上海人力資源三級手冊上分析題

1、歡迎共閱人力資源師（三級）學(xué)習(xí)案例題參考答案第一章人力資源預(yù)測參考答案：1.1.該公司在進(jìn)行人力資源預(yù)測時存在的問題如下：（1 1） 人力資源預(yù)測缺乏動態(tài)性。應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境與內(nèi)部條件的變化不斷修正，該公 司在進(jìn)行五年規(guī)劃制定后沒有每年作預(yù)測和修正；（2 2） 人力資源規(guī)劃未與其他部門規(guī)劃溝通協(xié)調(diào)（3 3） 制定人力資源規(guī)劃時，缺少其他部門的參與。人力資源規(guī)劃是公司大事要事，不能人力資源部自己一家忙，不能閉門早車。2 2當(dāng)預(yù)測到企業(yè)在未來幾年內(nèi)可能發(fā)生人力資源短缺時，可采取如下措施：（1 1） 將合格富余人員調(diào)整至空缺職位；J.zl （2 2） 外部招聘高端技術(shù)人員；（3 3） 制定培訓(xùn)和晉升計(jì)

2、劃；=_I（4 4） 短缺不嚴(yán)重，可適當(dāng)延長工作時間，但這只是一種短期應(yīng)急措施；（5 5） 提咼企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提咼員工勞動生產(chǎn)率；（6 6） 聘用臨時工第二章人力資源管理制度建設(shè) 參考答案:1.1. 小劉在出臺管理制度過程中存在如下問題:（1 1）缺乏對管理制度的作用的理解， 導(dǎo)致制定的管理制度無法實(shí)行， 而且還影響了工 作歡迎共閱氛圍。（2 2）沒有做到以人為中心。制度制定過程中缺乏員工的參與，員工只是被動執(zhí)行，導(dǎo) 致員工有抵觸情緒。 沒有充分認(rèn)知員工的心理特征，忽視了人的主觀能動性。（4 4）管理方式不科學(xué)，沒有引導(dǎo)員工自主管理。（5 5）缺乏激勵機(jī)制。2.2. 制定一項(xiàng)人力資源管

3、理制度要注意：（1 1） 認(rèn)真開展調(diào)查，聽取管理層與員工意見，并學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)制度；（2 2） 制定管理制度，形成初稿；（3 3） 廣泛聽取意見，組織學(xué)習(xí)宣傳討論；1 r1|（4 4） 修改完善，頒布執(zhí)行； J : y（5 5） 定期修改調(diào)整充實(shí)完善。第三章工作設(shè)計(jì)與工作分析參考答案：1.1. 中英信息服務(wù)公司在工作分析中存在問題如下：（1 1）公司高層不重視、不知道工作分析的重要性；（2 2） 缺失動態(tài)管理。工作分析是連續(xù)不斷的動態(tài)的過程，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化不 斷調(diào)整，特別是工作內(nèi)容發(fā)生變化時要及時修正；（3 3） 工作分析開展不及時。公司發(fā)展、增加新崗位、招聘前，應(yīng)進(jìn)行崗位分析，但 案歡迎

4、共閱例中卻沒有進(jìn)行；（4 4） 缺乏準(zhǔn)確的工作描述和工作說明書，導(dǎo)致公司的績效管理、培訓(xùn)工作、現(xiàn)場管 理都受到影響。2.2. XXXXXX 公司工作說明書X r ” _ r ._:./ 沖I 人力資源部編制編制人：第四章招聘計(jì)劃與實(shí)施參考答案：1.1. 我同意王大華的招聘哲學(xué)。理由如下： y j,yi X .y I .1i!（1 1） 按照企業(yè)管理和 HRHR 的一般做法，任何招聘都是先考慮內(nèi)部招聘，內(nèi)部無人， 才考慮外部招聘；（2 2） 搞好內(nèi)部招聘，對企業(yè)各級管理者都很重要，特別是對HRHR 管理者，不僅僅是完成任務(wù)，更重要的是培訓(xùn)培養(yǎng)好員工，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)員工是提高員工對企業(yè)忠誠度，留住人才

