人力資源的績效評價與考核

1、人力資源的績效評估與考核一案例背景朗訊是一家以制造通信設備而聞名于世的通信企業(yè)。朗訊的營業(yè)額增長速度從剛脫離 AT&T的每年7%增長到了今天的每年 20%,朗訊人認為“這跟企業(yè)文化非常相關”。朗訊公 司采用了矩陣式的組織結構，而朗訊最有特色的一項制度，則是它對員工的評估矩陣，這是個由GROWS行為(朗訊的文化行為模式)和工作業(yè)績構成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都 要放到矩陣里掂量，如同經(jīng)過一片風暴矩陣。朗訊公司按業(yè)績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密的業(yè)績考評。朗訊通過一個 3X3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。每個人的報酬增長情況最終的決 定權在業(yè)務部門，業(yè)務部門要

2、真正知道誰是他們的業(yè)務骨干。1 .目標的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務目標(Business Objective) > GROWS行為目標和發(fā)展目標(Development Objective) o在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體 要干些什么；如果該員工是主管職位的(Supervisor),還要制定對下屬的幫助 (Coaching)目標。在GROWS目標里，員工必須指出根據(jù)朗訊的GROWS文化自己該怎么做。在發(fā)展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。"-3然并不是自己想學

3、什么就能得到什么培訓I,這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。 主管會根據(jù)你的業(yè)績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。(1)業(yè)務目標制定員工在制定自己的業(yè)務目標時，他必須知道誰是自己企業(yè)內部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結合。員工要在目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要制定指導員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。(2)GR

4、OWS目標制定每個員工通過制定 GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。(3)發(fā)展目標制定從你的職責描述、你的業(yè)務目標和主管那里來定義自巳必需的技能和知識，評估自己當前具備的技能和知識。 參考以前的業(yè)績評估結果， 通過多種途徑的反饋和主管對你的參考意 見，能夠幫助自己全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估結果對自己的發(fā)展非常重要。2 .目標的執(zhí)行在制定了目標后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是反饋(Feedback), 一種是指導(coaching),還有一種是認可 (Recognition) o反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用

5、的一種溝通方式。朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色，指導主要指主管對員工的激勵和指導的反饋。 認可是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可。這三種方式是員工和主管溝通最常 見的方式，每位員工都有義務通過這三種方式履行自己目-標的日常行為。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。 每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。3 .矩陣式評估評估要圍繞3個方面進行：一個是當前的業(yè)務結果，這是針對當初的業(yè)務目標進行的， 通過比較每位員工自己設定的目標和完成的目標，以

6、決定他這一項的效果如何。 第二個評估內容是GROWS朗訊的文化行為模式；第三個是員工在發(fā)展自己的知識和技能方面做得如 何。每位員工一年中有兩次評估，一次是年中評估，這個時間在半年財政年度執(zhí)行，主要看 目標的執(zhí)行情況；財政年度的評估則是看達到了目標沒有。評估過程為準備階段、寫評估和執(zhí)行評估三個階段。(1)準備評估階段員工和主管會坐在一起討論員工所做的一些成績和收到的一些反饋。這一步是雙方了解評估材料，獲得彼此在評估這件事上的溝通。雙方都來確認在履約的一年里所獲得的評估材料。(2)寫評估階段寫完評估，主管至少在小組評估會議的前一天將這個結果給每位員工一份。主管還要主持小組業(yè)績討論：一個評估結果不是

7、評估的唯一'目的，在評估過程中會反映員工在工作中的不足，主持一個評估能夠充分交流這一年員工在工作中的得失，所以評估一定是交互的， 員工和主管對評估的每一步驟必須達成一致，如果不一致，可以溝通，直到雙方認可為止。評估的環(huán)境非常重要， 大家最好離開日常工作的辦公室，到一個開放的環(huán)境， 使氣氛輕松起來，同時要消除外界的干擾，如將電話設置為轉接。當然，評估結果并不完全會讓該員工滿 意，無論評估好壞，員工必須在評估結果上簽字。員工簽字表明自己已閱讀評估并與主管討論過，并不一定代表完全同意主管的意見。主管也要在評估袁上簽名，給你上一級的主管評價并簽名。(3)執(zhí)行評估階段要根據(jù)最后的評估結果執(zhí)行獎懲

8、、晉升降級以及解雇等人事決策。二案例討論題1 .分析朗訊公司的矩陣式評估取得成功的原因，并思考自己所在企業(yè)是否適用矩陣式 的評估制度。2 .試討論目標管理在績效考核中的作用是什么？3 .摩托羅拉在績效考核中采取的是如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果 上簽字，請你做出一個合理的想象，拒絕簽字后會出現(xiàn)什么樣的情況？你認為中國的企業(yè)可以借鑒摩托羅拉這種做法嗎 ？朗訊公司規(guī)定的是無論評估好壞，員工必須在評估結果上簽字。 請問這兩個跨國公司不同的做法體現(xiàn)了它們企業(yè)文化中的哪些不同？4 .你認為如何進行績效面談 ？ 三案例分析現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金字塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結構的

