企業(yè)利用全面預(yù)算提升內(nèi)控應(yīng)對危機

1、企業(yè)如何利用全面預(yù)算提升內(nèi) 控應(yīng)對危機作者:日期:企業(yè)如何利用全面預(yù)算提升內(nèi)控應(yīng)對危機1、金融危機給企業(yè)帶來什么？1.1、 生存危險這場尚未見底的國際金融危機，被認為是上世紀(jì)大蕭條以來最嚴重的危機”，歷史罕見、沖擊力極強、波及范圍很廣。國際上普遍認為，目前危機還在蔓延，其嚴重后果還會進一步顯現(xiàn)。中國國際金融有限公司首席經(jīng)濟學(xué)家哈繼銘指出，國際金融危機要走三個階段， 第一個階段是房地產(chǎn)泡沫破滅，第二個階段將蔓延到信貸危機，第三階段引發(fā)實體經(jīng)濟萎縮。當(dāng)前正處在第二個階段。發(fā)展改革委有關(guān)負責(zé)人近日表示，受這場危機影響，中國經(jīng)濟下行壓力加大，企業(yè)經(jīng)營困難增多， 經(jīng)濟增速下滑已成為當(dāng)前經(jīng)濟運行中的突出問

2、題。目前，許多企業(yè)訂單下滑、 融資困難、投資趨于緊縮，金融危機造成企業(yè)盈利持續(xù)減少。 根據(jù)調(diào)查， 從金融危機對企業(yè)造成的影響來看， 有58.7%的人群認為金融危機造成了企業(yè)的銷售業(yè)績下滑，利潤減少，這也是人群普遍反映金融危機給企業(yè)造成的最直接、最主要的負面影響；其他方面的影響如公司人心浮動，員工情緒受到影響 ”、公司應(yīng)收賬款不能及時收回 ”等也占有相當(dāng)?shù)谋戎?。中國已?jīng)進入產(chǎn)能過剩的時代，前幾年通過接訂單大規(guī)模生產(chǎn)的快速發(fā)展模式已經(jīng)不能再繼續(xù)。最近出現(xiàn)的失業(yè)激增、企業(yè)倒閉的現(xiàn)象，可以說，金融危機已經(jīng)帶給眾多企業(yè)繼續(xù)生存的危險。1.2、 發(fā)展機遇權(quán)威專家分析認為， 危機對中國企業(yè)發(fā)展提出了前所未有

3、的挑戰(zhàn)，帶給國內(nèi)企業(yè)生存的危險， 但任何事物從辯證來看都有其積極的一面一一危機本身除了 危險”同時還孕育了 機遇”。其一，金融危機雖然導(dǎo)致我國外部需求大量減少，但客觀上也為我國擴大內(nèi)需和調(diào)整結(jié)構(gòu)提供了巨大的外部 倒逼”壓力；其二，世界經(jīng)濟增長明顯減速，造成國際能源資源和資產(chǎn)價格回落，為我國開發(fā) 利用海外能源資源和提高科技實力帶來了有利條件，國內(nèi)企業(yè)可以走出去并購，引入人才、技術(shù)創(chuàng)新， 解決長遠發(fā)展的技術(shù)瓶頸；其三，金融危機打破了許多被發(fā)達國家巨型企業(yè)所壟斷的格局，為國內(nèi)企業(yè)融入世界經(jīng)濟舞臺提供了一個良好時機。倒逼機制”推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整國際金融危機爆發(fā)以來，有色金屬價格暴跌，甘肅白銀有色集

4、團遭遇嚴峻困境。但是1 1月底，白 銀集團成功引進了中信集團戰(zhàn)略投資3 2. 6億元，而這筆巨資將全部用于其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造升級。白銀集團副總經(jīng)理齊成章說：改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是市場危機逼出來的，也是企業(yè)多年想做沒做成的事。從這個意義上說，金融危機又是我們的一個重大機遇?！边@一案例對辯證看待國際金融危機的影響頗有啟示。金融危機導(dǎo)致我國外需大量減少，客觀上為我們調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式提供了巨大的倒逼機制”壓力。如果科學(xué)處置，變壓力為動力，就能化?！睘闄C”。改革提速”構(gòu)建科學(xué)發(fā)展新體制長期以來，我國一些改革難以推動，有的是因為時機不成熟，有的是因為阻力太大，有的是因為 矛盾太多。這場世界金融危機為我國加

