人力資源管理(一)(年月學(xué))

1、人力資源管理（一）（年月學(xué)）作者:日期:人力資源管理一 第一章緒論1 、人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì) 和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞 動(dòng)能力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量 和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。2、人力資源的特點(diǎn)不可剝奪性時(shí) 代性時(shí)效性生物性能動(dòng)性 再生性增值性3、人力資源管理分為宏觀人力資源管 理和微觀人力資源管理。宏觀人 力資源管理是對(duì)一個(gè)國(guó)家或地區(qū) 的人力資源實(shí)施的管理，微觀人 力資源管理指的是特定組織的人 力資源管理。4、人力資源管理的目標(biāo)建立科學(xué)的 人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管 理員工的目的。通過(guò)人與人、 事與事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員 管理的同時(shí)，達(dá)到組織體系、文 化體系協(xié)同發(fā)展的目的。提高

2、 組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。5、人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)是組 織目標(biāo)的達(dá)成以及組織戰(zhàn)略的實(shí) 現(xiàn)。人力資源的主要功能可分為 獲取、整合、保持、開發(fā)、控制 與調(diào)整五個(gè)方面。6、人力資源的六個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域：工作 分析與工作設(shè)計(jì)（通過(guò)搜集工作崗 位的相關(guān)信息，明確界定每個(gè)崗 位的責(zé)任、任務(wù)或活動(dòng)）、人力 資源規(guī)劃（根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和 外部化解的發(fā)展變化合理地分析 和預(yù)測(cè)組織對(duì)人力資源的需求和 供給情況，并據(jù)此制定岀相應(yīng)的 計(jì)劃或方案，以保證組織在適當(dāng) 的時(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量和種 類的人員補(bǔ)充滿足組織和個(gè)人的 要求）、招募與甄選、培訓(xùn)與 開發(fā)（崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)）、 績(jī)效考核（又叫業(yè)績(jī)考核，通過(guò)系

3、統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員 工在職務(wù)上的工作行為和工作效 果）薪酬獎(jiǎng)金與福利。7、人力資源管理的模式：20世紀(jì)五十年代，產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，關(guān) 注的問(wèn)題主要包括勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)、工作規(guī)則的建立、職業(yè)晉升 階梯和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、以資歷為 基礎(chǔ)的報(bào)酬體系、雇傭關(guān)系、績(jī) 效評(píng)估等。20世紀(jì)六七十年 代，投資模式。以人力資源的培 訓(xùn)和開發(fā)為重點(diǎn)20世紀(jì)八九十 年代，參與模式。20世紀(jì)九十 年代，高靈活性模式&人力資源管理的發(fā)展階段：初 級(jí)階段，以勞動(dòng)關(guān)系改善和勞動(dòng) 效率提高為中心。理論來(lái)源是工 業(yè)心理學(xué)和泰勒為代表的古典科 學(xué)管理學(xué)派。關(guān)鍵詞：勞工關(guān) 系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、人事 管理。人事管理階

4、段：以工作 為中心人力資源管理階段：人 與工作的相互適應(yīng)。這一階段被 稱為人性回歸的時(shí)代。戰(zhàn)略人 力資源管理階段：人力資源管理 提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人力資 源管理成為整個(gè)企業(yè)管理的核 心。9、人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略， 是指組織中一切與人有關(guān)問(wèn)題的 方向性的謀劃，它是一種旨在充 分合理地運(yùn)用企業(yè)各種人力資 源，使其發(fā)揮岀最大優(yōu)勢(shì)，以符 合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)的各種人力資源使用模式和活 動(dòng)的綜合。10、人力資源戰(zhàn)略的類型：累積 型，用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管 理，注重人才培訓(xùn)，通過(guò)甄選來(lái) 獲取合適的人才效用性戰(zhàn)略， 用短期的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源管 理，較少提供培訓(xùn)。員工晉升速 度快，采

5、用以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪 酬。協(xié)助型戰(zhàn)略，介于累積型 和效用型之間，員工個(gè)人負(fù)有學(xué) 習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。11、人力資源戰(zhàn)略的特征：人力資 源戰(zhàn)略提出總體方向，涉及多種 職能。提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行 動(dòng)計(jì)劃的焦點(diǎn)要經(jīng)過(guò)自上而下 或自下而上的方式來(lái)確定。12、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn) 經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)多元文 化的融合與沖突信息技術(shù)的全 面滲透人才的激烈爭(zhēng)奪13、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)人力 資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管 理過(guò)程人力資源管理中事務(wù)性 職能的外包和人才租賃直線管 理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé) 政府部門與企業(yè)的人力資源管 理方式漸趨一致14、業(yè)務(wù)外包：組織將一些事務(wù)性的 活動(dòng)委托給組

6、織外的專業(yè)服務(wù)公 司承擔(dān)。15、人才租賃：一種新型的人力資源 管理模式。是指人才租賃公司通 過(guò)合同的形式吸收、儲(chǔ)備人才， 然后根據(jù)用人單位的需要，與用 人單位簽訂租賃合同。用人單位 只負(fù)責(zé)使用人才。16、人力資源管理者應(yīng)具備的能力： 經(jīng)營(yíng)能力專業(yè)技術(shù)知識(shí)與能 力變革管理能力綜合能力 第二章工作分析1、現(xiàn)代工作分析思想源于美國(guó)。第一次有系統(tǒng)的工作分析是泰羅的 “動(dòng)作與時(shí)間研究”2、工作分析個(gè)人層面的相關(guān)概念要素，一項(xiàng)操作或者動(dòng)作，是工作 活動(dòng)中不可再分的最小單位。 任務(wù)，工作活動(dòng)中圍繞某一工作 項(xiàng)目的一系列的要素組合。職 責(zé)，個(gè)體在工作崗位上需要完成 的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)。職位，某 個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人

7、承擔(dān)的一項(xiàng)或 數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。 職務(wù)，組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重 要性的一系列職位的集合或統(tǒng) 稱。職業(yè)，不同時(shí)間不同組織 中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯，個(gè)人在一生中所經(jīng) 歷過(guò)或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過(guò)的職 位、擔(dān)任過(guò)的職務(wù)和所從事過(guò)的 職業(yè)的系列的總和。3、工作分析組織層面的相關(guān)概念職級(jí)，同一職系中繁簡(jiǎn)難易程度、 責(zé)任輕重大小及任職條件十分相 似的所有職位的集合。職等， 不同職系之間，繁簡(jiǎn)難易程度、 責(zé)任輕重大小及任職條件十分相 似的所有職位的集合4、工作分析的定義：工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息 的過(guò)程，主要包括該項(xiàng)工作應(yīng)該 承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項(xiàng)工作需 要的任職資格等方

