可樂都有具體的陳列規(guī)則。 比如在大 型KA連鎖賣場的陳列和在餐飲渠道的陳列是不一 樣的。即使在同一終端業(yè)態(tài)，比如在餐飲終端，在高 檔

18、酒店、快餐店和低價(jià)飯館的陳列也是不同的?？傊?，可口可樂”的終端生動化陳列做得非常細(xì)致， 細(xì)致到了既要嚴(yán)格執(zhí)行基本的終端陳列原則，又要根 據(jù)不同零售渠道執(zhí)行符合各自實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)， 既統(tǒng)一零 售終端形象，又照顧到各自實(shí)際情況。在對終端的績效考核上，可口可樂針對不同的渠道終 端實(shí)施不一樣的考核政策。針對大型KA賣場，生動 化陳列占據(jù)了對其考核的最主要的部分。對批發(fā)客戶 的考核，從單純的銷量考核過渡到銷量考核和非碳酸 銷量考核的結(jié)合。對101渠道客戶只是提供貨物配 送的費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)。小結(jié)在我們普通人眼里，誰都知道可口可樂，甚至是三歲 小孩都知道，這說明了可口可樂的品牌知名度是多么 高。事實(shí)上，可口可樂能夠

19、有今天這樣的江湖地位， 品牌只是一方面，它在渠道上更是做到了最極致狀 態(tài)。把渠道再一次提到了和品牌同樣的高度和重要 性。因此，我們說，作為任何一家快速消費(fèi)品企業(yè)， 或者是飲料行業(yè)，渠道是永恒不變的話題。在中國這 個(gè)巨無霸市場，渠道尤其是是終端的重要性，無論怎 么提都不過分。決定產(chǎn)品是否動銷，往往質(zhì)量是一個(gè) 方面，品牌是一個(gè)方面，而渠道和終端才是最重要的 一個(gè)方面。決勝終端”對于以飲料為代表的快消品行業(yè)來說，一點(diǎn)也不過分。附：可口可樂的22種營銷渠道可口可樂的銷售渠道是非常廣闊的，經(jīng)過整理得知大 概有22種營銷渠道，并且每種渠道都可以是個(gè)很好 的系統(tǒng)，可口可樂今天的成功離不開對渠道絕佳的掌 控能

20、力，可口可樂是快銷品中的典范。1、傳統(tǒng)食品零售渠道如食品店、食品商場、副食品 商場、菜市場等。2、超級市場渠道包括獨(dú)立超級市場、連鎖超級市場、 酒店和商場內(nèi)的超級市場、批發(fā)式超級市場、自選商 場、倉儲式超級市場等。3、平價(jià)商場渠道經(jīng)營方式與超級市場基本相同，但 區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。平價(jià)商場通過 大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經(jīng)營中 往往采用鼓勵(lì)整箱購買、價(jià)格更低的策略。4、食雜店渠道通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用民居或臨時(shí) 性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等 生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。 這些渠道分布面廣、營業(yè)時(shí)間較長。5、百貨商店渠道即以經(jīng)營多

21、種日用工業(yè)品為主的綜 合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有食品超市、食品柜臺外， 多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜臺。6、購物及服務(wù)渠道即以經(jīng)營非飲料類商品為主的各 類專業(yè)及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常須帶經(jīng)營飲料。7、餐館酒樓渠道即各種檔次飯店、餐館、酒樓、包 括咖啡亭、酒吧、冷飲店等8、快餐渠道快餐店往往價(jià)格較低，客流量大，用餐 時(shí)間較短，銷量較大。9、街道攤販渠道即沒有固定房屋、在街道邊臨時(shí)占地設(shè)攤、設(shè)備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點(diǎn)，主 要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費(fèi)方 式。10、工礦企事業(yè)渠道即工礦企事業(yè)單位為解決職工 工作中飲料、工休時(shí)的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放 等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。11、辦公機(jī)構(gòu)渠道即由各企業(yè)辦事處、團(tuán)體、機(jī)關(guān) 等辦公機(jī)構(gòu)公款購買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放 給職工。12、部隊(duì)軍營渠道即由軍隊(duì)后勤部供應(yīng)，以解決官 兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊(duì)請客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，- 般還附設(shè)小賣部了，經(jīng)營食品，飲料、日常生活用品 等，主要向部隊(duì)官兵及其家屬銷售。