5、快改革提供了歷史機遇?！苯?jīng)濟學(xué)家袁崇法說。正如中央經(jīng)濟工作會議所強調(diào)的，必須把深化改革開放作為促進發(fā)展的根本動力。抓住時機，推出有利于實現(xiàn)保增長、擴內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)的改革措施，這是提振市場信心的最好方法。危機推動中國企業(yè)走出去在一批中國企業(yè)奮力捍衛(wèi)市場份額的同時， 另外一些規(guī)模更大、 實力更強的中國企業(yè)， 則更加雄心 勃勃地將危機視為重新布局產(chǎn)能、 奠定未來市場基礎(chǔ)的良好時機。 此次金融危機，為國內(nèi)許多企業(yè)帶來 走出去發(fā)展的機遇。2、為什么要強化企業(yè)內(nèi)控？2.1、 企業(yè)生存發(fā)展的需要新華社記者近日在東、 中、西部地區(qū)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)， 部分行業(yè)當(dāng)前遭遇的困境并不能完全歸咎于國際 金融危機。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

6、，內(nèi)需外需不均衡，投資消費比例不協(xié)調(diào)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，經(jīng)濟發(fā)展 方式粗放的格局沒有根本轉(zhuǎn)變 破解這些長期制約我國經(jīng)濟發(fā)展的體制性、結(jié)構(gòu)性矛盾，既是應(yīng)對金融危機的有效手段，更是現(xiàn)階段我國經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求。國務(wù)院發(fā)展研究中心有關(guān)專家說，從資源類要素看，中國工業(yè)電價是日本等發(fā)達國家的6 2.5 %,能源消耗系數(shù)比發(fā)達國家高4倍到8倍，能源使用效率僅為3 0%,水價為國際平均水價的三分之一。在這種要素稟賦環(huán)境下，中國企業(yè)如果仍然依靠廉價要素資源獲利，就會失去技術(shù)創(chuàng)新的動力。因此可以說，國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理存在諸多弊端，自身綜合競爭力還有很大的提升空間，本輪的金融危機只是提前或放大了企業(yè)生存所面臨的困

7、難。要想從根本上解決生存的問題，企業(yè)需要在管理制度、 經(jīng)營目標(biāo)控制、營銷模式、風(fēng)險防范及企業(yè)文化等方面不斷加強內(nèi)部控制。中國民營科技實業(yè)家協(xié)會理事長、四通集團董事長段永基認為，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)正面臨經(jīng)濟下行的困難，企業(yè)應(yīng)抓住時機從內(nèi)部控制角度強化內(nèi)功”，查找風(fēng)險和漏洞，提升自身發(fā)展能力，更好地應(yīng)對危機。只有做好充分入冬準(zhǔn)備的企業(yè)才能順利度過寒冬2.2、 企業(yè)集團化經(jīng)營的需要隨著中國經(jīng)濟的崛起，中國企業(yè)的發(fā)展也進入集團化運營的全新階段。但中國企業(yè)集團化過程中面臨多元化、國際化、多項目協(xié)同、集團控制、子公司高管層的培養(yǎng)、選拔和績效管理等諸多母子公司管控問題的挑戰(zhàn)。因此，中國企業(yè)未來的發(fā)展必須建立母子公

8、司管控體系和內(nèi)部控制體系，整合集團內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈資源、實現(xiàn)整合、協(xié)同效應(yīng)，并進行有效的風(fēng)險管控，實現(xiàn)基業(yè)長青。2.3、 國家對上市企業(yè)監(jiān)管的需要在2004年美國證監(jiān)會推出薩班斯法案之后，有中國企業(yè)因無法合規(guī)而被迫退市，許多本想美 國上市的公司紛紛轉(zhuǎn)投中國香港、歐洲與新加坡等地上市。事實上，國家已經(jīng)開始密集型動作，以期指引企業(yè)建立和實施完善的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。今年的6月份，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會就聯(lián)合發(fā)布了中國版的薩班斯法案”一一企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，并要求自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行。同時鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的變化，單純依

9、賴會計控制已難以應(yīng)對企業(yè)面對的市場風(fēng)險，企業(yè)各個部門之間、 各個業(yè)務(wù)之間的內(nèi)控要求也有待于進一步協(xié)調(diào)，以便為進行內(nèi)部控制自我評估和外部評價提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。盡管企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范明年主要在上市公司和部分大中型企業(yè)實施，但此次金融危機讓越來越多中小企業(yè)意識到企業(yè)內(nèi)控制度的完善對于企業(yè)健康成長的重要性。經(jīng)濟下行之際正是企業(yè)反思如何發(fā)展的好時機。建立企業(yè)內(nèi)控框架有助于幫助中小企業(yè)從各個方面健全內(nèi)部管理體系和風(fēng)險防范體系，用更好的姿態(tài)迎接企業(yè)發(fā)展的春天。3、為什么說全面預(yù)算管理是加強企業(yè)內(nèi)控最好的切入點？3.1、 嚴格控制預(yù)算、降低成本成為企業(yè)應(yīng)對危機的首選在金融危機的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減