8、面的信息，工 作分析的最終產(chǎn)岀表現(xiàn)為職位說(shuō) 明書。職位說(shuō)明書對(duì)應(yīng)的包括兩 大部分：工作描述和工作規(guī)范。5、工作分析的意義：為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)通過(guò) 對(duì)員工能力、個(gè)性等條件的分 析，達(dá)到人盡其才。通過(guò)對(duì)工 作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人 與物相互配合相互協(xié)調(diào)。通過(guò) 對(duì)工作職責(zé)、工作流程的分析， 達(dá)到才盡其職的效果?？茖W(xué)評(píng) 估員工的績(jī)效，有效地激勵(lì)員 工。6、工作分析的具體作用：人力資源規(guī)劃招聘與甄選員工的任用 與配置培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估薪 酬設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)7、人力資源規(guī)劃：合理的分析和預(yù)測(cè)組織對(duì)人力資源的需求和供給情 況，并據(jù)此制定岀相應(yīng)的計(jì)劃或 方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 獲得適當(dāng)數(shù)量

9、、質(zhì)量和種類的人 員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需 求。8、工作分析的原則：目的原則，不同的目的決定工作分析不同的側(cè) 重點(diǎn)職位原則，工作分析應(yīng)以 職位為出發(fā)點(diǎn)參與原則，工作 分析需要各級(jí)管理人員與員工的 積極參與，尤其需要高層管理者 重視經(jīng)濟(jì)原則，工作分析是一 件費(fèi)心費(fèi)力費(fèi)錢的事，應(yīng)根據(jù)工 作分析的目的，本著經(jīng)濟(jì)性原則 選擇工作分析方法系統(tǒng)原則 動(dòng)態(tài)原則，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意 圖、環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整， 經(jīng)常性的對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)行 調(diào)整。9、工作分析方法：觀察法，適用于工作過(guò)程和工作結(jié)果容易觀察的 工作，一般應(yīng)用于標(biāo)準(zhǔn)化、周期 短并且以體力活動(dòng)為主的工作。 不足：不適用于以智力活動(dòng)為主 的工作，不適

10、用于周期長(zhǎng)、非標(biāo) 準(zhǔn)化的工作。訪談法，通過(guò)分 析人員與任職人員面對(duì)面的談話 來(lái)收集工作信息的方法。優(yōu)點(diǎn)： 對(duì)生理特征的分析非常有效，可 以相對(duì)容易的從員工那里獲得較 為詳細(xì)的信息、可以與任職者進(jìn) 行雙向交流。不足：?jiǎn)T工在回答 問(wèn)題時(shí)有可能會(huì)扭曲信息。耗時(shí) 過(guò)多，成本較高。對(duì)分析人員要 求高。問(wèn)卷法，組織相關(guān)人員 以書面形式回答有關(guān)職位問(wèn)題的 調(diào)查方法。優(yōu)點(diǎn)：面面俱到，規(guī) 范化，數(shù)量化，方便統(tǒng)計(jì)分析， 成本低。不足：調(diào)查難以深入， 設(shè)計(jì)質(zhì)量難以保證，對(duì)任職人員 的知識(shí)水平要求較高等。寫實(shí) 法，主要通過(guò)對(duì)實(shí)際工作內(nèi)容與 過(guò)程的如實(shí)記錄，達(dá)到工作分析 目的的一種方法。又稱工作日志 法或主管人員分析法

11、參與法， 有工作分析人員親自參加工作活 動(dòng)，了解工作的方方面面，從中 獲得工作分析資料的過(guò)程。10、工作分析流程準(zhǔn)備階段收集信息階段，分析階段描述階 段運(yùn)用階段反饋與調(diào)整階段11、結(jié)構(gòu)化工作分析方法包括職位分析問(wèn)卷法美國(guó)勞工部工作分 析程序功能性工作分析方法。12、職位分析問(wèn)卷法（PAQ是有麥考密克、珍娜爾與米扎姆設(shè)計(jì)的， 它圍繞任職者進(jìn)行信息收集，以 對(duì)任職者從事工作需要的活動(dòng)進(jìn) 行統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)。13、職位分析問(wèn)卷的項(xiàng)目信息輸入 心理過(guò)程工作輸出人際活 動(dòng)工作情景與職務(wù)關(guān)系其他 方面14、職位分析問(wèn)卷的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：信息使用率耗費(fèi)時(shí)間適用性 對(duì)工作的重要程度發(fā)生的可能 性特殊計(jì)分15、職位分析

12、問(wèn)卷的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)柧淼膶?shí)施者可以根據(jù) A是 否負(fù)有決策、溝通、社會(huì)方面的 責(zé)任B是否執(zhí)行熟練地技能性活 動(dòng)C是否操作汽車設(shè)備D是否伴 隨有相應(yīng)的身體活動(dòng) E是否需要 對(duì)信息進(jìn)行加工這五個(gè)基本維度 對(duì)工作進(jìn)行等級(jí)劃分不足，A 職位行為的共同屬性使得任務(wù)之 間的差異比較模糊 B職位分析問(wèn) 卷的可讀性不強(qiáng)，問(wèn)卷的使用范 圍受到很大限制。16、美國(guó)勞工部工作分析程序（FJA） 是由美國(guó)勞工部所采用的工作分 析方法，目的在于找到一種能夠 對(duì)不同工作進(jìn)行量化并劃分等級(jí) 的方法，它的核心是對(duì)于每一項(xiàng) 工作都能夠按照任職者和信息、 人、物這三者之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行 等級(jí)劃分。17、功能性工作分析方法與美國(guó)勞工

13、 部工作分析程序的區(qū)別在于：功 能性分析方法不僅僅是依據(jù)信 息、人、物三個(gè)方面來(lái)對(duì)工作進(jìn) 行分類，它在對(duì)工作進(jìn)行分類時(shí) 還考慮到以下四個(gè)因素：在執(zhí) 行工作時(shí)需要得到多大程度的指 導(dǎo)在執(zhí)行工作時(shí)需要運(yùn)用的推 理和判斷能力應(yīng)達(dá)到什么程度 完成工作所需要的數(shù)學(xué)能力有多 高執(zhí)行工作時(shí)所要求的口頭及 語(yǔ)言表達(dá)如何。18、工作分析的產(chǎn)出：工作說(shuō)明書 工作規(guī)范職位說(shuō)明書19、工作說(shuō)明書主要是對(duì)某一職位或崗位工作職責(zé)的說(shuō)明，同時(shí)也包 括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán) 境條件等方面的的內(nèi)容。工作說(shuō) 明書的編制應(yīng)注意獲得最高管 理層的支持明確工作說(shuō)明書對(duì) 管理的重要性工作說(shuō)明書應(yīng)清 楚明確、具體且簡(jiǎn)單工作說(shuō)明 書必須

14、隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷 更新20工作規(guī)范是指為了完成某項(xiàng)特定 工作所必須具備的知識(shí)、技能、 能力及其他的一些個(gè)性特征的目 錄清單。工作規(guī)范是工作人員為 完成工作，所需要的知識(shí)、技 術(shù)、能力及所應(yīng)具備的最低條件 的書面說(shuō)明。21、職位說(shuō)明書，綜合了工作說(shuō)明書 和工作規(guī)范的系統(tǒng)性書面文件。22、工作設(shè)計(jì)的常用技術(shù)包括工作 輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化23、工作輪換又稱交叉培訓(xùn)法，就是 在員工感到一種工作不再具有挑 戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換 到同一水平、技術(shù)要求相近的另 一個(gè)崗位上去的方法。優(yōu)點(diǎn)通 過(guò)豐富員工工作的內(nèi)容，減少員 工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積 極性，提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)大 員工的技能范圍

