對銀川車務段加強班子建設引領和諧發(fā)展的調查

1、對銀川車務段加強班子建設引領和諧發(fā)展的調查對銀川車務段加強班子建設引領和諧發(fā)展的調查一個具有戰(zhàn)斗力的領導班子對銀川車務段加強班子建設引領和諧發(fā)展的調查先后四段合一 ,一被認為 “基礎薄弱、 管理混亂、 告狀不斷 ”的銀川車務段 ,在短短一年多的時 間里 ,發(fā)生了諸多另人驚奇的變化：單位政通人和,職工干勁十足 ,運輸生產(chǎn)屢創(chuàng)佳績 ,日裝車、運輸收入等 7 項生產(chǎn)指標全部創(chuàng)造歷史紀錄 ,多次受到路局表揚和地方政府嘉獎 是什么 原因使這個單位發(fā)生了如此巨變？這個段班子有什么 “秘訣 ”？干部職工昂揚的戰(zhàn)斗力又是 從何而來？對此 ,我們進行了調研：向思路要出路 探索形成 “ 31123管”理模式9 月

2、 24 日,路局對銀川車務段領導班子進行調整。當天晚上,大武口車站就發(fā)生一起調車脫線關聯(lián)事故。 面對巨大的事故壓力 ,面對十分薄弱的安全基礎 ,面對遠未規(guī)范的管理體制 ,單位 安全生產(chǎn)中的問題到底還有多少？癥結在哪里？出路在何方？這立即成為新一任領導班子 的棘手課題。于是 ,在派駐工作組對大武口車站進行一個月整頓調研的基礎上,全段 “剎風整紀 ”大整頓也迅速展開了。 段 8 個檢查組分頭平推 ,發(fā)現(xiàn)問題 1987 件,處分、低聘干部 2 名,3 名干部被免為 工人,處理職工 6名,對5個車站進行安全警示 ,7個車站 “六查”活動推倒重來。 在徹底摸清 “家 底”的同時 ,也使段班子看到了當時干

3、部下現(xiàn)場看不見問題、眼里沒有活、 腦子不想事 ,說了等于做了、管理上沒思路、落實上沒辦法以及干部不負責等問題。在此基礎上,他們結合全段安全管理 “南高北低 ”的現(xiàn)象 ,進一步找出了管理理念、模式、制和人員素質等共性問題,為規(guī)范安全管理找準了方向 ,也逐步走上了由 “被動應付 ”向 “主動突破 ”轉變的軌道。按照路局高標準、大力、快節(jié)奏的工作要求,段領導班子從理清發(fā)展思路、找準發(fā)展方向出發(fā) ,帶頭破思想之障 ,創(chuàng)觀念之新 ,謀安全之策 ,務發(fā)展之實 ,針對安全、經(jīng)營、改革、穩(wěn)定等難 點 ,帶頭研究解決安全基礎薄弱的新辦法,尋找規(guī)范安全管理的新途徑 ,切實把對安全的深刻反思轉化為更新觀念、高標定位

4、、快速發(fā)展的動力,經(jīng)過反復研討、系統(tǒng)謀劃 ,將全段整體工作定位于 “一手抓安全 ,一手抓效益 ,兩手都要抓 ,兩手都要硬 ”確,立了 “保安全之命、顧路風之 臉、抓效益之根、塑文化之魂 ”的總體思路 ,在此基礎上進一步探索形成了具有自身特色的 “ 31123管”理模式（推行三個辦法： 推行“運行圖式 ”干部現(xiàn)場檢查管理辦法、 “自控型 ”班組建 設實施辦法、職工素質與使用待遇一體化實施辦法;探索一個途徑：探索科技保安全途徑;落實一個考核：落實 “五雙 ”考核實施辦法 ;明確兩項權利：明確車間的獎金分配權、車間人員 使用建議權 ; 層層做到三個絕對保證： 絕對保證安全、 絕對保證穩(wěn)定、 絕對保證

5、矛盾不上交） , 以此統(tǒng)一干部職工思想 ,形成了銀車人共同的價值取向和精神追求,為推進全段快速和諧發(fā)展找準了方向。向落實要安全 牢固構筑現(xiàn)場作業(yè)控制的三道防線生產(chǎn)力布局調整后 ,銀川車務段管轄 50 個車站 ,1 個乘務室 ,1 個線路所 ,運營里程 418 公里 , 職工人數(shù)達到 1889 人。管理跨增大 ,現(xiàn)場控制點增多 ,但部分干部靠推著轉 ,一些工人靠哄著 干,官僚主義、形式主義、好人主義盛行,問題大量存在卻發(fā)現(xiàn)不了。如何實現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)控制全覆蓋、無遺漏 ,激發(fā)全員保安全 ,成為段領導班子最為緊迫的任務。防線之一 實施“運行圖式 ”管理辦法 ,實現(xiàn)現(xiàn)場控制 “全覆蓋 ”。在路局領導幫助下