10、小危機帶來的負面影響，在各項措施中 降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇，有 67.8%的受訪人群選擇了該項，同時 裁員”、降低員 工薪酬”等短期的應(yīng)對措施選擇的比例也較高，相對來看，像轉(zhuǎn)變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品附加值 ”這樣長期的戰(zhàn)略性調(diào)整則較少的被企業(yè)采用，同時 向政府部門尋求支持”也容易被企業(yè)所忽視。嚴密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費，調(diào)整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟危機中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預(yù)算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)最好的管理手段。3.2、 全面預(yù)算

11、管理是為數(shù)不多能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題量化融合于一個體系之中的管控方法之一目前，企業(yè)加強內(nèi)部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)面 臨的經(jīng)營風(fēng)險陡增，內(nèi)部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、 利潤不斷下降難以持續(xù)高速成長等問題不斷困擾著企業(yè)管理者。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、 激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。正如著名管理學(xué)家一戴維？奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理

12、機制，全面預(yù)算管理通過對經(jīng)營所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質(zhì)量等各種經(jīng)營指標(biāo)進行分解、落實責(zé)任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。3.3、 全面預(yù)算管理是評價企業(yè)內(nèi)控效果最好的準(zhǔn)繩減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財避免企業(yè)因盲目發(fā)展 就是企業(yè)不斷用量化的工全面預(yù)算管理所提供的 預(yù)算作為一種衡量企業(yè)發(fā) 全面預(yù)算管理對企業(yè)及其從內(nèi)部控制來說，全面預(yù)算管理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善， 務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃， 因此預(yù)算能促使企業(yè)的各級責(zé)任單位提前制訂計劃, 而遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制

13、訂和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。 績效考核理念與方法， 使企業(yè)在許多方面的計劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標(biāo)， 展的準(zhǔn)繩，便于實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各單元實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。一個活動目標(biāo)的準(zhǔn)繩， 使經(jīng)營活動有目標(biāo)可循,從而加強了企員工的日常活動也進行了量化的規(guī)范 業(yè)內(nèi)部控制的有效性。3.4、 全面預(yù)算管理是權(quán)力與約束有機的統(tǒng)一，使企業(yè)同時保持了創(chuàng)新活力與風(fēng)險控制能力實施全面預(yù)算管理不僅是一項管理上的創(chuàng)新，更是企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。全面預(yù)算管理包括戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、年度目標(biāo)的分解、預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、分析調(diào)整、考評獎懲。從戰(zhàn)略而

14、言，預(yù)算管理是保障戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃與執(zhí)行；從經(jīng)營而言，預(yù)算管理是資源的分配與調(diào)度，是內(nèi)部管理的職責(zé)劃分、權(quán)力分配。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可明確各個責(zé)任主體對企業(yè)具體的投入、 產(chǎn)出及相關(guān)利益的劃分，并據(jù)此分配相應(yīng)的資源與調(diào)動資源的權(quán)力。通過全面預(yù)算分配的權(quán)力， 不是僵化的權(quán)力分配， 不是沒有約束的分配 一一而是有條件、有度量的 權(quán)力分配：調(diào)配資源的權(quán)力是在滿足一定預(yù)算條件下的權(quán)力，權(quán)力的擁有是有條件、講過程的。全面預(yù)算管理是權(quán)力分配的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)，具有全面控制的機制。預(yù)算執(zhí)行過程本身就是一種權(quán)力控制的管理。因此，預(yù)算管理的一個核心價值就在于權(quán)力分配與權(quán)力約束控制，而這個過程，都是 可以通過流程

15、程序進行 驅(qū)動而相對固化為系統(tǒng)的。4、如何通過全面預(yù)算管理做好企業(yè)內(nèi)控？4.1、 組織與制度的保障全面預(yù)算管理對于企業(yè)來講是一項管理上的創(chuàng)新，也是企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，沒有組織與制度上的保障，是幾乎不可能成功實施的。預(yù)算管理工作要建立單位、部門負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)， 并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人， 切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。實施全面預(yù)算管理要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制力和約束力相結(jié)合