15、。不足：培訓(xùn) 費(fèi)用上升崗位的更換有可能影 響到生產(chǎn)力。工作環(huán)境改變 后，員工需要重新適應(yīng)，管理人 員需要付岀很大精力處理人際關(guān) 系。24、工作擴(kuò)大化即我們所說(shuō)的橫向工 作擴(kuò)展，就是通過(guò)增加員工的工 作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使 得工作本身變得多樣化。25、工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容的縱向 擴(kuò)展，是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次 的根本的改變，旨在向工人提供 更具挑戰(zhàn)性的工作，是對(duì)工作責(zé) 任的垂直深化。第三章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn) 略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理 的分析和預(yù)測(cè)組織對(duì)人力資源的需求 和供給情況，并據(jù)此制定岀相應(yīng)的計(jì) 劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種

16、類的人員補(bǔ) 充，滿足組織和個(gè)人的需求。2、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是盡可能有 效地配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 服務(wù)。具體表現(xiàn)在獲取并保持一定 的具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的 人員充分利用現(xiàn)有人力資源能夠 預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉藛T不 足，調(diào)整組織人力資源需求，減少人 力資源管理支岀建設(shè)一支有素、運(yùn) 作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)組織適應(yīng) 未知環(huán)境的能力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提 供保障與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián) 系，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化 業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持減少組織在關(guān)鍵 技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性，喚起 組織中各層級(jí)人員對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)。3、人力資源規(guī)劃主要解決的問(wèn)題 組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)

17、量、質(zhì)量和 結(jié)構(gòu)。組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力 資源的需求如何進(jìn)行人力資源的預(yù) 測(cè)如何來(lái)彌補(bǔ)組織人力資源管理理 想與現(xiàn)狀之間的差距4、人力資源規(guī)劃的作用人力資源 規(guī)戈卩是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人力資 源規(guī)劃是組織適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展需要的重 要條件人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資 源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)人力 資源規(guī)劃有助于控制人工成本人力 資源規(guī)劃有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性4、人力資源規(guī)劃可以分為長(zhǎng)期、中期、短期規(guī)劃，長(zhǎng)期的一般是 5到10 年，比較抽象。短期規(guī)劃是 1到3年 的，任務(wù)清晰，目標(biāo)明確。也可分為 總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。5、人力資源具體規(guī)劃主要包括崗 位職務(wù)規(guī)劃人員配置規(guī)劃人員補(bǔ) 充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃薪酬激勵(lì)

18、規(guī) 劃職業(yè)生涯規(guī)劃6、制定人力資源規(guī)劃的原則兼顧 性原則，兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化 合法性原則，不能違反法律法規(guī)。 實(shí)效性原則發(fā)展性原則7、人力資源規(guī)劃流程可分為三個(gè)階 段：分析階段，A:對(duì)組織內(nèi)外部 環(huán)境進(jìn)行分析B:分析組織現(xiàn)有人力 資源狀況制定階段：A:預(yù)測(cè)人力資源需求B:預(yù)測(cè)人力資源供給 C:制 定人力資源供求平衡政策 D制定人力 資源的各項(xiàng)規(guī)評(píng)估階段8人力資源需求預(yù)測(cè)是指人力資源 主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃 和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素 后，對(duì)組織未來(lái)人力資源的數(shù)量、質(zhì) 量和時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。9、影響組織人力資源需求的因素 組織外部環(huán)境因素組織內(nèi)部因素 人力資源自身因素10

19、、人力資源需求預(yù)測(cè)分為人力資源 需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失 人力資源預(yù)測(cè)三個(gè)部分。11、人力資源需求的預(yù)測(cè)方法：德 爾菲法經(jīng)驗(yàn)判斷法趨勢(shì)分析法 比率分析法散點(diǎn)分析法回歸預(yù)測(cè) 法計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法12、德爾菲法由美國(guó)蘭德公司于 20世 紀(jì)50年代發(fā)明，又叫做專家評(píng)估法， 是一種定性預(yù)測(cè)技術(shù)。此方法一般采 用問(wèn)卷調(diào)查的方式，聽取專家們特別是人事專家對(duì)組織未來(lái)人力資源需求 量的分析和評(píng)估，通過(guò)多次重復(fù)，最 后達(dá)成一致意見。具體有四個(gè)步驟 預(yù)測(cè)籌劃工作首輪預(yù)測(cè)工作反復(fù) 預(yù)測(cè)工作表述預(yù)測(cè)結(jié)果。13、經(jīng)驗(yàn)判斷法是一種主觀預(yù)測(cè)的方 法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)，根 據(jù)組織過(guò)去幾年的人力資源需求狀況 和自己認(rèn)

20、為將來(lái)可能會(huì)發(fā)生變化的因 素，來(lái)對(duì)組織的人員需求進(jìn)行估計(jì)和 預(yù)測(cè)。14、趨勢(shì)分析法就是通過(guò)分析組織在 過(guò)去若干年中的雇傭趨勢(shì)，以此來(lái)預(yù) 測(cè)組織未來(lái)的人員需求。步驟選擇 一個(gè)對(duì)人力資源需求影響比較大的適 當(dāng)?shù)纳虡I(yè)變量或經(jīng)濟(jì)變量分析該變 量與所需員工之間的關(guān)系，二者的比 率構(gòu)成一種勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)計(jì)算過(guò) 去五年的該指標(biāo)值，求岀均值。用 平均勞動(dòng)生產(chǎn)率去除目標(biāo)年份的商業(yè) 變量或經(jīng)濟(jì)變量15、人力資源供給預(yù)測(cè)，是指對(duì)組織 未來(lái)一段時(shí)期中內(nèi)、外部各類人力資 源補(bǔ)充來(lái)源情況進(jìn)行預(yù)測(cè)的過(guò)程。影 響人力資源供給的因素分為兩大類： 地區(qū)性因素和全國(guó)性因素。16、組織人力資源供給來(lái)自兩個(gè)方 面：組織內(nèi)部和組織外部。

21、相應(yīng)的， 組織人力資源供給預(yù)測(cè)也包括兩個(gè)方 面：組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和組 織外部人力資源供給預(yù)測(cè)17、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的常用方 法包括管理者繼任模型馬爾科夫 法檔案資料分析18、管理者繼任模型是一種針對(duì)組織 中管理人員供給預(yù)測(cè)的方法，大體做 法為根據(jù)組織未來(lái)幾年中可能出現(xiàn) 的各層次、各部門管理崗位的空缺， 制定一份組織各層次各部門管理崗位 的繼任計(jì)劃按組織圖繪制岀管理人員關(guān)系圖，每個(gè)管理崗位確定1-3名繼任候選人。每年對(duì)這些人的晉升潛力進(jìn)行評(píng)估當(dāng)某管理崗位岀現(xiàn)空 缺時(shí)，有具備晉升條件的繼任候選人# 替補(bǔ)統(tǒng)計(jì)最終崗位空缺數(shù)。19、馬爾科夫法是通過(guò)預(yù)測(cè)組織內(nèi)部 人員轉(zhuǎn)移來(lái)預(yù)測(cè)內(nèi)部人員供給的