5、的最好方法。（3 3） 企業(yè)必須制定好一系列的制度與選拔招聘程序，執(zhí)行好這些制度，必定大大提 升企業(yè)和 HRHR 管理水平與能力，提升企業(yè)核心競爭力。2.2. 內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)如下（1 1）內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1 1）員工熟悉了解企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)文化，能盡快進(jìn)入新角色；2 2）節(jié)約人工成本；3 3）激勵員工熱情，提高員工忠誠度；歡迎共閱內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：1 1）近親繁殖，容易產(chǎn)生小團(tuán)體；2 2） 一人提升，其他人可能產(chǎn)生情 緒。（2 2）外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1 1）給組織帶來活力和創(chuàng)新力；2 2）對企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品和技術(shù)提升帶來速度和時間；（一般做法，總是要留10%10%合外部招聘）外部招聘的缺

6、點(diǎn)：1 1）成本高；2 2）融入團(tuán)體，認(rèn)同企業(yè)文化要有時間。. z沖I 第五章招聘選拔參考答案：結(jié)構(gòu)化面試是指面試內(nèi)容、方式、評委構(gòu)成、程序、評分標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果分析評價等構(gòu) 成要素，按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行面試。劉孝通面試過程的主要問題如下：*4 */#常11.1. （ 1 1）初次印象產(chǎn)生的偏見。剛見面就覺得能對被面試者作出評價，其余面談時間 僅在證實(shí)這一評價；J 亠 一_I（2 2） 因相似而引起的偏見；（3 3） 好感或錯覺或以偏概全；（4 4） 潛意識理論，如案例中連衣服都不整潔等；（5 5） 招聘壓力帶來的偏見。在面試過程中，面試題目的設(shè)計(jì)不科學(xué)，有些提問沒有設(shè)計(jì)成開放式，有些提問設(shè)

7、計(jì)成了提醒式。因此無法測試出應(yīng)聘者的真實(shí)水平和能力。2.2.(1 1)你有沒有為某個沖突承擔(dān)責(zé)任，并主動向相關(guān)人員進(jìn)行解釋的經(jīng)歷?(2) 你有沒有面臨過什么讓你覺得很難處理的意見分歧？你是如何做的？結(jié)果如何？歡迎共閱(3) 你是否曾經(jīng)有過未能處理好與同事之間的意見分歧的經(jīng)歷？你是如何做的？結(jié)果如何？第六章 人員錄用參考答案：廣I叮J . I ;I：!_/ I、/V1.1. 我認(rèn)為該公司員工錄用過程存在問題如下：(1)(1)HRHR 管理混亂要么沒有制度，要么有制度沒有認(rèn)真執(zhí)行；(2)(2)錄用決策不科學(xué). .錄用過程缺少用人部門的參與. .錄用是招聘工作中的最重要決策，案例中招錄新員工時卻沒有

8、用人部門的參與；導(dǎo)致招錄的員工，不是部門所需要的；jf J,1 (3)(3)入職管理不規(guī)范. .案例中新員工入職培訓(xùn)的時間、內(nèi)容、考核等都存在問題。2.2. 我認(rèn)為可通過以下錄用管理手段解決人員流失問題 ：(1)(1) 規(guī)范錄用決策流程和方法. .遵循“誰用人誰決定”的原則，最后錄用決策時，用 人部門必須參加；(2)(2) 建立錄用管理的一系列制度和嚴(yán)格規(guī)范科學(xué)流程；(3)(3) 確保制度、流程的執(zhí)行與貫徹；(4)(4)組織好，培訓(xùn)好招聘團(tuán)體第七章人員配置與離職管理 參考答案：1.1.從開始的采取指定學(xué)校制度，追求名校畢業(yè)生，但卻發(fā)現(xiàn)在實(shí)踐中有闖勁有個性 的大學(xué)生很少，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新力無后勁。轉(zhuǎn)

