畢業(yè)論文_中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及對策研究

1、題目： 中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及對策研究 21摘要績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面，如何充分調(diào)動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核機制的建立和完善。本文通過對績效考核闡述的基礎(chǔ)上

2、，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。關(guān)鍵詞：績效；績效管理；績效考核；績效機制AbstractThe performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the em

3、ployees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality,

4、 many enterprises performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public p

5、erformance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism.Keywords: performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism目錄引言2第1章 績效考核的

6、相關(guān)概述31.1 績效考核的概念31.2 績效考核的目的31.3 績效考核的一般程序3第2章 中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析4第3章 我國中小企業(yè)在績效考核中存在的問題及其原因83.1 沒有重視工作崗位職責分析83.2 績效考核的標準設(shè)計不科學93.2.2以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評93.2.3 工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強93.2.4 采用單一的綜合標準93.2.5 工作績效評價標準沒有客觀性和可比性93.3 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄103.4 績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用103.4.1 沒有考核信息可以反饋103.4.2 考核者不愿將考核信息反饋給被考核者10

7、3.4.3 考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者113.5 績效考核的單一性11第4章 中小企業(yè)績效考核體系的建立與完善124.1 制定精確、公平的績效考核體系124.2 做好工作崗位設(shè)計分析124.3 確定合理的績效標準134.4 合理的選擇考核者和考核信息144.5 進行績效溝通和績效反饋144.6 實行差別績效考核的原則15第5章 加強企業(yè)文化建設(shè)165.1加強我國企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的策略165.1.1構(gòu)建人才發(fā)展的平臺165.1.2加強績效管理16第6章 結(jié)束語18參考文獻19致謝20引言古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調(diào)動每個成員積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始

8、終保持高昂的士氣、強大的活力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標。 管理的行為學派認為，要搞好一個，提高勞動生產(chǎn)率，增加效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。第1章 績效考核的相關(guān)概述1.1 績效考核的概念所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理

9、溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人的"雙贏"。  1.2 績效考核的目的在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提

10、高。具體目的有以下幾點：l 對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； l 組織對員工的績效考評的反饋；l 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； l 對員工的薪酬決策提供依據(jù)； l 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估； l 了解員工和團隊的培訓和的需要； l 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估； l 對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。 1.3 績效考核的一般程序 績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序： （1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表  （2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本

11、人逐項評分  （3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語  （4）業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工  （5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結(jié)果  （6）季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部  （7）員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對

12、年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核 第2章 中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析2006年人力資源網(wǎng)調(diào)查顯示，有三分之二的中小企業(yè)實行了績效考核，尚有三分之一的中小企業(yè)沒有實行績效考核，實行績效考核的企業(yè)比例隨企業(yè)的資產(chǎn)總額、年銷售額、增長趨勢的增加而提高。關(guān)于考核的首要內(nèi)容，如下圖所示：四分之三的企業(yè)的考核內(nèi)容是業(yè)績。13%的企業(yè)是態(tài)度；9.6%的企業(yè)是技能；其余2.1%的企業(yè)是勞動紀律。圖一 績效考核內(nèi)容比例圖在考核周期方面，超過四成的企業(yè)僅進行一種考核且多數(shù)是月度考核；23.7%企業(yè)選擇月度考核結(jié)合年度考核為主；20%的企業(yè)進行三種方式考核。進行月度考核的企業(yè)占63.1%，有

13、58.8%的企業(yè)進行年度考核，有35.7%的企業(yè)進行季度考核，27%的企業(yè)進行半年考核，12.6%的企業(yè)進行項目周期考核，選擇進行日考核及周考核的企業(yè)數(shù)目非常少。如下圖：圖二 績效考核考核周期圖在實施績效考核的企業(yè)中，超過六成的企業(yè)以定量考核為主，定性考核為輔；兩成的企業(yè)以定性考核為主定量考核為輔；一成的企業(yè)僅作定量考核；僅進行定性考核的企業(yè)比例非常低，僅為4.8%。目前我國企業(yè)主要還是將考核作為獎金分配和調(diào)薪的依據(jù)，近七成的企業(yè)將考核結(jié)果用于獎金的分配，近六成的企業(yè)將考核的結(jié)果用于薪資的調(diào)整，而將考核結(jié)果用于崗位調(diào)動的企業(yè)僅占34.3%。2008年人力資源網(wǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，只有72.2%的企業(yè)