22、方 法，它根據(jù)組織以往各類人員之間流 動(dòng)比率的概率來(lái)推斷未來(lái)各類人員數(shù) 量的分布。該方法的前提是組織內(nèi)部 人員的轉(zhuǎn)移時(shí)有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概 率有一定的規(guī)則。20、檔案資料分析是指通過(guò)對(duì)組織內(nèi) 部人員的檔案資料進(jìn)行分析，也可以 預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人力資源的供給情況。21、組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)是指 在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的 相關(guān)人力資源供給狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)的過(guò) 程。22、人力資源供求關(guān)系有三種人力 資源供求平衡人力資源供不應(yīng)求 人力資源供大于求。23、人力資源供不應(yīng)求的解決方法主 要是構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)制，通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)、工作再設(shè)計(jì)等 措施來(lái)提高職員的工作滿意度，并增 加對(duì)外界人才的

23、吸引力。內(nèi)部調(diào)整 內(nèi)部招聘外部招聘24、人力資源供大于求的調(diào)整方法 重新安置裁員降低人工成本，暫 時(shí)解雇、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)和 降低工資。25、人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）不僅 僅是一個(gè)計(jì)算機(jī)化的清單，它是一個(gè)組織的信息流進(jìn)行收集、儲(chǔ)存、分析 和控制的綜合性方法。建立人力資源 信息系統(tǒng)的步驟建立組織的人力資 源信息平臺(tái)，通過(guò)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)。 建立人力資源信息的收集、整理、分 析、評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，確定每個(gè)子 系統(tǒng)的具體方法。將收集來(lái)的各種 信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行分 類。運(yùn)用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù) 庫(kù)進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，對(duì)組 織的人力資源狀況進(jìn)行

24、準(zhǔn)確判斷和預(yù) 測(cè)。對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn) 行更新，確保數(shù)據(jù)的實(shí)效性。26、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容分析 組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及常規(guī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息組織外部的人力資源供求信 息以及這些信息的影響因素。組織 內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。27、組織內(nèi)部人力資源信息內(nèi)容工作信息員工信息；組織外部人力資 源信息的內(nèi)容組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì) 發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)的各種信息勞 動(dòng)力市場(chǎng)信息技術(shù)信息政策法規(guī) 信息28、人力資源信息系統(tǒng)的功能為組 織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)為 人事決策提供信息支持為組織人事 管理效果的評(píng)估提供反饋信息為其 他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)提供信息 支持，如福利與人員配置、勞資關(guān)系 等29、彈性人

25、力資源規(guī)劃就是基于組織 的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，重新評(píng)估并規(guī)劃組 織的人力資源，形成一個(gè)一般性的人 力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核 心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要的條件下，滿足因外 部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時(shí)性人力 資源需求。第四章人員招募、甄選與錄用1、人員招募：根據(jù)組織人力資源規(guī)劃 和工作分析的要求，把具有一定技巧、 能力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到企業(yè) 或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)或組 織的人力資源需求的過(guò)程。1、員工招募的意義在于，為企業(yè)補(bǔ) 充新鮮血液，保持企業(yè)的良性循環(huán)。 使得社會(huì)更廣泛深入的了解企業(yè)，擴(kuò) 大企業(yè)知名度，同時(shí)促進(jìn)勞動(dòng)力的合 理流動(dòng)，提高社會(huì)勞動(dòng)力的合理配 置。2、提高人員招募有效性的途徑吸 引

26、足夠多的求職者選擇適宜的招募 渠道組建一支稱職的招募隊(duì)伍3、內(nèi)部招募：優(yōu)點(diǎn)公司對(duì)候選人 有很好的了解員工候選人了解公司 會(huì)提高員工的士氣和動(dòng)力會(huì)提高 企業(yè)對(duì)目前人力資源的投資回報(bào)提 高員工的忠誠(chéng)度缺點(diǎn)：人員可能會(huì) 被提升到一個(gè)他不能勝任的工作崗位由于內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭(zhēng)暗斗會(huì)對(duì) 員工的士氣產(chǎn)生消極的影響“近親 繁殖”會(huì)窒息新的思想和革新。新 主管可能難以建立領(lǐng)導(dǎo)聲望4、外部招募優(yōu)點(diǎn)可得到更多的人才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的活力和觀念 節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用缺點(diǎn)：吸引、聯(lián)系和評(píng)價(jià)外來(lái)員工較困難調(diào)整和定位 期較長(zhǎng)會(huì)影響那些認(rèn)為自己可以勝 任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣5、人員招募的基本流程對(duì)空缺職 位進(jìn)行職位分析確定基本的

27、招募方 案擬定招募簡(jiǎn)章、發(fā)布招募信息6、招募信息發(fā)布的方式在招募區(qū) 域內(nèi)張貼招募簡(jiǎn)章在報(bào)紙上刊登招 募簡(jiǎn)章在專業(yè)雜志上刊登招募簡(jiǎn)章 在電視和廣播上發(fā)布招募信息舉 行新聞發(fā)布會(huì)發(fā)布招募信息通過(guò)人 才市場(chǎng)發(fā)布招募信息在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā) 布招募信息7、一般招募渠道包括校園招募 社會(huì)公開招募人才市場(chǎng)人才交流 會(huì)獵頭公司人才中介機(jī)構(gòu)職工 推薦主動(dòng)求職者8、人員甄選是指用人單位在招募工 作完成后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo) 準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄危瑢?duì)應(yīng)聘 者進(jìn)行審查和篩選的過(guò)程。9、人員甄選的方法簡(jiǎn)歷甄選能 力甄選面試甄選10、人員錄用的流程背景調(diào)查體 檢做出錄用決策通知應(yīng)聘者簽 訂試用合同或聘用合同第五章人員測(cè)評(píng)

28、方法1、人員測(cè)評(píng)方法是建立在現(xiàn)代心理 學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技 術(shù)、測(cè)量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方 法體系。它通過(guò)履歷判斷、答卷考 試、心理測(cè)驗(yàn)、情景模擬、評(píng)價(jià)中心 技術(shù)等多種科學(xué)的方法對(duì)人員進(jìn)行測(cè) 量和評(píng)價(jià)。2、1905年，法國(guó)心理學(xué)家比奈發(fā)明 了世界上第一個(gè)智力測(cè)驗(yàn)量表 -“比奈一西蒙量表”。1927年，美國(guó) 學(xué)者斯特朗編制岀版了世界上第一職 業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)量表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”3、我國(guó)人員測(cè)評(píng)的發(fā)展可分為三個(gè) 階段：復(fù)蘇階段（1980-1988 初步應(yīng)用階段（1989-1992 ），標(biāo)志 是國(guó)家公務(wù)員錄用考試制度開始建立 繁榮發(fā)展階段（1993-至今）4、人員測(cè)評(píng)的功能甄別和評(píng)定