9、變?yōu)樽⒅貙?shí)際能力，看其綜合能力幾發(fā) 展?jié)摿?。具體所采取的措施有：1 1)制定新的招聘大學(xué)生標(biāo)準(zhǔn)；2 2)對于新入職的大 學(xué)生，進(jìn)行多崗位實(shí)歡迎共閱習(xí)試工，進(jìn)一步了解其特長和工作能力，試用期結(jié)束時，對其工作能力進(jìn)行綜合評價，再取其所長安排適合的工作。 .-X/ yF-3.、- - 三嚴(yán)了 _=廠_-I2.2.目前我國大多數(shù)企業(yè)還處于日本企業(yè)的初期。我們的大企業(yè)，開口 211211,閉嘴 815815, 而不時根據(jù)實(shí)際崗位工作需要進(jìn)行選拔人才，甚至連操作工都要大學(xué)生，導(dǎo)致招進(jìn)來的人才留不住，結(jié)果是賠了夫人又折兵。我們應(yīng)以此為借鑒，進(jìn)行招聘工作時， 要進(jìn)行充分的招聘需求分析，明確錄用標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是

10、招聘優(yōu)秀的人才，更重要 的是要招聘合適的人才，最終使招聘的人才與企業(yè)實(shí)際需求相匹配。第八章培訓(xùn)需求分析,- K.X I |1i!參考答案： JI y1.1. 該公司此次培訓(xùn)中存在的主要問題如下：(1)不作培訓(xùn)需求分析閉門造車，導(dǎo)致培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。培訓(xùn)前w w 先生沒有很好的解答培訓(xùn)需求分析中的“為什么要培訓(xùn)”，不清楚企業(yè)為什么要進(jìn)行計(jì)算機(jī)培 訓(xùn)或通過計(jì)算機(jī)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來什么效益，以致此次培訓(xùn)的盲目進(jìn)行。(2) 培訓(xùn)內(nèi)容與員工實(shí)際工作相脫節(jié)。學(xué)習(xí)先進(jìn)是對，但是必須結(jié)合本單位實(shí)際和 結(jié)合生產(chǎn)業(yè)務(wù)。w w 先生沒有分析各個崗位的工作性質(zhì)、流程，所以他不清楚每個員工 需要計(jì)算機(jī)哪方面的知識，導(dǎo)致

11、計(jì)算機(jī)培訓(xùn)過于籠統(tǒng)，沒有針對性。(3) 培訓(xùn)層次不清。w w 先生沒有分析各個工作崗位的特點(diǎn)，從而無法解答培訓(xùn)需求 分析中的“誰最需要培訓(xùn)”，索性全員培訓(xùn)。導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本太高，生產(chǎn)工作受 阻。(4) 企業(yè)高管放棄領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督，美名開明，以致培訓(xùn)效果評估缺失，大家認(rèn)為此次 培訓(xùn)歡迎共閱只是走個過程，并無實(shí)際用途。2.2. 為把培訓(xùn)落到實(shí)處,W,W 先生應(yīng)采取如下措施：(1)(1)加強(qiáng)對自身 HRHR 理論學(xué)習(xí)，對公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀作出全面的準(zhǔn)確的評價X_ r -_./ 沖I (2)(2)做好培訓(xùn)需求分析，包括培訓(xùn)組織分析、任務(wù)分析和人員分析。弄清誰最需要培 訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題。制定培訓(xùn)

12、計(jì)劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容等，(4)(4) 實(shí)施管理計(jì)劃，做好培訓(xùn)工作的評估。第九章 培訓(xùn)計(jì)劃制訂 J,c-rl 參考答案：1.1. A A 公司的培訓(xùn)計(jì)劃在實(shí)施時之所以發(fā)生如此大的變化，主要原因如下：(1) 培訓(xùn)計(jì)劃與公司年度計(jì)劃相脫節(jié)。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)是公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源 規(guī)劃的配套計(jì)劃，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃而制訂，并為他們服務(wù)。 離開了公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃去制訂培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)果一定會出很多問題。(2) 缺乏有效的培訓(xùn)需求分析。盡管吳風(fēng)在做計(jì)劃之前進(jìn)行了調(diào)研，但缺乏對企業(yè) 明年發(fā)展目標(biāo)的了解，導(dǎo)致培訓(xùn)需求分析缺乏科學(xué)性和針對性。(3)缺乏對培訓(xùn)過程的管理和監(jiān)