9、出現(xiàn)， 矩陣結構出現(xiàn)的結果是使員工因為某項工作展開團隊工作(Team Work),團隊從組織結構上來說可能不止一個部門，也可能只是部門中的一部分。部門主管所帶領的員工在某時期可能是來自不同部門，某個員工也可能同時屬于幾個部門，員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。朗訊公司的組織模式也呈矩陣結構，而朗訊最有特色的一項制度， 則是它對員工的評估矩陣，這是個由GROWS行為和工作業(yè)績構成矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都要放到矩陣里評估， 如同經(jīng)過一片風暴矩陣。從朗訊的評估制度和薪酬制度來看，朗訊采用了目標管理型的員工管理制度。在這一制度下，對員工的充分授權、 對目標的控以及明確導向的薪酬體系是不可 或缺的三

10、大功能模塊。業(yè)績評估對于按業(yè)績付酬和以業(yè)績?yōu)楣ぷ魃w依據(jù)的薪酬制度，在某種程度上可以說是后者的重要實施過程。 朗訊公司的矩陣式評估按業(yè)務目標、 行為目標和發(fā)展目標等各方面分 反饋、指導和認可等事實進行評估。 在評估中，強調了個人行為與組織文化、 價值觀的一致， 強調了業(yè)務目標與組織戰(zhàn)略的一致，以及個人技能與完成組織目標所需技能一致等。矩陣評估另外一個很重要的特點就是它的透明性。透明評估一方面是提高員工滿意度、 公平感的有效手段，另一方面也是使薪酬制度更加適應于自我管理程度較高的團隊管理的重 要途徑。朗訊公司的評估過程中充分注意到這一點，無論是準備評估階段，還是寫評估階段，都充分考慮到員工的申訴

11、權利，重視聽取員工意見，力保評估過程的公平性、 合理性和科學性，透明的評估過程也大大減少了執(zhí)行評估過程中的阻力。績效面談一案例背景假如你是某制造公司員工關系部的主任，該公司年銷售量高達2億元，共有員工 600人。1年以前，你曾幫助公司制定了一套根據(jù)工作目標完成情況來評定工作表現(xiàn)的方案，你 覺得自己的部門應該成為成功實行該方案的典范。這個計劃是由你與你的下屬們在1年前共同制定的，你尤為關心的是生產(chǎn)安全主管張先生，其主要的職責是組織并指導安全生產(chǎn)及員工保健工作，具體包括制定公司安全生產(chǎn)的規(guī)章制度、安全預防措施、公共衛(wèi)生、安全教育培訓、事故調查分析、制度的貫徹執(zhí)行以及緊 急救護服務等。為了履行職責，

12、他必須與生產(chǎn)部門的各位管理人員密切合作。張先生1年半以前出任安全主管，當時，公司的事故發(fā)生率和嚴重程度都比同行業(yè)平均高出60%,主管部門的安全檢查人員曾多次指出公司有違反安全標準的行為。1年前，當你與張先生就安全工作目標的問題第一次進行會談時，他在改善公司的安全生產(chǎn)和員工保健工作方面已經(jīng)取得了相當大的進展，但還存在一些問題需要完善。表71所示為1年前你們雙方共同確定的工作目標，以及截至上個月為止其實際工作成果的統(tǒng)計資料。你覺得張先生具備了從事這一工作所必需的知識，他在制定計劃、分析問題等方面干得都不錯，但你認為他還應該更積極地向生產(chǎn)部門的管理人員宣傳解釋公司安全生產(chǎn)計劃，讓他們一起來改進生產(chǎn)部

13、門的安全狀況。假如張先生將在半小時以后到你的辦公室，與你面談討論其績效考評的問題。二案例討論題1 .績效面談的程序通常應如何設計？你認為績效面談在改正過去的工作和鼓勵面談者更加努力地工作這兩個目標中哪個更重要堂口何設計面談問題才能達到這些目標？2 .用角色模擬演示這次會談。會談開始時，張先生的觀點是，他在過去的一年中努力工 作并取得了很大進展， 但由于缺乏生產(chǎn)部門管理人員的合作，他的工作受到一定的影響， 與如何提高產(chǎn)量和降低成本這些問題相比，安全健康問題往往被排在次要地位。3 .你認為張先生應該受到嘉獎嗎 ？為什么？三案例分析在每一期的績效管理活動完成之后，考評者要將考評結果以及有關信息反饋給

14、個人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件，因此可以選擇和被考評者進行面談，進行面對面的溝通，這樣更有利于考評者和被考評者之間的互相溝通和了解，能使雙方開誠布公地交換意見，求 同存異，最終在主要問題上達成共識。那么，在績效面談之前，考評者必須明確面談的目的、內容和要求，即需要明確的是本 次面談交流和溝通的主題是什么 ？通過面談要達到什么目的 ？解決什么問題？而被考評者也要 做好充分的準備，要準備好各種原始記錄和資料，績效面談的質量和效果不但取決于考評者 和被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程 度?？冃嬲劦淖罱K目的都是為了對員工的績效進行改進，績效改進是指

