六西格瑪-china

1、六西格瑪管理的由來(lái)與發(fā)展六西格瑪管理的由來(lái)與發(fā)展q1987年 六西格瑪管理最先由MOTOROLA提出并實(shí)施；q1996年 通用電氣將六西格瑪管理作為一種戰(zhàn)略并取得重大成功創(chuàng)新q1996年后，ABB、西門(mén)子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式q現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法q中國(guó)海爾、寶鋼、洪都、江鈴 美國(guó)美國(guó) ： 13年前年前3至至 目前目前5 日本：日本： 5.5 水平成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)水平成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng) 力的最有效力的最有效 指標(biāo)指標(biāo) 研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其

2、本土化，成為重要課題把其本土化，成為重要課題六西格瑪管理的由來(lái)與發(fā)展六西格瑪管理的由來(lái)與發(fā)展 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓静糠值靡嬗诹鞲瘳數(shù)墓?“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。力的基因組成部分?！?- - 杰克杰克韋爾奇韋爾奇 GEGE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找婀緦?shí)施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬事先的投資和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬q六西格瑪生產(chǎn)率提高q顧客滿(mǎn)意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)！）q成本包括項(xiàng)目改進(jìn)投

3、入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）2. 什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？What is 6 sigma?“六西格瑪很可能是這六西格瑪很可能是這100年來(lái)，我們學(xué)到一年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。” -美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森 在在ISO9000:2000ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度。一般以滿(mǎn)足要求的程度來(lái)衡性滿(mǎn)足要求的程度。一般以滿(mǎn)足要求的程度來(lái)衡量質(zhì)量的好壞，如果滿(mǎn)足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)量質(zhì)量的好壞，如果滿(mǎn)足了要求，質(zhì)量就被評(píng)價(jià)為比較好；如果不滿(mǎn)足要求，則稱(chēng)質(zhì)量比較差。為比較

4、好；如果不滿(mǎn)足要求，則稱(chēng)質(zhì)量比較差。 不論對(duì)于公司還是用戶(hù)，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利不論對(duì)于公司還是用戶(hù)，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力評(píng)估權(quán)力”。在。在66的世的世界里，這種界里，這種權(quán)力是相互權(quán)力是相互的。對(duì)的。對(duì)公司而言公司而言，它意，它意味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶(hù)提供高質(zhì)量

5、的產(chǎn)品；對(duì)客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對(duì)客戶(hù)而言客戶(hù)而言，它意味，它意味著用戶(hù)能夠合理地期望以最低的代價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi)最著用戶(hù)能夠合理地期望以最低的代價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi)最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)?！皩で笸瑫r(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途經(jīng)?！?6 Sigma管理是在提高顧客滿(mǎn)意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法 6 Sigma管理是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式 6 Sigma管理是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。 它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。 6管理的特點(diǎn)管理的特點(diǎn) 1、以顧客滿(mǎn)意為關(guān)注焦點(diǎn)

6、CTO 2、以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力項(xiàng)目管理 3、強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程的度量CSI/COPQ 4、注重事實(shí)和數(shù)據(jù)DPO/DPMO 5、提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法DMAIC 6、強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍建設(shè)倡導(dǎo)者/黑帶大師/ 黑帶/綠帶 7、實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn) 代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)種可能的結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度程度。啊啊 ！平均水深！平均水深不是說(shuō)不是說(shuō) 4m4m嗎嗎 ？ 愉快的休假愉快的休假. .碧波蕩碧波蕩漾漾到東海度假的到東海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到的壓力與疲

7、勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：一張告示：“注意：平均水注意：平均水深深4 4米米”，對(duì)自己的游泳水平，對(duì)自己的游泳水平非常自信的非常自信的MIKEMIKE先生想到平先生想到平均水深是均水深是4 4米，便毫不猶豫跳米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。進(jìn)大海里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深平均水深4M6 SIGMASIGMA不僅研究不僅研究“平均平均”，同時(shí)更關(guān)注，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）波動(dòng)（散布）”！平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）大

