企業(yè)管理績效

1、第九章 企業(yè)管理績效管理績效是指管理活動(dòng)主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果?？冃гu(píng)估是考察與評(píng)價(jià)管理活動(dòng)主 體的行為狀態(tài)與行為結(jié)果的活動(dòng)或過程?？冃y評(píng)的目的是要通過調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造條件。從績效評(píng)估客體即評(píng)估對(duì)象 的角度看，績效評(píng)估可分為組織績效評(píng)估、個(gè)人績效評(píng)估兩類。組織績效評(píng)估我們主要 涉及的是盈利性組織 - 公司績效測評(píng)， 個(gè)人績效評(píng)估主要是員工績效測評(píng)和管理者績效 測評(píng)。這幾種績效評(píng)估在評(píng)估指標(biāo)體系、方法與技術(shù)等方面存在不同。為有效提高管理 績效，從組織角度分析管理績效不良的各種原因和一些改進(jìn)辦法，同時(shí)展望知識(shí)經(jīng)濟(jì)背 景下的管理績效改進(jìn)方法。這將給我

2、們提供了一個(gè)藍(lán)圖，讓我們知道今后組織將如何在 新環(huán)境中避免問題，取得成績。第一節(jié) 管理績效與績效評(píng)估據(jù)媒體披露，由于我國在很長一段時(shí)間內(nèi)主要把工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值和經(jīng)濟(jì)增長情況作為評(píng)估 地方政府的重要標(biāo)準(zhǔn)， 再加上統(tǒng)計(jì)制度的缺陷等原因， 出現(xiàn)了“政府出數(shù)字、數(shù)字出政績、 政績出官員”的不良現(xiàn)象。如湖北省丹江口市，當(dāng)?shù)卣扇訉訅褐笜?biāo)的方式在短短幾 年時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了地方經(jīng)濟(jì)的“超常規(guī)、跨越式”發(fā)展，工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值由 1995 年的 52 億元， 增加到 1996年的 72億元、 1997年的 90.3億元、 1999年的 100.97億元，一舉由國家級(jí) 貧困縣變成“脫貧先進(jìn)縣”、“湖北省經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力十強(qiáng)縣

3、市”。記者后來發(fā)現(xiàn)，所有顯示該 市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的數(shù)據(jù)全都是“閉門造車”。再設(shè)想有兩門課程，老師告訴你，一門課程的期終成績只有兩種：及格與不及格； 而另一門將采取五等級(jí)記分制或百分制。在兩門課程的學(xué)習(xí)過程中你會(huì)付同樣的努力 嗎？顯然，對(duì)于第一門課程，大多數(shù)的人會(huì)付出有限的努力，求得及格即可。而對(duì)于后 一門課程，很多人會(huì)更用功。上述兩種現(xiàn)象有沒有相關(guān)性呢？回答是肯定的。注重經(jīng)濟(jì)增長的政績考核指標(biāo)帶來“官員出數(shù)字”的現(xiàn)象教師給出成績方式的差異會(huì)導(dǎo)致學(xué)生努力程度的差異。兩種看似不 同的現(xiàn)象說明了一個(gè)道理：不同的績效評(píng)價(jià)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致不同的行為方式。因此，績效評(píng) 價(jià)是管理工作不可忽視的重要內(nèi)容。一、管理績效的含

4、義與特征管理績效是指管理活動(dòng)主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果。這種結(jié)果可以是好的，也可以是壞 的。一般所講的績效，主要指管理系統(tǒng)中有價(jià)值意義的業(yè)績或成績。管理活動(dòng)主體既指 組織，如公司、政府，也指團(tuán)隊(duì)或團(tuán)體，以及個(gè)體，如管理者、普通員工等?？冃且?種客觀的現(xiàn)象，可以為人識(shí)辨和確認(rèn)，但由于環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)及人的主觀因素等方面存在差 別，這種識(shí)辨和確認(rèn)是不可能精確的，有時(shí)存在偏差，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有爭議?？冃в腥齻€(gè)顯著的特征：多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性?？冃У亩嘁蛐允侵缚冃У膬?yōu)劣不是取決于單一的因素，而是由多種因素共同決定的如影響一家公司績效的因素主要有經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略、市場需求與變化、技術(shù)條件、政府 政策、競爭對(duì)手的策略