6、 ,段班子按 照“現(xiàn)場管理要體現(xiàn)隨機性、 重復性、 不確定性 ,現(xiàn)場控制要形成一個全覆蓋、 無遺漏 ,體現(xiàn)管 理意圖的安全控制體系 ”的思路 ,探索建立了由一圖 （干部現(xiàn)場檢查 “運行圖 ”）一庫（問題庫） 組成的既能解決現(xiàn)場控制、又能激活干部活力的管理機制,對干部每月必須檢查的車站、內容、時間、 次數(shù)做出硬性規(guī)定 ,對各車間、 班組、崗位不同性質的作業(yè)過程進行定期、 動態(tài)、循環(huán)往復的檢查、評價和考核 ,對各級管理人員發(fā)現(xiàn)問題每日進行收集、分類、匯總、分析 從而實現(xiàn)對干部的剛性約束 ,使干部自覺下現(xiàn)場、抓問題 ,在不斷整治隱患、堵塞漏洞、規(guī)范 作業(yè)標準的過程中 ,實現(xiàn)安全生產(chǎn)有序可控。 “運行

7、圖 ”實施以來 ,段機關干部下現(xiàn)場頻次由以 往每月 75人次上升到目前每月 288 人次;各中心站管理人員檢查頻次由以往平均每天5人次增加到 70 人次 ;發(fā)現(xiàn)問題由原來平均每月 150 件上升到 2500 件 ,切實使現(xiàn)場控制形成一個全 覆蓋的過程控制體系 ,實現(xiàn)了安全管理由粗放型向精細化轉變、由靜態(tài)向動態(tài)轉變、由人盯 人向自我控制轉變。防線之二 創(chuàng)建安全 “自控型 ”班組,實現(xiàn)現(xiàn)場控制 “無遺漏 ”。班組是企業(yè)的細胞 ,安全的好 壞直接體現(xiàn)在班組。實施 “運行圖 ”后有效解決了干部作用發(fā)揮問題,隨之而來的是管理者有限、難以實現(xiàn)作業(yè)全過程控制 ,段班子在如何實現(xiàn) “無遺漏 ”上又動起了腦筋。

8、本著 “加強班組 建設必須發(fā)揮作業(yè)班組長作用 ,即使只有兩人也要有一個負責管理另一個,只有這樣才能實現(xiàn)作業(yè)全過程控制 ”的原則 ,他們首先針對班組作業(yè)量和作業(yè)性質,將班組劃分為管理班組、 生產(chǎn)班組和自然作業(yè)班組 ,對不同類型的班組長賦予相應的責權利并制定管理辦法,實行聯(lián)帶考核、分值管理、綜合評定、獎優(yōu)罰劣 ,在此基礎上對段車間管理班組生產(chǎn)班組自然作業(yè)班組實行 分層管理、逐級負責 ,堅持把管理重心放在現(xiàn)場、放在班組,全面構建段檢查指導、車間主體運作、各級班組具體落實的班組控制管理體系,實現(xiàn)了班組安全生產(chǎn)的多層次卡控、全方位約束和立體化保障。創(chuàng)建自控型班組以來,全段累計發(fā)現(xiàn)問題 29525 件,其

9、中 22515 件來自班組,班組自查占到了 59.4。防線之三 推進“一體化 ”考核機制 ,實現(xiàn)全員保安全。在有效解決干部能不能下現(xiàn)場、下 現(xiàn)場干什么和班組長能不能發(fā)揮作用的問題之后,如何提高職工素質、解決全員保安全問題又成為段班子集中思考的難點。 他們根據(jù)各工種、 崗位在安全生產(chǎn)中的責任大小 ,按照行車、 客運、貨運和其他工種四大類 ,分別劃分出 a、b、c、d 崗 ,相應制定了職工素質與使用、待遇 “一體化 ”考核辦法 ,明確崗位達標標準和分配系數(shù) ,由段籌集獎勵基金按崗位和系數(shù)進行考核 發(fā)放,向苦臟險累工種傾斜 ,使調車組崗位比客運員、 貨運員每月多出 200 多元,有力地調動了 廣大職