29、功 能診斷和反饋功能預(yù)測(cè)功能5、人員測(cè)評(píng)的作用配置人力資源推動(dòng)人才開發(fā)調(diào)節(jié)人才市場(chǎng)6、人員測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)人員測(cè)評(píng) 得以實(shí)施是因?yàn)槿伺c人之間是存在某 種個(gè)體差異的，而某些差異特征有具 有相當(dāng)穩(wěn)定性和可測(cè)量性。人員測(cè) 評(píng)是一種間接地、客觀的和相對(duì)的測(cè) 量手段7、人員測(cè)評(píng)過(guò)程中的主要衡量指標(biāo) 誤差，是指測(cè)量值與實(shí)際值之間的 差值，可分為系統(tǒng)誤差和隨機(jī)誤差， 人員測(cè)評(píng)主要要避免隨機(jī)誤差。信 度，評(píng)價(jià)一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)可靠與否的一個(gè)指 標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果是否真實(shí)。8、項(xiàng)目分析是指根據(jù)測(cè)試結(jié)果對(duì)組 成測(cè)驗(yàn)的各個(gè)題目進(jìn)行分析，目的在 于評(píng)價(jià)題目好壞，是一種對(duì)題目進(jìn)行 修改的程序和方法?？煞譃槎ㄐ苑治?和定量分析。9、常模是

30、指可以用來(lái)給測(cè)驗(yàn)結(jié)果做 參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)。10、測(cè)評(píng)的類型選拔性測(cè)評(píng)配置 性測(cè)評(píng)開發(fā)性測(cè)評(píng)診斷性測(cè)評(píng) 鑒定性測(cè)評(píng)11、測(cè)評(píng)內(nèi)容的操作化是指把測(cè)評(píng)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的指標(biāo)的過(guò)程。12、人員測(cè)評(píng)的常用工具標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試面試，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié) 構(gòu)化面試、情境面試、行為描述面試、 系列式面試、小組面試、壓力面試、 計(jì)算機(jī)輔助面試心理測(cè)驗(yàn)基于模 擬的測(cè)試，例如公文處理、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小 組討論、角色扮演、管理者游戲管 理評(píng)價(jià)中心第六章績(jī)效考核與管理1、績(jī)效是指在特定的時(shí)間內(nèi)，特定 的工作職能或活動(dòng)的過(guò)程和產(chǎn)岀記 錄。2、績(jī)效考核又叫績(jī)效評(píng)估，或績(jī)效 評(píng)價(jià)，它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng) 定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工

31、作行為和 工作效果。3、績(jī)效考核的原理：設(shè)定清晰地工 作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工 公正的報(bào)酬和激勵(lì)，讓員工知道他要 做什么、怎么做以及怎樣獲得回報(bào)。績(jī)效考核的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效 改進(jìn)。4、績(jī)效管理師通過(guò)對(duì)雇員的工作進(jìn) 行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作 活動(dòng)和工作產(chǎn)岀與組織目標(biāo)相一致的 過(guò)程?？?jī)效管理的重心不在于“考"、不在于人與人的比較，而在 于績(jī)效提升。5、績(jī)效考核的功能管理方面的功 能員工發(fā)展方面的功能6、績(jī)效考核的原則：三公原則， 即公平公正公開有效溝通原則全 員參與原則上級(jí)考核與同級(jí)考核并 行的原則7、績(jī)效考核的流程確定工作要項(xiàng)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)考核實(shí) 施績(jī)效反饋

32、結(jié)果應(yīng)用&績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)要明 確要可衡量要切合實(shí)際要難度 適中要有區(qū)分度9、考核實(shí)施的具體內(nèi)容確定考核者，A上級(jí)評(píng)估B自我評(píng)估C下級(jí)評(píng)估 D同事評(píng)估E顧客評(píng)估F二級(jí)評(píng)估與小 組評(píng)估確定考核周期和考核方法10、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用為人力資 源各環(huán)節(jié)提供方便制定績(jī)效改進(jìn)計(jì) 劃績(jī)效計(jì)劃修訂11、常用的績(jī)效考核方法有圖表評(píng) 定法，最簡(jiǎn)單最常用。優(yōu)勢(shì)：操作簡(jiǎn) 單、內(nèi)容全面。不足：主觀色彩較 重，對(duì)考核者的依賴性很大。交替 排序法，即根據(jù)某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要 素將員工由最好到最壞加以分等。 配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件 法行為錨定法12、360度反饋評(píng)價(jià)，也稱為全方位 反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。

33、由被評(píng)價(jià) 者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的 上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿 名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自 己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后又專業(yè)人 員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)， 對(duì)吧被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者 提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能 力水平和業(yè)績(jī)。13、平衡記分卡是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡 普蘭和諾頓教授提岀的一種建立在客 戶基礎(chǔ)上的計(jì)劃和程序提升系統(tǒng)，旨 在推動(dòng)組織的變革。它的核心思想就 是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū) 動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡， 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略 實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。14、考核過(guò)程中可能岀現(xiàn)的問(wèn)題以及 解決方法

34、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確，辦 法：用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)對(duì)考核標(biāo) 準(zhǔn)加以界定。暈輪效應(yīng)，人們對(duì)其 他人做出評(píng)價(jià)時(shí)，如果對(duì)他人的某一 方面評(píng)價(jià)較高或較低時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致 對(duì)此人所有其他方面都評(píng)價(jià)偏高或偏 低。辦法：讓考核者認(rèn)識(shí)到這種情況 的存在，并有意識(shí)得避免它。趨中 趨勢(shì)，辦法：采用等級(jí)評(píng)定法。偏 松或偏緊傾向評(píng)定者的個(gè)人偏見 員工過(guò)去的績(jī)效狀況15、績(jī)效面談的類型以制定開發(fā)計(jì) 劃為目的的績(jī)效面談以維持現(xiàn)有績(jī) 效為目的的績(jī)效面談以績(jī)效改善計(jì) 劃為目的的績(jī)效面談16、績(jī)效面談的程序營(yíng)造良好的面 談氛圍說(shuō)明面談目的告知考核的 結(jié)果請(qǐng)下屬自述原因，主管聽取意 見制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃結(jié)束面談 整理面談?dòng)涗?，向上?jí)主

35、管報(bào)告。 第七章薪酬管理1、薪酬實(shí)質(zhì)上組織和員工之間的一 種交易，員工為組織付出自己的勞 動(dòng)，組織為員工提供貨幣的或者非貨 幣的報(bào)酬。2、薪酬的作用補(bǔ)償勞動(dòng)消耗吸 引和留住人才保持員工良好的工作 情緒合理配置人力資本3、薪酬管理的原則公平性原則 競(jìng)爭(zhēng)性原則激勵(lì)性原則從實(shí)際出 發(fā)原則4、薪酬的組成部分基本工資績(jī) 效工資激勵(lì)工資福利5、薪酬體系的影響因素戰(zhàn)略職 位資質(zhì)績(jī)效市場(chǎng)薪酬調(diào)查概 念6、戰(zhàn)略直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。組織不同的發(fā)展 階段有不同的薪酬體系 A創(chuàng)業(yè)階段的 績(jī)效工資比重大B快速成長(zhǎng)階段對(duì)于 薪酬的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力有較高的要求C成熟階段基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng) 金所占比例較