14、建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作?？己诵Ч膊焕硐?，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。在考核內(nèi)容上，如下圖所示：79.2%的企業(yè)將“業(yè)績”作為首要內(nèi)容，10.7%的企業(yè)選擇“態(tài)度”，7.7%的企業(yè)選擇“技能”，另有2.5%的企業(yè)將“出勤情況”作為首要考核內(nèi)容。圖三 績效考核內(nèi)容比例圖

15、企業(yè)人員考核結(jié)果主要應用于“獎金分配”和“調(diào)薪”，分別占被調(diào)查企業(yè)中已實施人員績效考核樣本的76.05%和66.76%，有55.56%的樣本企業(yè)用于“職務晉升”，用于優(yōu)化人員配置的“崗位調(diào)動”只占到43.68%。通過以上對我國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的分析，說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作。而且其中還存在著績效考核機制不完善，執(zhí)行不力等不良狀況，在接下來的討論中，我們就針對我國中小企業(yè)所存在的績效考核問題進行分析。第3章 我國中小企業(yè)在績效考核中存在的問題及其原因由于我國企業(yè)從事績效考核的還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，從以下案

16、例中加以分析： A公司是一家生產(chǎn)和銷售的中小企業(yè)。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。 到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L先生對績效考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔心考核結(jié)果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。

17、到了“原因”一欄，L先生填寫了“物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理B先生.B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。然后B先生再把考核表給人力資源部經(jīng)理G女士。 G女士負責績效考核表的匯總工作。她在匯總時，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務部資金供給不足，使得工作被動”，財務部的又是“銷售部應收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責任究竟在哪里,況且自己這個人力資源部權(quán)力部有限，便

18、沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也未去采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。  A公司績效考核在我國中小企業(yè)中有一定的代表性, 其中主要的問題有以下幾點。3.1 沒有重視工作崗位職責分析  在我國中小企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以

19、進行考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。 工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但我國很多中小企業(yè)遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應有的作用。  3.2 績效考核的標準設(shè)計不科學  A公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。   

20、;類似于A公司，大多數(shù)的績效考核標準設(shè)計不科學，表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。3.2.1 中小企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。3.2.2以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評這樣極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。3.2.3 工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或

21、者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。3.2.4 采用單一的綜合標準這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向不論是高級領(lǐng)導人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。3.2.5 工作績效評價標準沒有客觀性和可比性必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃藴始劝〝?shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應規(guī)定差錯率是多少。不

22、科學的績效考核標準很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。  3.3 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄  對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級

23、沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領(lǐng)導人威信的喪失。  3.4 績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用  3.4.1 沒有考核信息可以反饋績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應該是十分公開的才對。但我國大部分由于長期的封閉式的人事管理制度的，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的

24、考核結(jié)果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。  3.4.2 考核者不愿將考核信息反饋給被考核者考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認為她這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。  3.4.3 考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解

25、人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。 3.5 績效考核的單一性 A公司所有人員都采取同一種績效考核方式，所有職位，不管工作強度、工作難度都是一個評價標準，結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。 從以上案例的分析來看，我國中小企業(yè)的績效激勵機制不夠完善，要想更好地利用績效考核進行企業(yè)的管理，就必須要加強企業(yè)績效激勵機制的構(gòu)建和完善。第4章 中小企業(yè)績效考核體系的建立與完善4.1 制定精確、公平的績效考核體系激勵制度首先體現(xiàn)公平的原

26、則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調(diào)幾點: （1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提。考核評

27、價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。 （2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。 （3)在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。 （4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當?shù)?。過于稀疏會產(chǎn)生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到

28、業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。4.2 做好工作崗位設(shè)計分析在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書（附表一），也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表（附表二）時考核者就可以做到

29、有的放矢，不會走過場。  4.3 確定合理的績效標準   古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。（1） 要明確由于績效標準是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，只有這樣才可以讓員工清晰的認識到自己的目標究竟是什么，也會盡可能的提高考核者做出判斷的客觀性，避免模棱兩可的考核結(jié)果的出現(xiàn)。（2） 要可衡量可以衡量的標準既包括

