JIT-豐田管理模式

1、JIT-豐田管理模式豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉， 同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣， 例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點 的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。 如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田 管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣 公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人 驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受， 真正成功的企業(yè)卻并不多， 如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人

2、認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)， 而豐田本身卻將其獨特的管理 模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn) 廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為 200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的 Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為4000 0輛，銷售額將增加20%。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所 有轎車市場1/3的市場份額，價格平均為$ 18500,稅前平均利

3、潤為17%,顯然， 其經(jīng)營績效是十分矚目的。由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其它國家的企業(yè) 所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、 甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田 公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPS （Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生 產(chǎn)成為現(xiàn)實。以下從縱（歷史發(fā)

4、展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司 JIT管理的奧秘。的"Just in Time"這一理念的具體體現(xiàn)。日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對國產(chǎn)化-建立規(guī)模生產(chǎn)體制-高度成長-工業(yè)巨大化-強(qiáng)化國際競爭力-出口增大對全球戰(zhàn)略”這樣一個過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照 搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、 勞動力以及二次 世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總 裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖 然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活

5、，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的 生產(chǎn)方式。在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對 質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品 種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費用等一系 列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn) 和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、 低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time,簡稱JIT）。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所

6、需的產(chǎn)品 "， 也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 JIT的基本思想是生產(chǎn)的 計劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其它方面的浪費，然 后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。 在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零 件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)"看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚控制技術(shù)的核心， 但JIT不僅僅是看板管理。JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：1 .廢品量

7、最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中 每一工序都要求達(dá)到最好水平。2 .庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不 協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3 .準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備 時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4 .生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔 性好。5 .減少零件搬運，搬運量低。零件送進(jìn)搬運是非增值操作，如果能使零件和裝 配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問 題。6 .機(jī)器損壞低。7 .批量小。為了達(dá)到上述目

8、標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面：1 .在當(dāng)個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在 產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。2 .盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3 .與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 JIT供應(yīng)原材料及采購零部件 的目的。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍 擴(kuò)大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計；（2）設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計時應(yīng)考慮易 實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之

9、間、生產(chǎn)線 之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達(dá)到均衡化，在 JIT中采用月 計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準(zhǔn)備時間，在工 廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流 動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中 心形布局，可以減少通過時間。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動時， 要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種 技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、

10、 分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義；而設(shè)備柔 性是指在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源， 并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很 快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始 應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了 1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨 的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43%。8O年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推 廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣

11、傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用 JIT,獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車 有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT,取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好 的經(jīng)濟(jì)效益。JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物 資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提局了生廠效率，這一生廣方式在推廣應(yīng) 用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀， 提高了生產(chǎn) 效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具 有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。二、"看

12、板”方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基 礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，"看板"和"及時供應(yīng)”等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。具結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少 了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存 作備。在"看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn) 出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、 人

13、員不足及機(jī)器效率低等早就存在的 問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從 1969年的4. 5次下降到1973年的1. 3次, 生產(chǎn)效率也大為很高。三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想 反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其它企業(yè)的后塵， 匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體 系或競爭力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場，無論是他進(jìn)入美國市場，還是后來 進(jìn)入

14、亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點。當(dāng)然，豐田公司獨特的經(jīng)營管理 意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上， 更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田 的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP,下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn) 場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的 JIT有著更深入的了解。1 .員工該如何工作豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè) 活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安 裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行， 安裝的時間也是規(guī)定好的，甚至 連上螺絲的扭矩也

15、被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復(fù)性 的生產(chǎn)活動中，同時也被運用在企業(yè)的所有活動中， 無論是職能型的活動，還是 管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有 的企業(yè)都能做到。以 TMM （Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc,簡稱美國豐田汽車工廠） 廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出 4顆螺絲，然后安裝在汽 車上，扭緊，然后在計算機(jī)中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成， 再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代

16、碼時， 老工人就會立刻幫助 他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜， 但事實上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn) 場存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲， 而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊， 這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。 為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了 精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守， 并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為7道工

17、序，被安裝汽車在流水線上均速、順 序地通過操作人員，整個工序的時間為 55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝 前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者 40秒之后還在從 事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作 業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同 顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作，則檢測 人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其它管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都

18、 是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個地方搬運、安裝到另一個地方） 被分解為14個活動，每個活動的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性， 管理 上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業(yè)流 程的規(guī)定、實施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因 此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管 理更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是 JIT的核心要素。具體講，在制 定各項流程時，管理者不是硬性制定

19、制度，而只是向大家提出問題，要求大家對 各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法， 通常這些問題是：這項工作該如何做？如 何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處 理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。2 .員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是， 任何溝通與連接必須是 規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、 每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確， 這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。 例如，當(dāng)一個工人 需要某種零件時，供應(yīng)商

20、交付的時間都必須是確定的； 同樣，當(dāng)某個流程需要幫 助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這 里的關(guān)鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時， 他將以看板的形式向供應(yīng) 商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量， 以及供應(yīng)商的 地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其它設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng) 商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、 以必 要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。 不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù) 期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)

21、隊領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定 的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為 這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔(dān)責(zé)任。因此，TSP規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作 業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個作業(yè)周期內(nèi)解 決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要 55秒鐘，那么，對于操作人員問 題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決

22、上述問題，則說 明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、 指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決， 不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。3 .生產(chǎn)線該如何構(gòu)建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，原則上產(chǎn)品流程不能 有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多 的塑料螺栓蓋時，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨， 該供應(yīng)員直接再向特 定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。 像這樣整個流水線有機(jī)地聯(lián)

23、系到了 一起， 從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田 公司形成了一個完整的供應(yīng)鏈。這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、 環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè) 備不能及時到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計。還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計的流程和工藝進(jìn)行 生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其它任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng) 多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計也是如此， 例 如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，

24、就會有特定的人員予以支持，如果該人員仍然不能 實現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時， 又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場， 就這 樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。4 .如何改進(jìn)任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但 是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化 為現(xiàn)實，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面 會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗去實施提高， 換 句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下， 從基層開始， 按照科學(xué)的辦法來

25、進(jìn)行。(一)人們是如何意識去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的， 這里以豐田集團(tuán)中的一個企業(yè)-相先精機(jī)公司(Aisin Sebo)為例來加以說明。 相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn) 率，實施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從 原來每天生產(chǎn)160個增加到550個，生產(chǎn)效率提高了 1倍，他們之所以能取得這 樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。 原來每個員 工只對他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)， 并不富有

26、解決問題的職責(zé)。此后，公司專門 派了一個指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流 程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程 再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心(TSSC)的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件 轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時間，縮短到了 7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了 1分半鐘。但是， 衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來 5分鐘的目標(biāo)不能實現(xiàn)，對此，工作小組的成員 大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種 各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級的成本問題等等，