人力資源的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核

1、人力資源的績(jī)效評(píng)估與考核一案例背景朗訊是一家以制造通信設(shè)備而聞名于世的通信企業(yè)。朗訊的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)速度從剛脫離 AT&T的每年7%增長(zhǎng)到了今天的每年 20%,朗訊人認(rèn)為“這跟企業(yè)文化非常相關(guān)”。朗訊公 司采用了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度，則是它對(duì)員工的評(píng)估矩陣，這是個(gè)由GROWS行為(朗訊的文化行為模式)和工作業(yè)績(jī)構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員工一年來(lái)的業(yè)績(jī)都 要放到矩陣?yán)锏嗔浚缤?jīng)過(guò)一片風(fēng)暴矩陣。朗訊公司按業(yè)績(jī)提供報(bào)酬，全公司每年都要進(jìn)行非常周密的業(yè)績(jī)考評(píng)。朗訊通過(guò)一個(gè) 3X3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績(jī)情況。每個(gè)人的報(bào)酬增長(zhǎng)情況最終的決 定權(quán)在業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)要

2、真正知道誰(shuí)是他們的業(yè)務(wù)骨干。1 .目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)(Business Objective) > GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)(Development Objective) o在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來(lái)一年里的職責(zé)是什么，具體 要干些什么；如果該員工是主管職位的(Supervisor),還要制定對(duì)下屬的幫助 (Coaching)目標(biāo)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須指出根據(jù)朗訊的GROWS文化自己該怎么做。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。"-3然并不是自己想學(xué)

3、什么就能得到什么培訓(xùn)I,這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。 主管會(huì)根據(jù)你的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見(jiàn)，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。(1)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰(shuí)是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶(hù)，客戶(hù)對(duì)自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過(guò)客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見(jiàn)，來(lái)讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制定指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。(2)GR

4、OWS目標(biāo)制定每個(gè)員工通過(guò)制定 GROWS行為目標(biāo)，來(lái)強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。(3)發(fā)展目標(biāo)制定從你的職責(zé)描述、你的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來(lái)定義自巳必需的技能和知識(shí)，評(píng)估自己當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。 參考以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果， 通過(guò)多種途徑的反饋和主管對(duì)你的參考意 見(jiàn)，能夠幫助自己全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)自己的發(fā)展非常重要。2 .目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來(lái)自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋(Feedback), 一種是指導(dǎo)(coaching),還有一種是認(rèn)可 (Recognition) o反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用

5、的一種溝通方式。朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色，指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。 認(rèn)可是一種特別的反饋，用來(lái)表示對(duì)你工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通最常 見(jiàn)的方式，每位員工都有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己目-標(biāo)的日常行為。朗訊將員工的評(píng)估，通過(guò)這些方式，細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。 每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。3 .矩陣式評(píng)估評(píng)估要圍繞3個(gè)方面進(jìn)行：一個(gè)是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的， 通過(guò)比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以

6、決定他這一項(xiàng)的效果如何。 第二個(gè)評(píng)估內(nèi)容是GROWS朗訊的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如 何。每位員工一年中有兩次評(píng)估，一次是年中評(píng)估，這個(gè)時(shí)間在半年財(cái)政年度執(zhí)行，主要看 目標(biāo)的執(zhí)行情況；財(cái)政年度的評(píng)估則是看達(dá)到了目標(biāo)沒(méi)有。評(píng)估過(guò)程為準(zhǔn)備階段、寫(xiě)評(píng)估和執(zhí)行評(píng)估三個(gè)階段。(1)準(zhǔn)備評(píng)估階段員工和主管會(huì)坐在一起討論員工所做的一些成績(jī)和收到的一些反饋。這一步是雙方了解評(píng)估材料，獲得彼此在評(píng)估這件事上的溝通。雙方都來(lái)確認(rèn)在履約的一年里所獲得的評(píng)估材料。(2)寫(xiě)評(píng)估階段寫(xiě)完評(píng)估，主管至少在小組評(píng)估會(huì)議的前一天將這個(gè)結(jié)果給每位員工一份。主管還要主持小組業(yè)績(jī)討論：一個(gè)評(píng)估結(jié)果不是