5、、組織管理狀況等；又如，影響員工工作績效的因素主要有其自 身的積極性、工作技巧與能力、工作場所、設(shè)備原料、人際關(guān)系等。上述影響因素中， 有些是主觀的，直接對(duì)績效產(chǎn)生影響，有些是客觀的，具有間接作用。所以，要保證良 好績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)重視主觀條件和客觀條件的相互配合?？冃У亩嗑S性是指績效在多方面表現(xiàn)出來。如一個(gè)具有良好績效的公司，既可能表 現(xiàn)在產(chǎn)量銷量增長快、利潤率高、資金周轉(zhuǎn)速度快等方面，也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、 員工工作滿意度高、組織凝聚力強(qiáng)、關(guān)系融洽等方面?？冃У亩嗑S性要求在績效考核或 評(píng)估時(shí)應(yīng)全面考核、綜合分析。績效的動(dòng)態(tài)性。績效是管理活動(dòng)主體在一定時(shí)期內(nèi)的行為和結(jié)果。對(duì)于組織來講，

6、 新的戰(zhàn)略與技術(shù)、變革措施一般要在實(shí)施一段時(shí)間之后才能觀察到其帶來的效果。對(duì)于 員工個(gè)人來講，由于態(tài)度、行為的不同而在不同時(shí)間表現(xiàn)出不同的業(yè)績。所以，績效評(píng) 估應(yīng)采取歷史和發(fā)展的眼光。二、績效評(píng)估的重要性 績效評(píng)估是定期考察和評(píng)價(jià)組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結(jié)果的活動(dòng)或 過程。也即績效考核、績效測評(píng)?？冃гu(píng)估包括三個(gè)要素：誰來評(píng)估，即評(píng)估的主體； 評(píng)價(jià)誰和評(píng)價(jià)什么，即評(píng)估的客體或內(nèi)容；如何評(píng)估，即評(píng)估的技術(shù)與方法?？冃гu(píng)估的意義主要表現(xiàn)在兩方面：其一，是提高組織效益及改進(jìn)工作效率的重要 手段。通過績效測評(píng)，可以了解組織、管理者、員工目標(biāo)的完成情況，建立管理者和員 工之間的溝通渠道，為改

7、進(jìn)管理策略提供依據(jù)；其二，是組織及其成員謀求發(fā)展的重要 途徑?？冃y評(píng)的目的不是依據(jù)反饋結(jié)果對(duì)報(bào)酬體系和人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，而是通過調(diào) 整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造條件。三、績效評(píng)估的種類1. 以評(píng)估客體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評(píng)估客體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評(píng)估區(qū)分為組織績效評(píng)估、個(gè)人績效評(píng)估等。 組織的績效評(píng)估根據(jù)組織性質(zhì)的不同，又可分為盈利性組織績效評(píng)估、非盈利性組 織績效評(píng)估兩類。盈利性組織績效評(píng)估主要是公司績效測評(píng)，非盈利性組織績效評(píng)估主 要是政府績效評(píng)估。組織績效評(píng)估還衍生出部門績效評(píng)估、團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估等。個(gè)人績效 評(píng)估主要是指被評(píng)估者是管理活動(dòng)的個(gè)體，如管理者的績效

8、評(píng)估、普通員工績效評(píng)估等。2. 以評(píng)估主體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評(píng)估主體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評(píng)估區(qū)分為 1 度績效評(píng)估、 90 度績效評(píng)估、 180 度績 效評(píng)估和 360 度績效評(píng)估。(1) 1 度績效評(píng)估也稱為單元評(píng)估， 指評(píng)估主體要么是被評(píng)估者的直接主管， 要么是被 評(píng)估者本人。直接主管作為唯一的評(píng)估者，在簡單或落后的管理活動(dòng)中較為常見。(2) 90 度績效評(píng)估指評(píng)估主體既包括被評(píng)估者的直接主管，也包括被評(píng)估者的同事。即評(píng)估綜合了被評(píng)估者本人、上司和同事的意見而對(duì)被評(píng)估者作出判斷和結(jié)論的過程。90 度評(píng)估由于增加了與被評(píng)估者處于同一水平或級(jí)別上的同事的看法，更利于被評(píng)估者 找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)。(3)

9、 180 度績效評(píng)估指綜合參考被評(píng)估者本人、直接主管、同事及下屬的反饋信息而 對(duì)被評(píng)估對(duì)象的情況作出判斷與結(jié)論的過程。下屬對(duì)其上級(jí)的實(shí)際情況與風(fēng)格了解的更 為清楚、具體，因此，增加被評(píng)估者下級(jí)這一維度，能確保信息更為準(zhǔn)確。(4) 360 度績效評(píng)估，即 360 度反饋技術(shù)，是在 180 度評(píng)估的基礎(chǔ)上增加了與被評(píng)估 者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來源的多源性，從而保證了評(píng)估的準(zhǔn)確性、客 觀性和全面性。 360 度績效評(píng)估是近年來西方企業(yè)或組織在人力資源管理中常采用的一 種評(píng)估工具。這將在后面重點(diǎn)介紹。3. 以評(píng)估目的與內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)的劃分?？冃гu(píng)估的目的或者是為提高管理效率，或者是對(duì)既有人員