36、高，福利處于中等水平" D衰退階段應(yīng)在較低的基本工資之 上，將獎(jiǎng)金發(fā)放與成本控制相結(jié)合 組織要根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并通過(guò)薪 酬調(diào)查來(lái)確定合理的薪酬水平。7、所謂薪酬調(diào)查，就是某些權(quán)威機(jī) 構(gòu)通過(guò)抽樣的辦法，針對(duì)某個(gè)地區(qū)或 行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以 提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。8、薪酬體系設(shè)計(jì)的流程薪酬調(diào)查確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值將類似 職位歸入同一工資等級(jí)確定每個(gè)工 資級(jí)別表示的工資水平-工資曲線確定薪酬浮動(dòng)幅度設(shè)計(jì)等級(jí)重疊管理薪酬體系9、工作評(píng)價(jià)的方法和技術(shù)工作重 要性排序法工作分類法要素計(jì)點(diǎn) 法要素比較法10、工作分類法是一種根據(jù)工作性質(zhì) 和預(yù)先設(shè)置的等級(jí)，把一個(gè)組織的工 作崗

37、位進(jìn)行分類和分組的工作價(jià)值評(píng) 定體系。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、易于理解和操 作。不足：不夠精確11、要素計(jì)點(diǎn)法是一個(gè)定量的工作評(píng) 價(jià)過(guò)程，他通過(guò)計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān) 的各要素總分值來(lái)確定該工作的相對(duì) 價(jià)值。優(yōu)點(diǎn)通用性好比較客觀 穩(wěn)定性強(qiáng)12、工作評(píng)價(jià)的主要步驟收集有關(guān) 工作信息選擇工作評(píng)價(jià)人員，組成 工作評(píng)價(jià)委員會(huì)使用工作評(píng)價(jià)系統(tǒng) 對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)結(jié)果回顧13、工作評(píng)價(jià)的注意事項(xiàng)工作所評(píng) 價(jià)的是工作本身而不是工作的人理 解評(píng)價(jià)工作各工作的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)進(jìn) 行比較14、薪酬由五種常見的模式職位工 資制技能工資制績(jī)效工資制計(jì) 時(shí)工資制計(jì)件工資制15、職位工資制式目前使用得最多 的，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對(duì)價(jià) 值

38、為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部公平性比 較強(qiáng)調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉 升機(jī)會(huì)的積極性。不足：如果一個(gè) 員工長(zhǎng)期得不到晉升，將有可能影響 其工作積極性競(jìng)爭(zhēng)性和靈活性不夠16、技能工資制將人的資質(zhì)作為確 定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同的 資質(zhì)決定了報(bào)酬的高低。適用于知識(shí) 型技能型員工組織。優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工注 重自身資質(zhì)的提升，組織的靈活性將 得到增強(qiáng)可以留住專業(yè)技術(shù)人才。 不足：界定和評(píng)價(jià)資質(zhì)不是一件容 易的事情技能頂端的人才如何進(jìn)一 步的激勵(lì)是個(gè)問(wèn)題。17、績(jī)效工資制在確定薪酬時(shí)，主要 是依據(jù)績(jī)效結(jié)果。優(yōu)勢(shì)：可以引導(dǎo) 員工行為與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，具有很 強(qiáng)的公平性靈活性和激勵(lì)性。不足： 對(duì)于員工而言，績(jī)效工資制

39、存在著 風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)收入的不穩(wěn)定績(jī)效與能 力和態(tài)度并不完全相等?？?jī)效產(chǎn)生 的原因是多方面的很多常規(guī)工作并 不直接與績(jī)效相聯(lián)系導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義 和實(shí)用主義，不利于組織的長(zhǎng)期發(fā) 展。18、計(jì)時(shí)工資制式指根據(jù)員工的工作 時(shí)間付給報(bào)酬的工資制度。優(yōu)點(diǎn)： 方法簡(jiǎn)單易操作考核和計(jì)量容易實(shí) 行，具有適應(yīng)性和及時(shí)性。不足：不 能直接反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果19、計(jì)件工資制式把員工的報(bào)酬同其 產(chǎn)量直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)， 預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的 工資制度。優(yōu)點(diǎn)：不同勞動(dòng)者的勞 動(dòng)差別在勞動(dòng)報(bào)酬上得到了簡(jiǎn)單直接 的反映計(jì)件工資的計(jì)算與分配都有 詳細(xì)、明確的規(guī)定，透明度高。勞 動(dòng)技能和生產(chǎn)率容易得到提高。不

40、足：勞動(dòng)者很多勞動(dòng)成果無(wú)法直接 體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上員工往往追 求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品 種、消耗、利潤(rùn)等指標(biāo)在單位處于 盈虧分界點(diǎn)或者利潤(rùn)為負(fù)值的時(shí)候， 產(chǎn)品生產(chǎn)越多就岀現(xiàn)越大的虧損容 易造成老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者的積極性 降低20、斯坎倫計(jì)劃是由約瑟夫.斯坎倫 在1937年首先提岀的，通過(guò)勞動(dòng)成本 的節(jié)約情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，當(dāng)勞 動(dòng)成本占該成本所生產(chǎn)的銷售額的比 率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，組織和員 工就可以共同分享節(jié)約所得。四項(xiàng)最 基本的原則一致性能力參與制 公平性21、利潤(rùn)分享計(jì)劃：如果組織利潤(rùn)超 過(guò)某個(gè)最低水平，員工們就可以獲得 獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤(rùn)的某個(gè)百 分比。這種制度是以組

41、織利潤(rùn)為調(diào)節(jié) 員工薪酬杠桿。目的：通過(guò)將代表組 織績(jī)效的利潤(rùn)指標(biāo)用一定的方式在員 工中分配，為員工提供享受組織收益 的計(jì)劃，鼓勵(lì)員工更多的從組織的角 度去思考問(wèn)題。它關(guān)注的主要是對(duì)員 工合作成果地認(rèn)同和團(tuán)隊(duì)工作方式的 肯定。優(yōu)點(diǎn)：促使員工更加關(guān)心組 織，激勵(lì)員工以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任，減少浪費(fèi)，更努力的工作。組 織可以在不增加固定成本的情況下， 為員工提供養(yǎng)老金和其他福利。不 足：組織的利潤(rùn)影響因素有許多是 員工無(wú)法控制的，因此可能未必有意 料之中的激勵(lì)作用。付出努力與獲 得獎(jiǎng)勵(lì)之間的時(shí)間差很多，所以支付 利潤(rùn)的周期長(zhǎng)短對(duì)員工的士氣很重要 很多員工不了解利潤(rùn)是怎樣計(jì)算出 來(lái)的很多員工認(rèn)為延期利潤(rùn)

42、分成計(jì) 劃會(huì)使他們的養(yǎng)老金和福利失去保 障。22、員工持股計(jì)劃是美國(guó)律師路易斯 凱爾薩在20世紀(jì)50年代提出理念并 實(shí)施的計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是向員工 提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。目的：讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)讓員工分 享組織的成功獎(jiǎng)勵(lì)為組織持續(xù)貢獻(xiàn) 的員工，激勵(lì)員工不斷地為股東創(chuàng)造 更多的價(jià)值不斷地吸納人才，留住 人才，合理使用人才，提升組織核心 競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)勢(shì)：回報(bào)的長(zhǎng)期性回 報(bào)的不確定性有足夠的傾斜力度23、股票期權(quán)計(jì)劃是指組織的所有者 在組織經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到一定的 要求時(shí)，對(duì)其在一定時(shí)期內(nèi)可購(gòu)得或 獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長(zhǎng)期獎(jiǎng) 勵(lì)方式。24、風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃的主要含義是每個(gè) 員工都領(lǐng)取風(fēng)險(xiǎn)工