13、控，導(dǎo)致制訂的培訓(xùn)計(jì)劃如同虛設(shè)。如案例中在年 終總結(jié)時才發(fā)現(xiàn)問題。2.2. 要使培訓(xùn)計(jì)劃真正發(fā)揮作用，在制訂 20132013 年培訓(xùn)計(jì)劃時，吳風(fēng)應(yīng)把握好以下環(huán)節(jié)：(1) 認(rèn)真學(xué)習(xí)公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，吃透精神；歡迎共閱(2) 做好培訓(xùn)需求分析。理解組織的使命和戰(zhàn)略一一加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控能力，提升客戶 服務(wù)水平，了解組織的整體能力和員工現(xiàn)狀，從而使需求分析具有針對性和科學(xué)性。(3) 根據(jù)需求分析結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃草案Iw，/(4) 溝通確認(rèn)培訓(xùn)計(jì)劃草案，聽取大家意見，評估計(jì)劃，修改計(jì)劃。第十章培訓(xùn)的組織實(shí)施參考答案：1.1.奧康公司的培訓(xùn)是通過內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合的辦法開展全員培訓(xùn)。(1 1)內(nèi)訓(xùn)是采用

14、具有奧康特色的“五訓(xùn)”；外訓(xùn)則根據(jù)管理者不同層級對口不同學(xué)# I I1|!校開展培訓(xùn)； J y(2)(2)通過與高校合作辦班，定向培養(yǎng)大學(xué)生，提前對后備員工進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲備計(jì)劃。2.2. 奧康公司的培訓(xùn)之所以能取得顯著成效，原因是：(1)(1) 將培訓(xùn)工作作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分；(2)(2) 有一套管理制度與管理體系，從而保證培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施與落實(shí)；(3)(3)認(rèn)真做好培訓(xùn)評估工作第十一章績效計(jì)劃 參考答案：一、該公司績效目標(biāo)存在的問題有：1.1. 缺少明確有效的績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是保證績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。案例中公 司因?yàn)槿鄙倜鞔_有效的績效計(jì)劃，導(dǎo)致在新的績效目標(biāo)提出后沒有切實(shí)有效的

15、措施 和途徑，致使績效目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致績效目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)。歡迎共閱2.2. 績效目標(biāo)的表達(dá)不明確，缺乏有效性。績效目標(biāo)的表達(dá)要用“績效標(biāo)準(zhǔn)+ +目標(biāo)I *:二/h / I、# 孑值”的組成格式表達(dá)，且績效目標(biāo)的確定要符合SMARSMAR 原則。該公司盡管用數(shù)據(jù)明確了績效目標(biāo)，但目標(biāo)的確定不夠明確、表達(dá)不合理，缺乏有效性。3.3. 未能做好績效目標(biāo)的分解。該公司制定了宏觀的兩個目標(biāo)，但未能將新產(chǎn)品 開發(fā)周期目標(biāo)和運(yùn)營成本等目標(biāo)做好分解工作，致使績效目標(biāo)缺少實(shí)現(xiàn)的具體路徑 和切實(shí)可行的保障。=yziX .y I .1i!一 4.4. 缺少績效指標(biāo)的評估。該公司的績效指標(biāo)的制定和實(shí)施過程

16、中，缺少績效指 J y標(biāo)的評估，未能在過程中做好績效指標(biāo)的修訂和調(diào)整，績效指標(biāo)也不夠科學(xué)。二、一個有效的績效目標(biāo)的制定應(yīng)做好以下工作：1.1. 績效目標(biāo)制定中，要做好績效計(jì)劃，明確員工在績效目標(biāo)制定過程中的工作內(nèi)容和職責(zé)，做好員工的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。2.2. 績效目標(biāo)的確定應(yīng)符合 SMARSMARM則，提升績效目標(biāo)制定的有效性。3.3. 績效目標(biāo)分解?？冃Э偰繕?biāo)制定后應(yīng)按照部門、個人層層分解為組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)三個層次。4.4. 確定績效目標(biāo)制定的流程?？冃繕?biāo)的流程應(yīng)保障目標(biāo)任務(wù)不偏離企業(yè)戰(zhàn)略， 并做好績效目標(biāo)的承諾。5 5做好績效指標(biāo)的評估。建立指標(biāo)評議平臺，使績效指標(biāo)更具科學(xué)性、合理