7、評(píng)估的唯一'目的，在評(píng)估過(guò)程中會(huì)反映員工在工作中的不足，主持一個(gè)評(píng)估能夠充分交流這一年員工在工作中的得失，所以評(píng)估一定是交互的， 員工和主管對(duì)評(píng)估的每一步驟必須達(dá)成一致，如果不一致，可以溝通，直到雙方認(rèn)可為止。評(píng)估的環(huán)境非常重要， 大家最好離開(kāi)日常工作的辦公室，到一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境， 使氣氛輕松起來(lái)，同時(shí)要消除外界的干擾，如將電話(huà)設(shè)置為轉(zhuǎn)接。當(dāng)然，評(píng)估結(jié)果并不完全會(huì)讓該員工滿(mǎn) 意，無(wú)論評(píng)估好壞，員工必須在評(píng)估結(jié)果上簽字。員工簽字表明自己已閱讀評(píng)估并與主管討論過(guò)，并不一定代表完全同意主管的意見(jiàn)。主管也要在評(píng)估袁上簽名，給你上一級(jí)的主管評(píng)價(jià)并簽名。(3)執(zhí)行評(píng)估階段要根據(jù)最后的評(píng)估結(jié)果執(zhí)行獎(jiǎng)懲

8、、晉升降級(jí)以及解雇等人事決策。二案例討論題1 .分析朗訊公司的矩陣式評(píng)估取得成功的原因，并思考自己所在企業(yè)是否適用矩陣式 的評(píng)估制度。2 .試討論目標(biāo)管理在績(jī)效考核中的作用是什么？3 .摩托羅拉在績(jī)效考核中采取的是如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果 上簽字，請(qǐng)你做出一個(gè)合理的想象，拒絕簽字后會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？你認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)可以借鑒摩托羅拉這種做法嗎 ？朗訊公司規(guī)定的是無(wú)論評(píng)估好壞，員工必須在評(píng)估結(jié)果上簽字。 請(qǐng)問(wèn)這兩個(gè)跨國(guó)公司不同的做法體現(xiàn)了它們企業(yè)文化中的哪些不同？4 .你認(rèn)為如何進(jìn)行績(jī)效面談 ？ 三案例分析現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金字塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的

9、出現(xiàn)， 矩陣結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的結(jié)果是使員工因?yàn)槟稠?xiàng)工作展開(kāi)團(tuán)隊(duì)工作(Team Work),團(tuán)隊(duì)從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)可能不止一個(gè)部門(mén)，也可能只是部門(mén)中的一部分。部門(mén)主管所帶領(lǐng)的員工在某時(shí)期可能是來(lái)自不同部門(mén)，某個(gè)員工也可能同時(shí)屬于幾個(gè)部門(mén)，員工處在一個(gè)信息交換頻繁的矩陣中。朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度， 則是它對(duì)員工的評(píng)估矩陣，這是個(gè)由GROWS行為和工作業(yè)績(jī)構(gòu)成矩陣。每個(gè)員工一年來(lái)的業(yè)績(jī)都要放到矩陣?yán)镌u(píng)估， 如同經(jīng)過(guò)一片風(fēng)暴矩陣。從朗訊的評(píng)估制度和薪酬制度來(lái)看，朗訊采用了目標(biāo)管理型的員工管理制度。在這一制度下，對(duì)員工的充分授權(quán)、 對(duì)目標(biāo)的控以及明確導(dǎo)向的薪酬體系是不可 或缺的三

10、大功能模塊。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)于按業(yè)績(jī)付酬和以業(yè)績(jī)?yōu)楣ぷ魃w依據(jù)的薪酬制度，在某種程度上可以說(shuō)是后者的重要實(shí)施過(guò)程。 朗訊公司的矩陣式評(píng)估按業(yè)務(wù)目標(biāo)、 行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)等各方面分 反饋、指導(dǎo)和認(rèn)可等事實(shí)進(jìn)行評(píng)估。 在評(píng)估中，強(qiáng)調(diào)了個(gè)人行為與組織文化、 價(jià)值觀的一致， 強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的一致，以及個(gè)人技能與完成組織目標(biāo)所需技能一致等。矩陣評(píng)估另外一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是它的透明性。透明評(píng)估一方面是提高員工滿(mǎn)意度、 公平感的有效手段，另一方面也是使薪酬制度更加適應(yīng)于自我管理程度較高的團(tuán)隊(duì)管理的重 要途徑。朗訊公司的評(píng)估過(guò)程中充分注意到這一點(diǎn)，無(wú)論是準(zhǔn)備評(píng)估階段，還是寫(xiě)評(píng)估階段，都充分考慮到員工的申訴