43、資，使得工資與組 織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的完成情況掛鉤。第八章 員工培訓(xùn)1、培訓(xùn)就是向新員工或現(xiàn)有員工傳 授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過(guò) 程，是由企業(yè)安排的對(duì)本企業(yè)員工所 進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。 目的：向員工傳授更為廣泛的技 能，包括解決問(wèn)題的技能、溝通的技 能已及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技能等。增強(qiáng)組 織的吸引力、強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。2、培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個(gè)方面職 業(yè)技能職業(yè)品質(zhì)3、培訓(xùn)的種類有崗前培訓(xùn)在崗 培訓(xùn)離崗培訓(xùn)員工業(yè)余自學(xué)4、在崗培訓(xùn)是指員工在不脫離工作 崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主 管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過(guò)硬的員工 在日常工作中隊(duì)員工進(jìn)行的定期或不 定期的業(yè)務(wù)

44、傳授和指導(dǎo)5、離崗培訓(xùn)是指員工離開實(shí)際工作 崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能。其 中，外派培訓(xùn)師離崗培訓(xùn)的重要形式 之一，它指員工接受企業(yè)委派，在一 定時(shí)間內(nèi)離開工作崗位，到企業(yè)以外 的機(jī)構(gòu)參加各種培訓(xùn)。離崗培訓(xùn)往往 是針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)、核心 能力、價(jià)值觀和關(guān)鍵知識(shí)、員工改善 績(jī)效所必需的基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能以 及其他對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重要影響的內(nèi) 容而進(jìn)行的專項(xiàng)培訓(xùn)。6、培訓(xùn)的目的就是要使員工的行為 發(fā)生有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的變化。7、培訓(xùn)的基本程序培訓(xùn)需求分 析，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可 以通過(guò)培訓(xùn)得以矯正制定培訓(xùn)計(jì)劃 設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程培訓(xùn)效果評(píng)估8、培訓(xùn)需求分析的幾種方法任務(wù) 分析績(jī)效分析前

45、瞻性培訓(xùn)需求分 析9、任務(wù)分析是指對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行詳 細(xì)研究以確定工作中需要哪些知識(shí)和 技能，然后根據(jù)所需知識(shí)和技能制定 培訓(xùn)計(jì)劃。適用于決定新員工需要哪 些培訓(xùn)10、績(jī)效分析是指考察員工目前的實(shí) 際績(jī)效與理想的目標(biāo)績(jī)效之間是否存 在偏差，然后決定是否可以通過(guò)培訓(xùn) 來(lái)糾正偏差。步驟績(jī)效評(píng)估成本 分析績(jī)效偏差的原因分析開始解 決不能做的問(wèn)題。適用于決定現(xiàn)職員 工的培訓(xùn)需求。11、制定培訓(xùn)計(jì)劃主要包括培訓(xùn)對(duì) 象培訓(xùn)目標(biāo)，包括兩個(gè)因素：操作 和標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)方法、課程和教材培訓(xùn)設(shè)施12、培訓(xùn)的方法講授法，包括講解 法、講述法、演講法案例分析法 角色扮演法研討法第九章組織職業(yè)生涯管理1、

46、職業(yè)是指不同時(shí)間、不同組織中 工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。2、職業(yè)生涯就是表示這樣一個(gè)動(dòng)態(tài) 過(guò)程，它指一個(gè)人一生在職業(yè)崗位上 所度過(guò)的、與工作活動(dòng)相關(guān)的連續(xù)經(jīng) 歷，并不包含在職業(yè)上成功與否的含 義。3、職業(yè)生涯管理師指對(duì)職業(yè)生涯的 設(shè)計(jì)與開發(fā)。從個(gè)人角度來(lái)講，職業(yè) 生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事 的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā) 展上要達(dá)到的高度等做岀規(guī)劃和設(shè)計(jì) 并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知 識(shí)、開發(fā)技能的過(guò)程。組織是個(gè)人職 業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體。4、職業(yè)選擇是指人們從自己的職業(yè) 期望、職業(yè)理想岀發(fā)，依據(jù)自己的興 趣、能力、特點(diǎn)等自身素質(zhì)，從社會(huì) 現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職 業(yè)的

47、過(guò)程。5、美國(guó)波士頓大學(xué)教授帕森斯 1909 年在其著作選擇一個(gè)職業(yè)中闡述 了這一經(jīng)典理論。他認(rèn)為，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的人格模式，每種人格模 式的個(gè)人都有其相適應(yīng)的職業(yè)類型， 人人都有職業(yè)選擇的機(jī)會(huì)，而職業(yè)選 擇的焦點(diǎn)就是人與職業(yè)的相匹配，即 尋找與自己特性相一致的職業(yè)。他提 岀了職業(yè)選擇的三大要素了解自己 的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特 點(diǎn)等個(gè)人特征分析各種職業(yè)對(duì)人的 要求，以獲得相關(guān)的職業(yè)信息上述 兩個(gè)因素的平衡，即在了解個(gè)人特征 和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上選擇一種適合個(gè) 人特點(diǎn)又可獲得的職業(yè)。6、我國(guó)現(xiàn)有的職業(yè)有 8個(gè)大類、64個(gè) 中類、301個(gè)小類。7、個(gè)性心理學(xué)家把個(gè)性定義為：個(gè) 性是決定

48、每個(gè)心理和行為的普遍性和 差異性的那些特征和傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。它包括需要、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、興趣、能力、氣質(zhì)等。8、約翰.霍蘭德是美國(guó)約翰.霍普金 斯大學(xué)心理學(xué)教授，他于 1959年提岀 了具有廣泛社會(huì)影響的人業(yè)互擇理論。這一理論認(rèn)為職業(yè)選擇是個(gè)人人 格的反映和延伸。他將人格分為實(shí)際 型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè) 型、傳統(tǒng)型。9、美國(guó)人力資源管理專家加里.德斯 勒在其代表作人力資源管理一書 中，將職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段。成長(zhǎng)階段（岀生一14歲）逐漸建立起 了關(guān)于自我的概念，并形成了對(duì)自己 的興趣和能力的基本看法探索階段（15 24歲）確立階段（25 44歲） 職業(yè)生涯的核心部分維持階段（