17、性和可 行性。第十二章績效評估實(shí)施參考答案：I 2/ I V / | I ./ I*歡迎共閱一、A A 公司對員工進(jìn)行績效評估時存在的問題有：1.1. 績效評估方法不科學(xué)。例如案例中對非業(yè)務(wù)人員的績效評估僅僅是部門領(lǐng)導(dǎo)對自 己下屬做一個籠統(tǒng)的排序，可見績效評估的方法是不科學(xué)的。2.2. 績效評估主體選擇不合理。案例中子公司對下屬人員和非業(yè)務(wù)人員的評估都是部 門領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自進(jìn)行，績效的評估主體過于單一。I*X .y I |1i!一3.3. 缺少對績效評估實(shí)施者的培訓(xùn)。案例中公司并沒有對成立的績效評估小組就績效 評估的內(nèi)容、流程、 注意事項(xiàng)等進(jìn)行培訓(xùn)，很可能導(dǎo)致評估小組在績效評估中造成 失誤或誤差。4

18、.4. 缺少對績效評估結(jié)果的評定。公司對中層干部的績效評估僅僅是將具體情況反饋 給個人，對于結(jié)果并沒有給出總結(jié)和評價。5.5. 績效指標(biāo)的選擇不合理。對業(yè)務(wù)人員的評估僅有經(jīng)營指標(biāo)一項(xiàng)指標(biāo)。對非業(yè)務(wù)人 員的績效評估缺乏明確的指標(biāo)，可見公司的績效評估的指標(biāo)不合理。另外，公司的 不同部門績效指標(biāo)的制定也不公平、不全面。6.6. 缺乏對績效評估過程的監(jiān)督，評估流于形式。一方面公司的評估者工作量大，但 體會到個人權(quán)威，樂此不疲，評估工作的開展流于形式；一方面被評估者鑒于領(lǐng)導(dǎo) 者或評估者的壓力，不得已沉默的接收評估過程中的不公平和流于形式，開始應(yīng)付 和敷衍評估。7.7. 績效評估結(jié)果未能與激勵掛鉤。對中層

19、干部的評估中，明確說明評估與人事升遷、 工資等方面掛鉤，但最后都沒有兌現(xiàn)；隨著評估的開展，評估的結(jié)果也已變得無差別，失去評估的激勵性；評估的方式?jīng)]有創(chuàng)新和變通，個人對評估也失去了積極性。二、針對這些問題，提出的改進(jìn)建議有：I丿：I、I. JJt1.1. 針對不同層次的人員和部門，設(shè)定科學(xué)合理的評估方法。歡迎共閱2.2. 公司領(lǐng)導(dǎo)層、中層、同事、下屬和自我等方面可選的選擇評估主體，成立評估小 組。3.3. 宣傳評估方案的實(shí)施辦法，讓被評估者知曉；培訓(xùn)評估人員，減少評估過程中錯 誤或誤差的出現(xiàn)。.y 11.* -4.4. 針對不同部門和不同層次的人員，科學(xué)的選擇績效評估的指標(biāo)。5.5. 加強(qiáng)對績效

