核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃方案模板

1、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃方案注】本文為本人給目前一上市公司做的核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃方案， 供大家 在核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理規(guī)劃工作參考。一、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)AAA 提出了“決戰(zhàn) HHH（ 產(chǎn)品 ）”的戰(zhàn)略舉措，其目的是依附其 BBB 的龍頭地 位，憑借強(qiáng)的科研和創(chuàng)新能力，從而達(dá)到打造CCC航母的目標(biāo)。可以看出，HHH 業(yè)務(wù)將成為 AAA 未來的核心領(lǐng)域， AAA 集團(tuán)未來的產(chǎn)業(yè)布局將是以 HHH 為核 心， HHH 相關(guān)業(yè)務(wù)組成， 其它業(yè)務(wù)為輔的布局結(jié)構(gòu)。 HHH 業(yè)務(wù)的發(fā)展， 直接決 定著 AAA 的未來。二、核心團(tuán)隊(duì)定義目前 AAA 的業(yè)務(wù)以 BBB 為主，而未來的業(yè)務(wù)以 HHH 為主。在未來戰(zhàn)略

2、的前提 下，公司經(jīng)營將遇到以下挑戰(zhàn)（與團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)）：1、HHH 作為一種新興技術(shù)，如何完成兩個業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)型？2、客戶的定位及市場環(huán)境變化，如何把握？3、行業(yè)技術(shù)的進(jìn)步，如何引導(dǎo)和適應(yīng)？政策前景如何？4、組織管控的適應(yīng)性變化？5、企業(yè)文化的傳承與改進(jìn)，如何為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供軟環(huán)境？6、現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)是否能夠?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的保障？7、團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性如何？ 根據(jù)以上比對，進(jìn)行關(guān)鍵成功因素及核心團(tuán)隊(duì)定義如下： 戰(zhàn)略方向 項(xiàng)目 現(xiàn)有目標(biāo)成功關(guān)鍵面核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)先的 HHH 供應(yīng)商主營業(yè)務(wù)BBBHHH技術(shù)支持下的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 具有市場及客戶意識的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 行業(yè)技術(shù)成熟處于發(fā)展階段客戶電池廠商，最終用戶分散 汽車廠商，

3、最終用戶為汽車使用者 客戶及政策研究、預(yù)測 具有行業(yè)知識及客服意識的營銷團(tuán)隊(duì) 競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)領(lǐng)頭，技術(shù)及成本領(lǐng)先 行業(yè)龍頭，全球領(lǐng)先（技術(shù)、成本） 管理 經(jīng)驗(yàn)型，制造業(yè)的效率領(lǐng)先型，創(chuàng)業(yè)精神 改進(jìn)型，研發(fā)制造的市場領(lǐng)先型，團(tuán)隊(duì)精神 具有自我修正機(jī)制下創(chuàng)新型管理的轉(zhuǎn)型成功 具有開拓和自我修正的高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì) 企業(yè)文化多年沉淀，穩(wěn)定新興業(yè)務(wù)，需開拓性，創(chuàng)新性文化 開拓創(chuàng)新性的文化轉(zhuǎn)型 生產(chǎn)成熟業(yè)務(wù)，穩(wěn)定 新興業(yè)務(wù)，流程改進(jìn)，能圍繞產(chǎn)品進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整 生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整及及時(shí)穩(wěn)定 高效、執(zhí)行能力強(qiáng)的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)成熟業(yè)務(wù)，穩(wěn)定新興業(yè)務(wù)，不穩(wěn)定 資金及資本運(yùn)營能力能保證新業(yè)務(wù)的資金需求 高端

4、的財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)（未來團(tuán)隊(duì)要求） 根據(jù)核心團(tuán)隊(duì)定義，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的明確。1、數(shù)量要求以行業(yè)及企業(yè)基根據(jù)業(yè)務(wù)量， 不同類別團(tuán)隊(duì)的數(shù)量要求。 需要根據(jù)具體業(yè)務(wù)量，礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行預(yù)測2、專業(yè)及知識經(jīng)驗(yàn)要求 不同類別團(tuán)隊(duì)，專業(yè)水平要求，專業(yè)結(jié)構(gòu)要求，知識結(jié)構(gòu)及經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)要求。3、管理及領(lǐng)導(dǎo)能力要求 開拓性的管理風(fēng)格，自我修正的意識。目標(biāo)導(dǎo)向，輔導(dǎo)能力。4、文化及道德要求以繼承原有文化精髓為基礎(chǔ)， 在未來戰(zhàn)略的引導(dǎo)下， 進(jìn)行開拓性文化的培育。 綜 合以上兩點(diǎn)，形成核心團(tuán)隊(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)及文化標(biāo)準(zhǔn)的定義。以上四項(xiàng)工作的成果為核心團(tuán)隊(duì)數(shù)量及知識能力規(guī)劃表。四、核心團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有組成情況盤點(diǎn)及潛