30、數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，比如每一天要售出10件產(chǎn)品或每生產(chǎn)1000件產(chǎn)品中合格率要達到99%等，這些都是可衡量的數(shù)量標準，而計劃完成程度或未完成程度就是可衡量的質(zhì)量標準。（3） 要切合實際標準的設(shè)置要建立在工作分析的基礎(chǔ)上，只有這樣才能保證績效評價標準是與工作密切相關(guān)的。（4） 難度要適中所定標準要充分考慮到員工的能力，不能過高或過低，因為標準過高讓員工可望不可及，容易喪失信心；標準過低側(cè)不易激起員工的工作熱情。只有那些合理的并且具有挑戰(zhàn)性的標準才是具有最大激勵性的。（5） 要有區(qū)分度明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平等，便于考核的時候拉開等級。（6） 要充分

31、溝通管理人員要向員工解釋和說明：組織的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？應該制定什么樣的工作標準以及工作期限？員工應該向管理者表達：自己對工作目標和如何完成工作的認識，自己所存在的對工作的疑慮和不理解之處，自己對工作的計劃和打算，在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源等。4.4 合理的選擇考核者和考核信息   在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位

32、、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風，素質(zhì)高低直接考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價的過程中，員工的服務對象所占的權(quán)重應該是最大的。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)表明，同時評價對員工的計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導風格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我

33、評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。  上級n2供應者n4同事者n3被考核者服務對象n1下屬n5n1>n2>n3>n4>n5圖四 績效考核人員結(jié)構(gòu)圖4.5 進行績效溝通和績效反饋  良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。 有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報

34、告、會議等來進行，管理中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。 4.6 實行差別績效考核的原則中小企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定考核制度,而且在制定考核機制時一定要考慮到個體差異:不一樣的工位所適用的考核方式也是不一樣的，這就得依據(jù)工作分析來進行差別化，工作難度大的工作與容易的工作就不能用同一種考核方法。因此企業(yè)在制定考核機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。 第5章 加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)

35、文化是一個企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動力。民營企業(yè)在新經(jīng)濟時代的背景下應提倡創(chuàng)新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領(lǐng)導者的人格魅力，提高員工的綜合素質(zhì)，確立完善的規(guī)章制度和用人政策，這些都會形成優(yōu)秀的企業(yè)文化成分。 民營企業(yè)加強企業(yè)文化建設(shè)就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感。加強企業(yè)文化建設(shè)，就是塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并為員工提供良好的生活待遇和優(yōu)美清新的工作環(huán)境，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強管理溝通，提高

36、員工的滿意度和增強員工的凝聚力。 5.1加強我國企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的策略 5.1.1構(gòu)建人才發(fā)展的平臺 人才的成長發(fā)展離不開伯樂的科學引導，在一個企業(yè)中人力資源管理者應該最大化的做到人與事的高效匹配，真正做到人盡其才，確保每個員工發(fā)揮其最佳的能力，在滿足其任職資格和人格特征的前提下?lián)芜m合他的崗位。另外，針對有些工種相對枯燥單調(diào)的情況，人力資源管理者應該在適當?shù)臅r候通過崗位輪換，調(diào)換工作內(nèi)容等方式，從而使員工獲得更多的自主權(quán)，使個人的技能更加多樣，了解整個工作的所有環(huán)節(jié)，從而使工作更具挑戰(zhàn)性和趣味性。 人才的成長離不開培養(yǎng)機制的制定和培訓工作的落實，企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)高水平的人力資本，因

37、此應該為企業(yè)員工提供充足的學習機會，使其更符合企業(yè)發(fā)展壯大的標準和要求，也使員工更加忠誠于企業(yè)，達到互惠互利的最佳結(jié)果。 5.1.2加強績效管理 績效管理是人力資源管理中的一項重要工作。它旨在科學全面的考評員工在日常工作中的行為表現(xiàn)情況以及工作業(yè)績情況，并在此基礎(chǔ)上實施一定的獎懲措施，督促員工進一步提高自身的素質(zhì)和能力水平，發(fā)揮其最大的潛力?？冃Ч芾碇贫鹊幕緝?nèi)容如下： 1、說明在企業(yè)單位中績效管理的重要性和必要性。 2、績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求。 3、績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具

38、體要求。 4、對各類人員績效考評的方法、設(shè)計的依據(jù)和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。 5、詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限（何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體考評，何時面談反饋，何時上報結(jié)果等等）。 6、對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和剔除提出具體的要求。 7、對績效考評結(jié)果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。 8、對各個職能和業(yè)務部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。 9、對績效考評中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規(guī)定。第6章 結(jié)束語中小企業(yè)的績效考核制度應該朝著規(guī)范化方向。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多中小企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但許多中小企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針