11、權(quán)利，重視聽(tīng)取員工意見(jiàn)，力保評(píng)估過(guò)程的公平性、 合理性和科學(xué)性，透明的評(píng)估過(guò)程也大大減少了執(zhí)行評(píng)估過(guò)程中的阻力?？?jī)效面談一案例背景假如你是某制造公司員工關(guān)系部的主任，該公司年銷(xiāo)售量高達(dá)2億元，共有員工 600人。1年以前，你曾幫助公司制定了一套根據(jù)工作目標(biāo)完成情況來(lái)評(píng)定工作表現(xiàn)的方案，你 覺(jué)得自己的部門(mén)應(yīng)該成為成功實(shí)行該方案的典范。這個(gè)計(jì)劃是由你與你的下屬們?cè)?年前共同制定的，你尤為關(guān)心的是生產(chǎn)安全主管張先生，其主要的職責(zé)是組織并指導(dǎo)安全生產(chǎn)及員工保健工作，具體包括制定公司安全生產(chǎn)的規(guī)章制度、安全預(yù)防措施、公共衛(wèi)生、安全教育培訓(xùn)、事故調(diào)查分析、制度的貫徹執(zhí)行以及緊 急救護(hù)服務(wù)等。為了履行職責(zé)，

12、他必須與生產(chǎn)部門(mén)的各位管理人員密切合作。張先生1年半以前出任安全主管，當(dāng)時(shí)，公司的事故發(fā)生率和嚴(yán)重程度都比同行業(yè)平均高出60%,主管部門(mén)的安全檢查人員曾多次指出公司有違反安全標(biāo)準(zhǔn)的行為。1年前，當(dāng)你與張先生就安全工作目標(biāo)的問(wèn)題第一次進(jìn)行會(huì)談時(shí)，他在改善公司的安全生產(chǎn)和員工保健工作方面已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，但還存在一些問(wèn)題需要完善。表71所示為1年前你們雙方共同確定的工作目標(biāo)，以及截至上個(gè)月為止其實(shí)際工作成果的統(tǒng)計(jì)資料。你覺(jué)得張先生具備了從事這一工作所必需的知識(shí)，他在制定計(jì)劃、分析問(wèn)題等方面干得都不錯(cuò)，但你認(rèn)為他還應(yīng)該更積極地向生產(chǎn)部門(mén)的管理人員宣傳解釋公司安全生產(chǎn)計(jì)劃，讓他們一起來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)部

13、門(mén)的安全狀況。假如張先生將在半小時(shí)以后到你的辦公室，與你面談?dòng)懻撈淇?jī)效考評(píng)的問(wèn)題。二案例討論題1 .績(jī)效面談的程序通常應(yīng)如何設(shè)計(jì)？你認(rèn)為績(jī)效面談在改正過(guò)去的工作和鼓勵(lì)面談?wù)吒优Φ毓ぷ鬟@兩個(gè)目標(biāo)中哪個(gè)更重要堂口何設(shè)計(jì)面談問(wèn)題才能達(dá)到這些目標(biāo)？2 .用角色模擬演示這次會(huì)談。會(huì)談開(kāi)始時(shí)，張先生的觀點(diǎn)是，他在過(guò)去的一年中努力工 作并取得了很大進(jìn)展， 但由于缺乏生產(chǎn)部門(mén)管理人員的合作，他的工作受到一定的影響， 與如何提高產(chǎn)量和降低成本這些問(wèn)題相比，安全健康問(wèn)題往往被排在次要地位。3 .你認(rèn)為張先生應(yīng)該受到嘉獎(jiǎng)嗎 ？為什么？三案例分析在每一期的績(jī)效管理活動(dòng)完成之后，考評(píng)者要將考評(píng)結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給