8、波動(dòng)（散布）大平均沒(méi)有偏移平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）小波動(dòng)（散布）小Bad!Good!91110 = xNMean 假設(shè)我們的生產(chǎn)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：:91110Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) = ( - x)2N 六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目標(biāo)目標(biāo)流程偏離目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差多余的誤差趨中的流程趨中的流程減少誤差減少誤差圖示六西格瑪水平圖示六西格瑪水平

9、事件的概論積分：曲線(xiàn)下面的總面積100均值拐點(diǎn)USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的離散程度越大分布的離散程度越大則則 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲線(xiàn)越窄，意分布曲線(xiàn)越窄，意味著落在味著落在USL和和LSL之間之間 越多；越多； 1 2 3 ：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離描述一概率分布的離散程度；散程度；34.5618分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘20.7分鐘分鐘（+1） =2.7分鐘18分鐘分鐘/平均值平均值USL=20分鐘分鐘LSL=16分鐘分鐘 =0.33分鐘6.03.499.999665.02009

10、9.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表西格瑪水平列表 在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持.6 6 是一種是一種“管理哲學(xué)管理哲學(xué)”6 6 “管理哲學(xué)管理哲學(xué)”包括：包括：A、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蠻干不如巧干、蠻干不如巧干;D、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；E、 “和和”的天才（的天才（The Genius Of “And”)S IPOCS

11、upplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動(dòng)活動(dòng)(Activity)選擇決策選擇決策Process 方向與流程方向與流程Process開(kāi)始和結(jié)束開(kāi)始和結(jié)束v SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時(shí)的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Yq結(jié)果qY Yq非獨(dú)立q輸出q影響q癥狀Six SigmaSix Sigma的焦點(diǎn)的焦點(diǎn)q原因qX1X1XnXnq獨(dú)立q輸入過(guò)程q問(wèn)題q根源Y=f(x)現(xiàn)象原因DFSS 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)DMIAC改進(jìn)改進(jìn)管理管理q六西格瑪管理法

12、是以質(zhì)量為主線(xiàn)、以顧客需求為中心、利用對(duì)事實(shí)和 數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系q六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來(lái)看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes)q利用顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此 來(lái)評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性q它通過(guò)提高企業(yè)流程的績(jī)效來(lái)提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競(jìng)爭(zhēng)力q通過(guò)貫徹實(shí)施來(lái)整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)小結(jié)：六西格瑪管理小結(jié)：六西格瑪管理六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處qTQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

13、；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合qTQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的標(biāo)準(zhǔn)qTQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處q追求質(zhì)量卓越q運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處q追求質(zhì)量卓越q注重流程六西格瑪同ISO系列的不同之處qISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力q六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效qISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)和利益六西格瑪和與六西格瑪和與ISOISO系列：相輔相成系列：相輔相成ERPERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)

14、的物流、信（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的6 Sigma6 Sigma正相配合，正相配合，所以實(shí)施所以實(shí)施ERPERP的企業(yè)再實(shí)施的企業(yè)再實(shí)施6 Sigma6 Sigma，可達(dá)到事半功，可達(dá)到事半功倍的效果。倍的效果。六西格瑪和與六西格瑪和與ERPERP：相輔相成：相輔相成4.4.六西格瑪管理組織與實(shí)施六西格瑪管理組織與實(shí)施六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）

15、主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)推動(dòng)管理管理執(zhí)行執(zhí)行配合配合主綠帶綠帶黑帶黑帶 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 4 周培訓(xùn)周培訓(xùn)* 1 個(gè)項(xiàng)目完成個(gè)項(xiàng)目完成 2 周培訓(xùn)周培訓(xùn) 3次次10天的培訓(xùn)天的培訓(xùn) 每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn)每月召開(kāi)會(huì)議以回顧進(jìn)程程財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/IT/人力資源人力資源 主黑帶 4 周的培訓(xùn)周的培訓(xùn) 多項(xiàng)目完成多項(xiàng)目完成 高級(jí)培訓(xùn)高級(jí)培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)六西格瑪角色及職責(zé)六西格瑪角色及職責(zé)綠綠 帶帶（GB)GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)QL)主黑帶主黑帶（MBB)MBB)黑黑 帶帶（BB)BB)q學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 6 6 方法論方法論/ /工具工具