5、力分析1、盤點(diǎn)根據(jù)不同類別進(jìn)行盤點(diǎn)， 根據(jù)盤點(diǎn)后的數(shù)量、 能力組成、專業(yè)互補(bǔ)、文化認(rèn)同度、 未來文化適應(yīng)性等方面出不同專業(yè)的盤點(diǎn)報(bào)告。2、潛力分析目前團(tuán)隊(duì)狀況可發(fā)展至團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的情況。 包括知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化適應(yīng)性、 管理風(fēng)格等方面。3、現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)優(yōu)化 根據(jù)不同類別的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)現(xiàn)有成員的能力、潛力，建立矩陣圖，并根據(jù)評價(jià)結(jié) 果，有步驟進(jìn)行現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)不適合戰(zhàn)略需求的成員進(jìn)行優(yōu)化。 根據(jù)具體情況， 工作 成果為團(tuán)隊(duì)優(yōu)化計(jì)劃表，優(yōu)化過程是一個長期動態(tài)的過程。被優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)成 員，還需要進(jìn)行安置計(jì)劃。五、開發(fā)措施 根據(jù)比對，當(dāng)前核心團(tuán)隊(duì)整體狀況與團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)差距及建設(shè)思路如下：1、數(shù)量（根據(jù)不同團(tuán)隊(duì)類別

6、）保障（1）根據(jù)不同團(tuán)隊(duì)類別，確定不同的核心團(tuán)隊(duì)成員引入通道 如研發(fā)團(tuán)隊(duì)， 以國內(nèi)競爭企業(yè)及國外企業(yè)引入和內(nèi)部培育兩種方式。 內(nèi)部培養(yǎng)通 過校園招聘，通過內(nèi)部導(dǎo)師制、團(tuán)隊(duì)工作制的方式，通過知識管理的平臺，在培 育階梯的指引（適度重壓的方式）下，進(jìn)行培育。營銷團(tuán)隊(duì)， 通過營銷管理水平的提升， 將營銷資源整合到由公司統(tǒng)一掌控。 團(tuán)隊(duì) 的引入上，由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 公司客戶結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性的變化， 而使得營銷團(tuán)隊(duì) 的客戶能力需要進(jìn)行改進(jìn)或者重塑， 在原有班底基礎(chǔ)上， 以外部引入內(nèi)部培育 輪崗為主。內(nèi)部培育以校園招聘學(xué)生為主。營銷團(tuán)隊(duì)成員新進(jìn)入，需在研發(fā)、 生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輪崗。生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)。 以已有的團(tuán)隊(duì)為

7、基本盤進(jìn)行有效擴(kuò)充。 生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持相對 的穩(wěn)定性。高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)：以內(nèi)部培養(yǎng)為主，在戰(zhàn)略啟動前期，可以適度空降管理人員， 但在文化融入上需要進(jìn)行把控和引導(dǎo)。 在完成空降兵融入后， 則需要保持高管隊(duì) 伍的穩(wěn)定。（2）建立接班人制度。根據(jù)不同的團(tuán)隊(duì)類別，規(guī)劃不同的接班人制度。如技術(shù) 類的團(tuán)隊(duì)，則接班人更多來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部；營銷團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，后備可能是 跨團(tuán)隊(duì)的。2、知識結(jié)構(gòu)完善 由于公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，核心團(tuán)隊(duì)知識結(jié)構(gòu)更新需要先行。通過以下方式進(jìn)行：1）企業(yè)大學(xué)。創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)，定位為對核心團(tuán)隊(duì)的開發(fā)及培育工作。針對行業(yè)通用知識，新行業(yè)下的市場、客戶、財(cái)務(wù)新的需求和知識，進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練 （2）

8、研討。在某個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或跨團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行業(yè)前景、前沿技術(shù)，客戶及市場定 位等。（3）知識管理體系。核心團(tuán)隊(duì)成員，有培訓(xùn)講課、研討、案例等指標(biāo)，目的是 將個人的知識和經(jīng)驗(yàn)通過知識管理體系，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。3、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化（ 1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘同時(shí)進(jìn)行。 前期適度外部招聘， 團(tuán)隊(duì)框架搭建完成后， 以內(nèi)部培養(yǎng)為主。（2）跨部門輪崗制度。兩種情況下，進(jìn)行輪崗。一是，后備干部進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì) 擔(dān)任重要職位前；二是任核心團(tuán)隊(duì)一把手前。（3）跨部門導(dǎo)師制。各種核心團(tuán)隊(duì)后備人員，通過跨部門導(dǎo)師制，達(dá)到協(xié)同思 考的意識， 打通研發(fā)僅僅關(guān)注技術(shù)， 市場僅僅關(guān)注客戶， 生產(chǎn)僅僅關(guān)注原有產(chǎn)品 的情況。4、業(yè)績評價(jià)及激