14、個(gè)人，以及為下一期績(jī)效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件，因此可以選擇和被考評(píng)者進(jìn)行面談，進(jìn)行面對(duì)面的溝通，這樣更有利于考評(píng)者和被考評(píng)者之間的互相溝通和了解，能使雙方開(kāi)誠(chéng)布公地交換意見(jiàn)，求 同存異，最終在主要問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。那么，在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確的是本 次面談交流和溝通的主題是什么 ？通過(guò)面談要達(dá)到什么目的 ？解決什么問(wèn)題？而被考評(píng)者也要 做好充分的準(zhǔn)備，要準(zhǔn)備好各種原始記錄和資料，績(jī)效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評(píng)者 和被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度，更重要的是取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實(shí)和準(zhǔn)確程 度?？?jī)效面談的最終目的都是為了對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)，績(jī)效改進(jìn)是指

15、確認(rèn)組織或成員工作績(jī)效的不足和差距， 查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高組織成員競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。影響和制約工作績(jī)效的因素是多方面的，既有員工主觀因素， 也有企業(yè)客觀因素； 既有物質(zhì)影響因素，也有精神影響因素。特別是員工的工作行為和表現(xiàn)是受到多種因素的影響的， 所以考評(píng)者要和被考評(píng)者一起分析產(chǎn)生績(jī)效差距的原因，并進(jìn)行改進(jìn)。老漲“煮熟韻鴨子”為什么會(huì)飛了呢 ？ 案例背景李輝在海馬航空食品公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海馬公司”）擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理已經(jīng)快一年了，他分 管10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶(hù)銷(xiāo)售和服務(wù)。海馬公司不僅服務(wù)于航空公司， 也向訂購(gòu)盒裝中、 西餐的單位提供

16、所需食品。 海馬公司 雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員， 采購(gòu)全部原料，并按客戶(hù)要求的規(guī)格， 烹制訂購(gòu)的食品。供 應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃、編預(yù)算、監(jiān)控分管指定客戶(hù)的銷(xiāo)售服務(wù)員等活動(dòng)。李輝上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員通 過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過(guò)一年大專(zhuān)，后來(lái)就進(jìn)了海馬公司，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站 主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張很善于和他重視的人， 包括他的下屬和客戶(hù)們搞好關(guān)系。他的客戶(hù)都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向海馬公司的對(duì)手去訂貨；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指

17、點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理了。老張自己認(rèn)為，這次如果有升遷的機(jī)會(huì)，一定非他莫屬，鴨子已經(jīng)煮熟了，但是，老張的鴨子飛了。 因?yàn)?，李輝認(rèn)為，老張的不少缺點(diǎn)仍是嚴(yán)重的。 他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題， 身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他在一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早就給他警告， 他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自已了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話(huà)向李輝表功。他給李輝 打電話(huà)的次數(shù)，超過(guò)了另9位主任的電話(huà)數(shù)總和。 李輝覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一個(gè)人是這 樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張多次公開(kāi)說(shuō)過(guò)，這次機(jī)會(huì)非他莫屬。 但李輝覺(jué)得老張若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了

18、，兩人管理風(fēng)格太懸殊了； 再說(shuō)，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。海馬 公司的年度考績(jī)表總體評(píng)分是 10級(jí)制。10分是最優(yōu)，79分屬良，56分為合格、中等， 34分是較差，12分最差。李輝不知道該評(píng)老張幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他； 太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。老張自我感覺(jué)良好， 覺(jué)得跟別的主任相比，他是鶴立雞群。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶(hù)，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟李輝談過(guò)幾次后， 他就知道李輝討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話(huà)表功，有時(shí)一天兩

19、 三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道李輝對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。考慮再三后，李輝給老張考核總體分評(píng)了 6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老張的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考慮給老張各考評(píng)緯度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老張面談，向他傳達(dá)所給的考核結(jié)果。二案例討論題1 .你認(rèn)為李輝對(duì)老張的評(píng)價(jià)公平嗎？李輝用的是什么考核方法 ？這種方法可信度高嗎？為什么？2 .李輝對(duì)老張績(jī)效的考評(píng)合理嗎 ？老張不服氣有令