16、q應(yīng)用應(yīng)用 現(xiàn)有工作的現(xiàn)有工作的6 6 項(xiàng)目項(xiàng)目q操作操作 有幫助的項(xiàng)目操作有幫助的項(xiàng)目操作q1 12 2周的培訓(xùn)周的培訓(xùn)q領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)項(xiàng)目q應(yīng)用應(yīng)用 獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目q輔助并培訓(xùn)輔助并培訓(xùn) 輔助輔助GBGB開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)展項(xiàng)目q文化文化 6 6 變革的使者變革的使者q4 4周的封閉培訓(xùn)周的封閉培訓(xùn)q擁有擁有 六西格瑪方法論六西格瑪方法論q培訓(xùn)培訓(xùn) 培訓(xùn)培訓(xùn)BBBB、GBGBq保證保證 保證保證6 6 標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審 6 6 項(xiàng)目）項(xiàng)目）q輔助輔助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 變革使者變革使者q4 46 6周的培訓(xùn)周的培訓(xùn)q領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 整個(gè)整個(gè)6

17、6 運(yùn)動(dòng)、溝通運(yùn)動(dòng)、溝通 愿景愿景q戰(zhàn)略戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專(zhuān)家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專(zhuān)家q管理管理 項(xiàng)目篩選、保證跨部項(xiàng)目篩選、保證跨部 門(mén)執(zhí)行、管理門(mén)執(zhí)行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 變革使者變革使者q3-53-5周的培訓(xùn)周的培訓(xùn)職職責(zé)責(zé)角角色色六西格瑪角色及職責(zé)六西格瑪角色及職責(zé)q商業(yè)理念和技能q變革管理技能q教練技能q咨詢(xún)技能q職業(yè)化演示技能q項(xiàng)目管理技能q教授技能q團(tuán)隊(duì)工作技能q組織技能怎樣實(shí)施六西格瑪管理？怎樣實(shí)施六西格瑪管理？How to 6 sigma?實(shí)施領(lǐng)域?qū)嵤╊I(lǐng)域提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡定義核心流程選擇高校項(xiàng)目制作定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)

18、建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方法論：DMAICDMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSSDFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目評(píng)審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6 Sigma6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟第第1 1階段階段評(píng)估設(shè)計(jì)第第2 2階段階段規(guī)劃建設(shè)第第3 3階段階段培訓(xùn)實(shí)施第第4 4階段階段擴(kuò)展深化企業(yè)核心流程評(píng)估變革管理程度評(píng)估確立愿景與目標(biāo)確立實(shí)施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項(xiàng)目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)酬薪體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制6Si

19、gma項(xiàng)目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道6Sigma推行六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評(píng)審評(píng)審評(píng)審改進(jìn)評(píng)審控制評(píng)審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督項(xiàng)目收益評(píng)估項(xiàng)目項(xiàng)目選擇選擇測(cè)量建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的特質(zhì)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的特質(zhì)q營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)就是為你達(dá)到那些

20、目 標(biāo)而服務(wù)的q營(yíng)運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)衡量和量化流程的績(jī)效q對(duì)于營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出你的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀q你的觀念會(huì)影響到整個(gè)組織。你應(yīng)把營(yíng)運(yùn)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)層次，把這些指標(biāo)直接與個(gè)人掛鉤；這是對(duì)你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)思想最好的傳遞。運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計(jì)劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時(shí)間存貨客戶(hù)關(guān)鍵要素滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時(shí)間營(yíng)銷(xiāo)難度運(yùn)營(yíng)指標(biāo)范例運(yùn)營(yíng)指標(biāo)范例財(cái)務(wù)存貨水平 缺陷成本單位成本 項(xiàng)目節(jié)省ABC成本計(jì)算應(yīng)收帳款客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度 準(zhǔn)時(shí)交付最終產(chǎn)品質(zhì)量 客戶(hù)回應(yīng)內(nèi)部流程缺陷水平 直通率供應(yīng)商質(zhì)量 周期時(shí)間返工率員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步六西格瑪應(yīng)用 會(huì)議成效六西格瑪培訓(xùn)具體實(shí)施