16、。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化企業(yè)管理。因此， 必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門和單位在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，跟蹤實施預(yù)算控制管理， 重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并適時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行差異分析，實施必要的制約或變更管理手段，把企業(yè)管理的方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的全過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。4.2、 重在過程的控制企業(yè)追求

17、利潤最大化是 天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的真經(jīng)”，但學(xué)起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎(chǔ)管理，沒有找到合理 有度的控制手段。全面預(yù)算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控 制尤其重要。因為，如果執(zhí)行控制不力，那么即使預(yù)算編制的再好，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)也不可能很好地 實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內(nèi)控體系的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預(yù)算管理，

18、必須把強化預(yù)算執(zhí)行控制作為整個預(yù)算管理工作的重中 之重。另外，全面預(yù)算管理的實施，可強化預(yù)算主體（各分、子公司、職能部門、基層班組）對自身責(zé)任核算，而通過預(yù)算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務(wù)時時核算，使之前財務(wù)替各責(zé)任單位核算”走向 責(zé)任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預(yù)算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約 束、自我激勵、自我管理的目的。4.3、 與企業(yè)內(nèi)控其他管理方法相結(jié)合企業(yè)要做大做強首先必須是一個規(guī)范的企業(yè)、讓投資者相信的企業(yè)，內(nèi)控體系是其中一個很重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)實行風(fēng)險管理和內(nèi)控既是政策要求，更重要的還是提升公司競爭力的手段?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展越來越離不開資本市場，越來越離不

19、開投資者，可以說，企業(yè)內(nèi)部控制的好與壞，不僅直接關(guān)系到資本 市場的融資能力，更關(guān)系到企業(yè)能否健康可持續(xù)發(fā)展。在當(dāng)前金融危機環(huán)境下，風(fēng)險管理是企業(yè)生存的底線，無論怎么強調(diào)也不過分，它既是內(nèi)部管理的需要，也是外部監(jiān)管的要求，內(nèi)部風(fēng)險管理的重要性日益凸現(xiàn)。應(yīng)該說，企業(yè)提升內(nèi)控的目的不是消除 風(fēng)險，也不是降低風(fēng)險，而是將其控制在可承擔(dān)的風(fēng)險范圍內(nèi)，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。風(fēng)險管理可以分為三個階段，第一階段是問題反應(yīng)型，來了問題救火式的反應(yīng)。第二階段是規(guī)范操作型， 是已經(jīng)建立了制度和流程，但缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)方針下的風(fēng)險管理。比較完善的是第三個階段體系完善型，就是整個公司的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是在公司

20、的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，通過完善的體系、流程和日常的工作來預(yù)防和控制風(fēng)險。無論風(fēng)險控制也好，內(nèi)部控制也好，最主要的還是通過完善的體系規(guī)范企業(yè)行為， 進而實現(xiàn)對風(fēng)險的預(yù)防，而不是等著風(fēng)險來了，再采取措施。在企業(yè)內(nèi)控及風(fēng)險管理手段中，圍繞全面預(yù)算管理， 還應(yīng)包括對資金的管理、 對內(nèi)控的監(jiān)督檢查體系、對收支合同行為的規(guī)范管理等，如果企業(yè)真正在這幾方面實現(xiàn)了很好的管理，不僅會大大提升企業(yè)綜合競爭力、平穩(wěn)渡過當(dāng)下的金融危機，而且在經(jīng)濟開始上行時，企業(yè)會以一種規(guī)范、健康的體系迎來 高速的發(fā)展。4.4、 充分利用IT技術(shù)可以說，通過實施全面預(yù)算管理來提升企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理，已是企業(yè)的內(nèi)動力與外壓力相交的必然選擇，

21、而這必然需要 IT系統(tǒng)予以落實。全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行控制模塊將所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，經(jīng)濟業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉(zhuǎn)。全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)還對相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分，這樣即保證了預(yù)算的嚴格執(zhí)行，又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，使得全面預(yù)算能夠得到及時、順利、嚴格實施。企業(yè)實行全面預(yù)算管理和成本適時控制，必須有功能強大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預(yù)算的編報、審批、執(zhí)行、控制都能通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)。將生產(chǎn) 作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為預(yù)算信息，達到即時查詢和實時控制的目的。預(yù)算管理