15、確認組織或成員工作績效的不足和差距， 查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高組織成員競爭優(yōu)勢的過程。影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工主觀因素， 也有企業(yè)客觀因素； 既有物質影響因素，也有精神影響因素。特別是員工的工作行為和表現(xiàn)是受到多種因素的影響的， 所以考評者要和被考評者一起分析產(chǎn)生績效差距的原因，并進行改進。老漲“煮熟韻鴨子”為什么會飛了呢 ？ 案例背景李輝在海馬航空食品公司（以下簡稱“海馬公司”）擔任地區(qū)經(jīng)理已經(jīng)快一年了，他分 管10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。海馬公司不僅服務于航空公司， 也向訂購盒裝中、 西餐的單位提供

16、所需食品。 海馬公司 雇請所有需要的廚房工作人員， 采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格， 烹制訂購的食品。供 應站主任要負責訂計劃、編預算、監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。李輝上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員通 過巡視，他收獲不少，也增加了自信。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬公司，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站 主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點和缺點。老張很善于和他重視的人， 包括他的下屬和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向海馬公司的對手去訂貨；他招來的部下，經(jīng)過他指

17、點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上了其他地區(qū)的經(jīng)理了。老張自己認為，這次如果有升遷的機會，一定非他莫屬，鴨子已經(jīng)煮熟了，但是，老張的鴨子飛了。 因為，李輝認為，老張的不少缺點仍是嚴重的。 他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題， 身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他在一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早就給他警告， 他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自已了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝 打電話的次數(shù)，超過了另9位主任的電話數(shù)總和。 李輝覺得過去共過事的人沒有一個人是這 樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張多次公開說過，這次機會非他莫屬。 但李輝覺得老張若來當他的副手，真叫他受不了

18、，兩人管理風格太懸殊了； 再說，老張的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬 公司的年度考績表總體評分是 10級制。10分是最優(yōu)，79分屬良，56分為合格、中等， 34分是較差，12分最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他； 太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。老張自我感覺良好， 覺得跟別的主任相比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟李輝談過幾次后， 他就知道李輝討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩

19、 三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道李輝對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，李輝給老張考核總體分評了 6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老張各考評緯度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結果。二案例討論題1 .你認為李輝對老張的評價公平嗎？李輝用的是什么考核方法 ？這種方法可信度高嗎？為什么？2 .李輝對老張績效的考評合理嗎 ？老張不服氣有令

20、人信服的理由嗎 ？3 .海馬公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革 ？三案例分析海馬公司使用的考核方法是最古老的量表評分法，這種方法是人力資源主管在量表中就各項指標對職工評分。 例如，將“出色”定為4分，將“不合格”定為0分，最后統(tǒng)計總分。 量表評分法的優(yōu)點是使用起來較為簡單，能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果； 缺點是績效評價標準可能不夠清楚，暈輪效應、居中效應、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能出現(xiàn)。在本案例中，我們可以看到，在對老張的考核中， 李輝雖然內心對老張過去這一年的業(yè) 績進行了肯定，但是因為“兩個人的管理風格太懸殊”，不喜歡他當自己的副手，而違心地只

21、做出了 6分“合格”的評價。實際上，老張性格豪邁，能和客戶、下級搞好關系，在案例 描述中，我們可以看到“客戶在三年內都沒有轉向海馬公司的對手去訂貨”、“部下經(jīng)他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理”、“親自下廚，示范最新手藝”等等，這些都證明了老張是一個對工作認真負責、關心下屬的好領導人。盡管如此，人無完人，在工作中，老張由于身體狀況導致一年請 R-個月，并且好大喜功，愛表現(xiàn)自己等等缺點引起了李 輝的不滿。雖然我們認為老張可以勝任海馬公司地區(qū)副經(jīng)理的職務，但是海馬公司的考核制度 過于簡單，考核指標不清楚，不能真實有效地對老張的業(yè)績進行評估，而且請假和不注意 衛(wèi)生是否是影響本崗位工作業(yè)

22、績的關鍵因素也不得而知，所以海馬公司應該改革現(xiàn)在的 績效考核體系，設立完善的緯度和分項指標，全方位地對影響工作的各個指標進行評價， 才能對員工的工作進行有效考核。另外，需要提出的是，雖然李輝對老張有許多的不滿意之處，老張也知道李輝對自己 的不滿，但是他們卻在一年之內都沒有進行有效的溝通，如果李輝能把自己的意見及時地 反饋給老張，老張也能解釋自己某些行為的原因，那么工作也許就能更順利地進行了。 案例7-4兩企業(yè)實旃續(xù)效考核的對比分橋 案例背景A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于

23、快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。這兩家公司都引入了相似的績效考核體系。1. A公司的具體情況組織結構明晰，權責較分明：A公司的組織結構比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權責比較分明。崗位職責明晰：由于 A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，每個部門都制定了崗位職責，每個員工對自己該干什么都比較清楚。年初已制定好各級目標：有明確的發(fā)展目標，并在公司內部也實行了目標的分解，每 個部門都有明確的年度目標。不足之處是目標的制定沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標沒 能落實。但總的說來，各級目標是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實施本項目時是上半年， 進行的是上半年度的考核，是作為 -一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終 的考核非常重視，下半年的工作完成得很出色。溝通效果