21、步驟具體實(shí)施步驟啟 動(dòng)資源配置及項(xiàng)目選擇實(shí)施和拓展財(cái)務(wù)收益高管層持續(xù)性的評(píng)審、參與、溝通、及推進(jìn)倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)性的項(xiàng)目規(guī)劃管理管理層評(píng)審黑帶項(xiàng)目及流程改進(jìn)水平高管層在公司范圍啟動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)流程綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試黑帶培訓(xùn)流程黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項(xiàng)目考核黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡(jiǎn)介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹(shù)2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4.測(cè)量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水

22、平比較7.流程能力和六西格瑪 計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績(jī)效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線(xiàn)性模型黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周時(shí)間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作公差4.實(shí)施計(jì)劃5.DOE篩選6.因子設(shè)計(jì)7.模擬1.定義并驗(yàn)證X的測(cè)量分 析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制4.能力指數(shù)5.防錯(cuò)法6.統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項(xiàng)目管理2.變革管理訓(xùn)練3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練4.精益概念5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.有效團(tuán)隊(duì)7.影響他人訓(xùn)練基本概念基本概念

23、q關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個(gè)非常重要的 概念。它指顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。（如交付準(zhǔn)時(shí)、最小 周期、準(zhǔn)確等）q缺陷（Defect):任何不能達(dá)到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)的范圍的事件q缺陷機(jī)會(huì)（Opportunity):任何可能帶來(lái)缺陷的，可以衡量的事件。q差異（Variation):任何與確定的標(biāo)準(zhǔn)的背離q業(yè)務(wù)流程能力（Process Capability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪()水 平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來(lái)計(jì)算的六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域q周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）高效的流高效的流程程

24、q輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶(hù)滿(mǎn)意升高）本降低，顧戶(hù)滿(mǎn)意升高）品質(zhì)的提升品質(zhì)的提升q營(yíng)運(yùn)效率（更低成本）營(yíng)運(yùn)效率（更低成本）成本的降低成本的降低必須是可量化的必須是可量化的六西格瑪管理法架構(gòu)六西格瑪管理法架構(gòu)66績(jī)效績(jī)效項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理營(yíng)運(yùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)管理管理變革管理變革管理流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)DFSSDFSS流程改進(jìn)流程改進(jìn)DMAICDMAIC六西格瑪（六西格瑪（DMAIC)DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目實(shí)施步驟DefineMeasureAnalyzeImproveControl應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問(wèn)題應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問(wèn)題統(tǒng)計(jì)

25、問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)方案統(tǒng)計(jì)方案實(shí)際問(wèn)題實(shí)際問(wèn)題實(shí)際方案實(shí)際方案偏離目標(biāo)值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動(dòng)控制器DMAIC 12DMAIC 12步步定義A明確項(xiàng)目的CTQ項(xiàng)目CTQs(1)B建立團(tuán)隊(duì)章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測(cè)量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項(xiàng)目Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶(hù)、藍(lán)圖項(xiàng)目Y（5）的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3測(cè)量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn)，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和MSA(6),項(xiàng)目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項(xiàng)目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊(duì)、屬性參照項(xiàng)目Y(9)改善目標(biāo)6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗(yàn)所有Xs的優(yōu)先列表（10）DMAIC 12DMAIC 12步步改善7篩選滯在原因X XDOEDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X X因子設(shè)計(jì)建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y Y、X X模擬試驗(yàn)方案（14）控制10定義并驗(yàn)證實(shí)際應(yīng)用中的X測(cè)量系統(tǒng)Y Y、X X連續(xù)數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn),屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y Y、X X能