49、45 65歲）下降階段。10、職業(yè)生涯管理中組織的任務(wù)： 招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理進(jìn)入組織 初期的職業(yè)生涯管理（這相當(dāng)于職業(yè) 生涯確立階段的嘗試子階段）中、 后期的職業(yè)生涯管理（中期大致相當(dāng) 于職業(yè)生涯確立階段的穩(wěn)定子階段和 危機(jī)子階段）第十章員工福利1、員工福利可以從廣義和狹義兩個(gè) 層次進(jìn)行定義：廣義的員工福利包括 三個(gè)方面：指企業(yè)員工作為國(guó)家的 合法公民，享受政府的公共福利和公 共服務(wù)企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享 受企業(yè)的集體福利除工資外，企業(yè) 為員工及其家庭提供各種實(shí)務(wù)和服務(wù) 形式的福利。狹義的員工福利，是指 企業(yè)為滿足勞動(dòng)者的生活需要，在工 資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成 員所提供的待遇，

50、包括物質(zhì)福利、帶 薪休假、專項(xiàng)服務(wù)等。狹義的員工福 利又被稱為勞動(dòng)福利或者職業(yè)福利。2、在國(guó)際上，員工福利的發(fā)展經(jīng)歷 了三個(gè)發(fā)展階段：早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時(shí)期）成熟發(fā)展階 段（市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期）綜合發(fā)展 階段（政府介入與社會(huì)保障協(xié)調(diào)發(fā)展 時(shí)期）。3、員工福利作為企業(yè)報(bào)酬的一種重 要形式，主要有以下特點(diǎn)：集體性、均等性、補(bǔ)充性、有限性、補(bǔ)償性、差別性。4、我們按照福利制度是否具有強(qiáng)制性 而將其劃分為強(qiáng)制性福利和自愿性福 利。強(qiáng)制性福利包括社會(huì)保險(xiǎn)休 假制度。自愿性福利包括企業(yè)年金 人壽保險(xiǎn)住院、醫(yī)療、傷殘保險(xiǎn) 教育資助生活福利5、社會(huì)保險(xiǎn)就是指以國(guó)家為主體，保 障勞動(dòng)者在遭遇年老、失業(yè)、殘

51、疾、 傷殘、生育以及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故， 暫時(shí)或永久失喪失勞動(dòng)能力，或者有 勞動(dòng)能力勿勞動(dòng)機(jī)會(huì)進(jìn)而喪失生活來(lái) 源地的情況下，通過(guò)國(guó)家立法手段， 運(yùn)用社會(huì)力量，保障勞動(dòng)者能夠享受 國(guó)家或社會(huì)給予的物質(zhì)幫助，維持其 基本的生活水平的一種制度。社會(huì)保 險(xiǎn)主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn) 醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)6、休假制度包括休假和節(jié)假日薪資 病假工資7、員工福利的作用增加企業(yè)招募的 優(yōu)勢(shì)，吸引企業(yè)外部?jī)?yōu)秀人才減輕 員工稅賦的負(fù)擔(dān)，增加員工實(shí)際收入 加強(qiáng)核心員工的留任意愿樹立良 好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀。8、員工福利計(jì)劃是指企業(yè)對(duì)所實(shí)施的 員工福利進(jìn)行的規(guī)劃和安排，也就是 對(duì)員工福利各個(gè)模塊的設(shè)計(jì)。企

52、業(yè)在 設(shè)計(jì)員工福利的時(shí)候，要考慮企業(yè)的 外部和內(nèi)部因素?；緝?nèi)容包括企 業(yè)向員工提供福利的目的福利的具 體內(nèi)容確定提供福利的水平提供 差異化的福利福利成本的承擔(dān)9、員工福利管理是指為了保證員工福 利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展、實(shí) 現(xiàn)福利計(jì)劃的預(yù)期效果，采取各種措 施和手段對(duì)員工福利的實(shí)施和發(fā)展進(jìn) 行控制和調(diào)整。10、員工福利管理的原則合理和必 要的原則量力而行的原則統(tǒng)籌規(guī) 劃的原則公平的群眾性原則11、員工福利管理中存在的問(wèn)題企 業(yè)和員工對(duì)福利認(rèn)識(shí)上的混亂。解決 辦法：首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確，員工福利 計(jì)劃是企業(yè)借助福利形式，緩解外部 壓力，借以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并爭(zhēng)取到 相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。加強(qiáng)宣傳力

53、度。福利成本和效用配比不當(dāng)。解決辦 法：企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間對(duì)福利的成本 進(jìn)行一次全面的測(cè)試分析，增強(qiáng)宣傳 力度、重新策劃項(xiàng)目、加強(qiáng)與其他公 司的合作已及密切與供應(yīng)商的聯(lián)系等 方式，爭(zhēng)取達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。行政管 理上的復(fù)雜單位。解決辦法：制定福 利方案時(shí)，本著簡(jiǎn)單原則。在福利方 案確定之后，充分考慮管理中可能岀 現(xiàn)的問(wèn)題。定期對(duì)方案進(jìn)行檢測(cè)，及 時(shí)修正不合理的方案。缺乏針對(duì)性 和靈活性。解決辦法：企業(yè)只有依賴 政策的靈活性，才能從根本上解決這 一問(wèn)題12、彈性福利計(jì)劃又稱為自助食堂計(jì) 劃、自助餐式福利等。即每個(gè)員工在 企業(yè)設(shè)定的年度福利總額范圍內(nèi)，自 行選擇福利項(xiàng)目的福利計(jì)劃形式。這 種福利計(jì)劃強(qiáng)調(diào)員

54、工福利的個(gè)性化和 選擇的靈活性。當(dāng)然，這種選擇性也 不是毫無(wú)限制的，通常限制來(lái)自兩個(gè) 方面：企業(yè)設(shè)定的總成本約束線和一 些必選的福利項(xiàng)目，如社會(huì)保障和失 業(yè)保險(xiǎn)。13、彈性福利類型包括附加型彈性 福利核心加選擇型彈性福利彈性 支付賬戶福利套餐選擇型彈性福 利14、彈性福利的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)能夠根 據(jù)自身情況控制福利成本的支岀情況，企業(yè)可將節(jié)省下來(lái)的一部分資金 獎(jiǎng)勵(lì)給員工。員工的自主選擇也減輕 了福利策劃人員的工作負(fù)擔(dān)富有靈 活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán) 利和有價(jià)值的感覺，注重員工參與也 激起了員工采用彈性福利的興趣16、缺點(diǎn)：管理起來(lái)比較復(fù)雜員 工缺乏某種專業(yè)知識(shí)時(shí)，其選擇有時(shí) 不盡合理存在“逆選擇”的問(wèn)題， 企業(yè)的福利成本可能并沒有節(jié)約多少 很難形成規(guī)模效益第十一章企業(yè)文化與人力資源管理1、企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長(zhǎng)期形 成的以價(jià)值觀為核心的行為規(guī)范、制度 規(guī)范和外部形象的總和2、企業(yè)文化的特征：集合性時(shí)代性 人本性獨(dú)特性穩(wěn)定性可塑性實(shí) 踐性表達(dá)方式的高度概括性3、企業(yè)文化的形式：企業(yè)哲學(xué)企業(yè)價(jià) 值觀企業(yè)精神企業(yè)道德企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)制度企業(yè)形象企業(yè)環(huán)境企 業(yè)文化活動(dòng)、企業(yè)公共關(guān)系、企業(yè)人際 關(guān)系、企業(yè)的文化載體4、企業(yè)文化的功能：企業(yè)文化隊(duì)周圍環(huán) 境（