20、評估結(jié)果的評定，總結(jié)評估結(jié)果，并及時反饋給相關(guān)部門和人員。6.6. 加強(qiáng)對績效評估過程的監(jiān)督，防止評估流于形式或評估過程的違法、違規(guī)操作。7.7. 將績效評估結(jié)果與員工的激勵掛鉤。將績效評估的結(jié)果與員工的薪資、晉升、職 業(yè)發(fā)展等掛鉤，增加績效評估的激勵性作用。第十三章績效反饋與結(jié)果運(yùn)用 參考答案: :、吳靜和李小茹矛盾產(chǎn)生的原因是: 因?yàn)閰庆o在績效面談準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致兩者對績效面談的過程產(chǎn)生了誤會。李小茹認(rèn) 為，作為領(lǐng)導(dǎo)的吳靜對自己在工作上的指導(dǎo)和幫助不夠，對自己的態(tài)度不好，甚至 認(rèn)為吳靜對自己的工作是不滿意的；而吳靜認(rèn)為自己對下屬李小茹遇到的問題認(rèn)真 對待， 正在想辦法幫助其改善績效， 而且吳

21、靜對李小茹的投訴感到不滿。二、假如我是 HRHR 經(jīng)理，認(rèn)為績效反饋應(yīng)做好如下幾點(diǎn)：1.1. 績效反饋重點(diǎn)做好溝通。強(qiáng)調(diào)績效反饋應(yīng)要及時、有效、持續(xù)的溝通。彳 r .斗產(chǎn)_、_./ 沖I 2.2. 績效反饋要注意反饋的方式和方法。要深入了解下屬的工作內(nèi)容，做到有的放矢; 要根據(jù)下屬工作性質(zhì)和特點(diǎn)選取績效反饋的方法；績效反饋要對事不對人。3.3. 精心準(zhǔn)備好績效面談。在進(jìn)行面談之前，要提前收集好面談資料、崗位說明書； 在面談過程中要注意運(yùn)用適當(dāng)?shù)募记?；績效面談重在績效的改進(jìn)，幫助下屬查明績 效不足的原因，為下屬提供績效改進(jìn)的有效建議。第十四章崗位評價I-歡迎共閱參考答案：J 亠 i J 一_I一

22、、崗位評價存在的問題有：1.1. 缺少必要的工作分析，崗位評價缺少依據(jù)。因?yàn)闆]有進(jìn)行工作分析，在崗位評價 中缺少相應(yīng)的評價要素，案例中的崗位評價是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的打分進(jìn)行，得出的結(jié) 果難以讓員工信服。2.2. 未成立相應(yīng)的崗位評價小組。成立崗位評價小組，不僅要有領(lǐng)導(dǎo)層的參與，更要 有基層員工的參與，這樣，崗位評價的過程和結(jié)果更能讓員工信服。3.3. 選取的崗位評價方法不科學(xué)。崗位評價中應(yīng)根據(jù)不用的崗位、企業(yè)的規(guī)模和評估 的目的選取適合的評價方法。案例中僅僅是通過領(lǐng)導(dǎo)小組和主管領(lǐng)導(dǎo)的主管打分得出崗位價值排序，崗位評價的方法選擇不科學(xué)。二、崗位評價應(yīng)遵循以下流程：1.1. 工作分析。要確定企業(yè)目標(biāo)、

23、確定工作分析的各個方面、形成崗位說明書2.2. 成立崗位評價小組。崗位評價小組是企業(yè)進(jìn)行崗位評價的組織和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，承擔(dān) 者崗位評價的主要責(zé)任等。4斗產(chǎn) _-_ - 3.3. 選擇崗位評價方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、崗位多少和評價目的選擇不同的 評價方法。4.4. 信息收集、整理和分析。通過各種方法，收集到各個崗位的相關(guān)信息，進(jìn)行匯總、 整理和分析，得出各個崗位的相對價值大小。5.5. 確定崗位等級。根據(jù)匯總的信息，給企業(yè)的崗位進(jìn)行分級分等，編出企業(yè)的職位 分類圖。X.zI | i!-第十五章薪酬水平歡迎共閱參考答案：一、中海油薪酬水平不合理，存在以下幾個方面的不合理之處：1.1.高層、 中層