10、工學業(yè)務、保安全的積極性,形成了憑素質選崗位和因崗位選人才的良性機制。過去一個車站的貨運室在一個月內就曾經(jīng)發(fā)生過 26 人次請假的情況 ,現(xiàn)在全段 1800 多名干部職 工,請假的不到 10 人 ,而且沒人 “泡病假 ”。向干部要活力 把每個人都用到最適合的崗位 面對四段合一后管理機構長期沒有理順 ,機關人員臃腫、 干部作風漂浮 ,中心站和直屬站管理 重迭等問題 ,如何盡快精干機關、加強車間 ,成為段班子最頭痛的問題。他們嚴愛相濟、獎懲 并舉 ,四招走活了一盤棋 ,使每一個人都找到了最適合的崗位。第一招：精簡機關 “瘦身 ”。按照路局定編要求 ,針對一曾達到 150 多人的臃腫機關 ,段上 本

11、著精干機關、加強車間、強化班組的原則,科學界定管理職責 ,徹底理順管理關系 ,機關嚴格按定編設置 8 個科室 ,不設附屬機構 ,取消材料室、退管辦、安全督導隊和業(yè)務指導室,取消機關門衛(wèi) ,從而做到大站小站一體化、機關職能清晰化。在富余人員安置上,按照外勞、內退、自謀職業(yè)、分流多經(jīng)、充實一線五條途徑,把滿足個人意愿與服從組織安排相結合,保證超編人員分得出、穩(wěn)得住 ,妥善安置超編人員 89 人 ,使機構設置得到精簡 ,管理力量更加精干。第二招：整合車間 “壯骨 ”。針對管內中間站多、管轄線路長、安全涉及面廣、現(xiàn)場管 理難大的實際 ,段班子從強化自管、 提高獨立作戰(zhàn)能力出發(fā) ,針對 50 個車站的地

12、理位置、 作業(yè) 量大小和人員分布 ,將全段原 16 個直屬站、中心站整合為 8 個中心站 ,把每個中心站的站長、 黨支部書記都配齊配強 ;在此基礎上 ,按照段、車間、班組三級管理模式 ,對全段參與安全管理 的 13 個部門的安全管理職責、 35 個安全管理職務的管理責任進行系統(tǒng)界定, 充實中心站專業(yè)、技術管理人員 ,增強管理力量 ,加重管理責任 ,切實加大對中間站的幫助力。第三招：選賢用能 “強筋 ”。直管站段和管理跨的迅速擴大 ,對干部素質和能力提出了嚴格要求。為不斷加強干部隊伍建設,段黨委鮮明地提出 “憑政績、看能力、有本事、靠得住 ”的選拔任用標準 ,通過黨政交流、上下交流、橫向交流等渠

13、道 ,徹底打破干部、工人界限 ,先后 6 批調整管理人員 265 人次,其中降職、處理 8 人次,使那些無所事事、能力平平、混水摸魚 的干部沒了市場 ,真正做到人盡其才、才盡其用、各用其長、各得其所。第四招：轉變作風 “塑形”。結合安全管理四大體系 ,他們進一步總結提煉出了 “五雙”管 理考核辦法（段上對中心站實施 “雙推、雙評、雙排序”考核, 對干部崗位績效實施 “雙聯(lián)、雙 量”考核） ,段上每季對中心站進行一次平推綜合評估檢查、打分排序;中心站（乘務室）對所轄班組每月進行一次平推檢查 ,打分排序 ;對干部現(xiàn)場檢查進行聯(lián)控 （段控制中心站 ,中心站控 制中間站）和聯(lián)責（段發(fā)現(xiàn)中心站存在問題連

14、帶考核中心站管理人員,中心站發(fā)現(xiàn)班組存在問題連帶考核班組長） ;檢查發(fā)現(xiàn)的問題必須達到雙量（數(shù)量和質量）指標。每月對干部量 化結果考核通報、同分配掛鉤 ,對月考核連續(xù) 3 個月或年末考核后兩名的人員 ,予以誡勉、低 聘或免職。至今 ,全段干部績效“雙聯(lián)、雙量”考核獎勵 94664 元、處罰 74376 元;倒推三個月 干部下現(xiàn)場檢查中 ,對沒有完成量化任務的 4 名干部嚴肅追究 ,每人考核 500 元并通報批評 , 對完成任務好的 9 名干部分別獎勵 5001000 元,促進了干部作風的不斷轉變。向效率要效益連續(xù)創(chuàng)造令人贊嘆的 “銀車紀錄”銀川車務段是路局裝車大戶 ,全局 10 個日均裝車 100