22、信息化可以做到信息及時反饋，能夠適時地掌握和控制預(yù)算執(zhí)行情況和各個責(zé)任單位責(zé)任預(yù)算的履行情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理如果缺乏高效敏捷的信息反饋系統(tǒng)，預(yù)算管理將處于 預(yù)而不算”的狀態(tài)，表現(xiàn)為信息滯后、執(zhí)行者在執(zhí)行預(yù)算過程中處于被動地位、可控性差、考核難以奏效。而且由于對各部門預(yù)算缺乏 約束力，員工執(zhí)行預(yù)算的自覺性差，預(yù)算數(shù)據(jù)的可信度也不會高。另外，通過信息技術(shù)，可以很好從入控”轉(zhuǎn)為機控”：一方面是盡可能將一些無須人工干預(yù)的管理標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)等嵌入到業(yè)務(wù) IT系統(tǒng)中，形成系統(tǒng)剛性約束；另一方面，針對海量的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)處理，開

23、發(fā)監(jiān)測、稽核、對賬等IT系統(tǒng)，增強對重點業(yè)務(wù)、重點環(huán)節(jié)、重點時段的操作風(fēng)險的實時監(jiān)控能力。4.5、 選擇適合企業(yè)的專業(yè)軟件作為內(nèi)控管理支撐目前，國內(nèi)有海波龍、厚盾、用友、金蝶等多家全面預(yù)算管理軟件廠商，在選擇合適的全面預(yù)算管 理軟件方面，企業(yè)應(yīng)在如下方面進行考慮：預(yù)期目標(biāo)與軟件設(shè)計特點是否吻合不同全面預(yù)算管理軟件，也都有其各自擅長點：有側(cè)重績效管理的、有側(cè)重對財務(wù)系統(tǒng)決策數(shù)據(jù)分 析控制的、有側(cè)重預(yù)算執(zhí)行過程業(yè)務(wù)流程控制的等等。選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)， 首先要明確企業(yè)本身需要達到的預(yù)期目標(biāo)是提高預(yù)測準(zhǔn)確度、還是對決策 數(shù)據(jù)的事后分析控制、還是加強過程控制，之后再去了解相對應(yīng)的軟件系統(tǒng)進行比較選擇。

24、一般來講，海波龍軟件擅長績效管理；厚盾軟件擅長預(yù)算執(zhí)行過程控制；用友、金蝶擅長對財務(wù)系 統(tǒng)決算數(shù)據(jù)的分析控制。是否實用一一軟件預(yù)期實現(xiàn)功能與企業(yè)迫切需求吻合程度為了保證選擇的軟件系統(tǒng)性價比高，而非是采購一個非常龐大的系統(tǒng)卻實際僅應(yīng)用一小部分功能， 企業(yè)在選擇時可以事先將自己所需要實現(xiàn)的管理需求進行列表，并描述出每個管理需求所要實現(xiàn)的主要功能，然后像點菜一樣對照每個被選軟件，將軟件通過設(shè)置就能實現(xiàn)的管理需求進行標(biāo)記，最終將能滿足列表中70%以上的軟件作為備選（對剩余30%功能，可以要求通過定制開發(fā)的方式進行補充）。對每個備選軟件的功能清單進行審查，查看其所包含的功能超過本身管理需求的部分，可以要

25、求軟件廠商減去此部分功能，同時降低相應(yīng)部分軟件系統(tǒng)費用。是否能根據(jù)實際管理流程進行工作流自定義全面預(yù)算管理軟件不同于財務(wù)軟件，財務(wù)軟件必須滿足會計制度、稅務(wù)制度要求，留而企業(yè)發(fā)揮的余地很少，所以某種意義上可以說財務(wù)軟件是一種工具軟件。而全面預(yù)算管理軟件是為了滿足企業(yè)自身管理需求，需要完全根據(jù)企業(yè)管理模式、業(yè)務(wù)流程進行改造、設(shè)置，因此，她是一種真正意義上的管理軟件”。既是管理軟件，就需要能滿足實際管理需要：能隨企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程的調(diào)整而調(diào)整，隨企業(yè)各部門、崗位分工變化而調(diào)整各種流程權(quán)限。因此，需要全面預(yù)算管理軟件能提供靈活的工作流定義功能，以適應(yīng)企業(yè)實際管理流程的變化。是否能與已有系統(tǒng)（比如財務(wù)系統(tǒng)）有良好接口全面預(yù)算管理系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，她往往需要和決算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、庫存等系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接，因此，選擇一個全面預(yù)算管理系統(tǒng)，同時需要審查其是否具備或可以通過開發(fā)具備與企業(yè)已有系統(tǒng)的接口。是否能根據(jù)實際需求進行定制開發(fā)中國許多企業(yè)歷來不缺先進的管理理念，但缺的往往是管理工具。而工具不是先進的就是最好的， 只有適合的才是最好：全面預(yù)算管理模式、預(yù)算管理制度、預(yù)