9、勵機(jī)制。（1）業(yè)績導(dǎo)向。根據(jù)核心團(tuán)隊(duì)不同的類別，建立不同導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系?？偟膩碚f，建立結(jié)果導(dǎo)向的績效文化，并將團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)納入到業(yè)績評價(jià)的考量面。研發(fā)團(tuán)隊(duì)：結(jié)果激勵，拉動績效，績效評價(jià)注重客戶需求（直接可應(yīng)用性）的滿 足和技術(shù)領(lǐng)先（研發(fā)持續(xù)性）雙重效果。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)：效率優(yōu)先，執(zhí)行第一，重控成本。按照不同制造單元進(jìn)行業(yè)績考核， 執(zhí)行內(nèi)部核算機(jī)制，注重成本效率。市場團(tuán)隊(duì)：注重業(yè)績結(jié)果和客戶管理雙重指標(biāo)。轉(zhuǎn)型后，客戶集中度將更高，大 客戶管理能力要求更高。 以服務(wù)和響應(yīng)度為核心的客戶管理能力將是市場團(tuán)隊(duì)需 要提升和關(guān)注的最重要方面之一。經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)： 注重財(cái)務(wù)業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展兩個方面的業(yè)績指標(biāo)。 可以

10、按照平衡 計(jì)分卡的思想，進(jìn)行經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)的確定。 資本運(yùn)營及財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)： 以財(cái)務(wù)指標(biāo)及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的資金統(tǒng)籌能力、 財(cái)務(wù) 結(jié)構(gòu)適應(yīng)性等作為業(yè)績考量方面。 由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化非常大， 財(cái)務(wù) 結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性是業(yè)績的重要關(guān)注面。（2）激勵。根據(jù)不同類別的核心團(tuán)隊(duì)， 采取不同的激勵形式。 具體形式可以有薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu) 化，福利體系的建立，職位成長體系的建立、培訓(xùn)及開發(fā)機(jī)會的給予、期權(quán)激勵 等方式。 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。 針對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)類別不同，采取年薪制、期薪制（項(xiàng)目核算）、 普通月薪制的方式進(jìn)行優(yōu)化。過程激勵方面，可以對重要節(jié)點(diǎn)，如正式投產(chǎn)、第 1000

11、0 套產(chǎn)品等進(jìn)行激勵，以鼓舞士氣，達(dá)到更有效的激勵效果。 福利體系。解決核心團(tuán)隊(duì)的工作和生活之憂。 對于核心團(tuán)隊(duì)， 可以采取區(qū)別于一般員工的彈 性福利的方式，讓核心團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)⒏嗟木ν度氲焦ぷ髦小?培訓(xùn)及開發(fā)機(jī)會的給予。 如通過選送 MBA/EMBA 學(xué)位教育， 一方面優(yōu)化管理 知識，提升管理素質(zhì)，另一方面，作為一種福利給予激勵。 期權(quán)激勵。六、管理活動1、核心團(tuán)隊(duì)的組織管理 核心團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一由控股公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。股份公司行使核心團(tuán)隊(duì)的定義、引入、 開發(fā)、并進(jìn)行業(yè)績監(jiān)控， 對于高級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)還需直接進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。 并根據(jù) 核心團(tuán)隊(duì)情況， 進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)后備干部的儲備和管理。 具體組織管理

12、需根據(jù)不同 的類別，針對不同的管理職能制定具體組織管理指引。2、建立核心團(tuán)隊(duì)資料庫。 建立專門的核心團(tuán)隊(duì)名冊和核心團(tuán)隊(duì)后備干部檔案及名冊， 對核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分類 分級管理。 核心團(tuán)隊(duì)檔案由成員的基本狀況、 知識及經(jīng)驗(yàn)情況、 培訓(xùn)及開發(fā)情況 等組成，還包括業(yè)績檔案，各期的總結(jié)及述職報(bào)告等相關(guān)資料。3、建立核心團(tuán)隊(duì)多級業(yè)績挑戰(zhàn)機(jī)制。 對于核心團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行業(yè)績多級的下發(fā)，即基本業(yè)績目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績目標(biāo)，沖刺業(yè) 績目標(biāo)三級，并針對不同的業(yè)績目標(biāo)給予不同的激勵標(biāo)準(zhǔn)。4、建立定期述職與不定期懇談會制度。 定期述職，主要利用績效檢討會， 進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)業(yè)績的總結(jié)、 評價(jià)、檢討及補(bǔ)短； 懇談會，主要是打通團(tuán)隊(duì)之間、部

13、門之間的溝通屏障，由相關(guān)部門，對特定部門 進(jìn)行針對性的懇談，旨在消除團(tuán)隊(duì)之間的溝通問題或工作誤解。5、核心團(tuán)隊(duì)成員（核心人才）職位管理體系的建立 關(guān)注核心人才的發(fā)展， 以核心人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)， 建立核心人才的職位管 理體系。重點(diǎn)是核心人才發(fā)展里程碑的確立，人才發(fā)展的多通道建設(shè)。6、戰(zhàn)略性人才引進(jìn)工程戰(zhàn)略性人才引進(jìn)的節(jié)奏和來源前面已經(jīng)做了闡述。在操作上，由控股公司組織，對相關(guān)領(lǐng)域的人才采取“挖角”措施。在待遇上，可設(shè)工資特區(qū)，并對戰(zhàn)略性人 才在引入后進(jìn)行業(yè)績目標(biāo)的明確，給予足夠的文化融入支持及管理資源的支持， 使其真正成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生力軍。 該項(xiàng)工程可以取名： 獵鷹工程（或其他名稱）7、根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，針對不同團(tuán)隊(duì)類別，