20、人信服的理由嗎 ？3 .海馬公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ？三案例分析海馬公司使用的考核方法是最古老的量表評(píng)分法，這種方法是人力資源主管在量表中就各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)職工評(píng)分。 例如，將“出色”定為4分，將“不合格”定為0分，最后統(tǒng)計(jì)總分。 量表評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)是使用起來(lái)較為簡(jiǎn)單，能為每一位雇員提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果； 缺點(diǎn)是績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中效應(yīng)、偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)等問(wèn)題都有可能出現(xiàn)。在本案例中，我們可以看到，在對(duì)老張的考核中， 李輝雖然內(nèi)心對(duì)老張過(guò)去這一年的業(yè) 績(jī)進(jìn)行了肯定，但是因?yàn)椤皟蓚€(gè)人的管理風(fēng)格太懸殊”，不喜歡他當(dāng)自己的副手，而違心地只

21、做出了 6分“合格”的評(píng)價(jià)。實(shí)際上，老張性格豪邁，能和客戶(hù)、下級(jí)搞好關(guān)系，在案例 描述中，我們可以看到“客戶(hù)在三年內(nèi)都沒(méi)有轉(zhuǎn)向海馬公司的對(duì)手去訂貨”、“部下經(jīng)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理”、“親自下廚，示范最新手藝”等等，這些都證明了老張是一個(gè)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、關(guān)心下屬的好領(lǐng)導(dǎo)人。盡管如此，人無(wú)完人，在工作中，老張由于身體狀況導(dǎo)致一年請(qǐng) R-個(gè)月，并且好大喜功，愛(ài)表現(xiàn)自己等等缺點(diǎn)引起了李 輝的不滿(mǎn)。雖然我們認(rèn)為老張可以勝任海馬公司地區(qū)副經(jīng)理的職務(wù)，但是海馬公司的考核制度 過(guò)于簡(jiǎn)單，考核指標(biāo)不清楚，不能真實(shí)有效地對(duì)老張的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，而且請(qǐng)假和不注意 衛(wèi)生是否是影響本崗位工作業(yè)

22、績(jī)的關(guān)鍵因素也不得而知，所以海馬公司應(yīng)該改革現(xiàn)在的 績(jī)效考核體系，設(shè)立完善的緯度和分項(xiàng)指標(biāo)，全方位地對(duì)影響工作的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 才能對(duì)員工的工作進(jìn)行有效考核。另外，需要提出的是，雖然李輝對(duì)老張有許多的不滿(mǎn)意之處，老張也知道李輝對(duì)自己 的不滿(mǎn)，但是他們卻在一年之內(nèi)都沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通，如果李輝能把自己的意見(jiàn)及時(shí)地 反饋給老張，老張也能解釋自己某些行為的原因，那么工作也許就能更順利地進(jìn)行了。 案例7-4兩企業(yè)實(shí)旃續(xù)效考核的對(duì)比分橋 案例背景A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團(tuán)公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于

23、快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。這兩家公司都引入了相似的績(jī)效考核體系。1. A公司的具體情況組織結(jié)構(gòu)明晰，權(quán)責(zé)較分明：A公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門(mén)間的分工比較清楚，權(quán)責(zé)比較分明。崗位職責(zé)明晰：由于 A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，每個(gè)部門(mén)都制定了崗位職責(zé)，每個(gè)員工對(duì)自己該干什么都比較清楚。年初已制定好各級(jí)目標(biāo)：有明確的發(fā)展目標(biāo)，并在公司內(nèi)部也實(shí)行了目標(biāo)的分解，每 個(gè)部門(mén)都有明確的年度目標(biāo)。不足之處是目標(biāo)的制定沒(méi)有考慮環(huán)境的變化，有些目標(biāo)沒(méi) 能落實(shí)。但總的說(shuō)來(lái)，各級(jí)目標(biāo)是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實(shí)施本項(xiàng)目時(shí)是上半年， 進(jìn)行的是上半年度的考核，是作為 -一種試行，沒(méi)有與薪酬等掛鉤。但對(duì)考核成績(jī)不好的員工提出了警告。所以員工對(duì)年終 的考核非常重視，下半年的工作完成得很出色。溝通效果