24、和基層員工的薪酬差距過大，薪酬內(nèi)部不公平。案例中公司7 7 位高管年限都在百萬以上，而一名普通員工的薪資年薪近1010 萬左右。2.2. 薪酬結(jié)構(gòu)極為不合理，缺乏激勵性。公司的平均薪資中大部分包含在教育費(fèi)、各 項(xiàng)社會保險等，包含在勞動要素中的薪資少。在高管的薪資結(jié)構(gòu)中，大部分薪資來 源于袍金、津貼和福利等，包含在職務(wù)和貢獻(xiàn)部分的薪資比例低。3.3. 高的平均薪資給外界造成的印象：中海油內(nèi)部人人都有高的薪資。薪資結(jié)構(gòu)的不 合理極大損壞了公司的形象。4.4. 公司部分人員高的薪資來源于中海油特殊的企業(yè)地位：資源開放型的壟斷性國企, 薪資中非勞動要素的貢獻(xiàn)占的比重過大。第十六章薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1J ./

25、 X .*一3I V ：iJ參考答案：一、陜汽集團(tuán)結(jié)構(gòu)薪酬的作用有：1.1. 陜汽構(gòu)建的薪酬體系具有持續(xù)、充分的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)與個人績效掛鉤，是 一種最具激勵效果的計(jì)薪方式，推動良好的工作績效。2.2. 陜汽構(gòu)建的薪酬體系可以實(shí)現(xiàn)動態(tài)有效的管控。既可在企業(yè)快速發(fā)展、產(chǎn)量大幅 攀升通過計(jì)量方法調(diào)整，控制薪酬過快增長，有可以再市場波動、綜合效益下滑通 過固定薪酬保障員工基本生活。歡迎共閱3.3. 有利于企業(yè)形成集體凝聚力。陜汽薪酬體系弱化頭銜、等級，向員工傳遞一個個 人績效文化，弱化個人間競爭，強(qiáng)調(diào)員工們間的合作和知識共享、共同進(jìn)步幫助企 業(yè)培育積極團(tuán)隊(duì)績效文化。二、陜汽集團(tuán)結(jié)構(gòu)薪酬制度管理流

26、程的啟示有：1.1. 制定的薪酬制度要適合企業(yè)分組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和企業(yè)文化價值觀等。2.2. 制定的薪酬制度要注重薪酬的功能強(qiáng)化，增強(qiáng)薪酬的激勵功能3.3. 制定的薪酬制度要保證薪酬的公平公正4.4. 制定的薪酬制度要保證薪酬的外部競爭性5.5. 制定的薪酬制度要有持續(xù)、動態(tài)的修訂機(jī)制。第十七章員工關(guān)系管理參考答案：一、一審法院和終審法院對勞動紀(jì)律的有效性主要從以下幾個方面認(rèn)定：|:二/xS-. I * Q八1.1. 勞動紀(jì)律的內(nèi)容制定必須符合合法原則。2.2. 勞動紀(jì)律的制定的程序必須經(jīng)全體職工代表大會審議通過， 并應(yīng)公示給全體職員 知曉。3.3. 勞動紀(jì)律的制定要保證公平公正。4.4. 勞動

27、紀(jì)律要符合全面系統(tǒng)原則。各種崗位的職工都制定相應(yīng)的勞動紀(jì)律，使其成 為全面系統(tǒng)約束勞動過程中勞動者各種行為的規(guī)范體系。 J y二、勞動紀(jì)律的合法實(shí)施要做好以下工作：1.1. 保證實(shí)施的勞動紀(jì)律內(nèi)容合法有效。歡迎共閱2.2. 保證勞動紀(jì)律的制定程序合法，合理。3.3. 勞動紀(jì)律的施行要符合公平公正原則4.4. 勞動紀(jì)律的實(shí)施可通過思想教育的方式，幫助職工樹立正確的勞動紀(jì)律態(tài)度，培 養(yǎng)和提供職工遵守勞動紀(jì)律的自覺性5.5. 可將職工的表現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，鼓勵和促進(jìn)職工遵守勞動紀(jì)律。第十八章集體協(xié)商和集體合同管理參考答案：一、集體合同在本案中的作用有：1.1. 集體合同彌補(bǔ)勞動合同法規(guī)的不足。集體合同的效力高于勞動合同的效力，依法 訂立的集體勞動合同對用人單位和勞動者都具有約束力。2.2. 集體合同制度可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理，較好在發(fā)揮工會的作用，提