10、配備結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。如 果評(píng)估的重點(diǎn)在于提高效率，其測評(píng)內(nèi)容就偏重于業(yè)績?cè)u(píng)估，如果評(píng)估的目的是提升有 才干的員工來促進(jìn)組織的發(fā)展，其測評(píng)內(nèi)容就偏重于能力評(píng)估和潛力評(píng)估。因此，以評(píng) 估內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評(píng)估區(qū)分為業(yè)績?cè)u(píng)估、能力評(píng)估、態(tài)度評(píng)估、潛力評(píng)估和適應(yīng) 性評(píng)估等。(1) 業(yè)績?cè)u(píng)估是對(duì)組織成員(管理者或員工)擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果和履行職務(wù)工作結(jié)果的 考核和評(píng)價(jià)。它是對(duì)組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是最重要的評(píng)估。(2) 能力評(píng)估是考評(píng)組織成員在職務(wù)中發(fā)揮出來的能力。根據(jù)被評(píng)估者在工作中表現(xiàn) 出的能力，參照標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)被評(píng)估者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否相匹配作出評(píng)定。 能力評(píng)估主要有四項(xiàng)指標(biāo)：常識(shí)、專業(yè)知識(shí)

11、、管理知識(shí)以及其他相關(guān)知識(shí)；技能、技術(shù) 和技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；精力。比如，(3) 態(tài)度評(píng)估是考評(píng)組織成員對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度以及為此付出的努力程度 是否忠于職守，是否有積極性和熱情，是否服從命令。態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的中介(4) 潛力評(píng)估是對(duì)組織成員在現(xiàn)任職務(wù)中不能發(fā)揮出的能力進(jìn)行測評(píng)。通過測評(píng)發(fā)揮 員工的潛力是人力資源開發(fā)的重要手段。潛力評(píng)估的方式方法包括：根據(jù)組織成員在日 常表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行測評(píng)的推斷法，根據(jù)考試或文憑的知識(shí)判斷法，根據(jù)被評(píng)估者在 突發(fā)事件時(shí)的言行表現(xiàn)進(jìn)行判斷的關(guān)鍵事件法，通過對(duì)被評(píng)估者施加壓力以觀察其表現(xiàn) 的壓力工作法。(5) 適應(yīng)性評(píng)估是對(duì)組織成員就任的某一職位是否與他的

12、人品和能力相適應(yīng)作出評(píng) 估。這涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是人與工作，即人的能力與崗位的要求是否相適應(yīng)；二 是人與人，即能否協(xié)調(diào)各種關(guān)系。4. 以評(píng)估方法為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。評(píng)估方法有主觀評(píng)估和客觀評(píng)估兩種基本類型。主觀評(píng)估指將組織成員之間的工作進(jìn)行相互比較，得出每個(gè)員工的評(píng)估結(jié)果；客觀 評(píng)估指將組織成員的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。具體而言，主觀評(píng)估有敘述法、排序法 等，客觀評(píng)估有等級(jí)鑒定法、行為錨定法等。另外，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)等的不同，績效評(píng)估有的側(cè)重于行為的過程，有的側(cè)重于行為 的結(jié)果；因?yàn)榭冃гu(píng)估結(jié)果應(yīng)用范圍的不同，如既可應(yīng)用于報(bào)酬分析或薪酬設(shè)計(jì)，也可 應(yīng)用于人事調(diào)整、培訓(xùn)與潛能開發(fā)等。所以，績效評(píng)估也可

13、按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。四、績效管理系統(tǒng)績效評(píng)估是組織管理大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng)。一方面，績效評(píng)估是一個(gè)有許多相互 作用、協(xié)同工作、相互依存的構(gòu)件組成的，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的共同體。管理實(shí)踐中，績 效評(píng)估系統(tǒng)體現(xiàn)為遵循一定程序的管理過程。績效評(píng)估的程序一般為：制定績效工作計(jì) 劃；數(shù)據(jù)收集、觀察和準(zhǔn)備文件；績效評(píng)估會(huì)議；績效診斷與輔導(dǎo)；報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)體系和人 事調(diào)整；人力資源開發(fā)計(jì)劃等。另一方面，績效評(píng)估又同組織的戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、薪酬 設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)金制度、員工發(fā)展、質(zhì)量效益提高等都是相關(guān)的?？冃Ч芾硗渌芾磉^程的 聯(lián)系越多，產(chǎn)生的收益就越大。這就要求管理層把績效管理和其他管理職能、措施協(xié)調(diào) 起來，配套運(yùn)用。第二

14、節(jié) 公司績效測評(píng)與員工績效考評(píng)一、公司績效測評(píng)的內(nèi)容 公司績效測評(píng)一直是管理實(shí)踐與理論的重點(diǎn)和前沿問題。傳統(tǒng)的公司績效測評(píng)內(nèi)容 主要是公司生產(chǎn)經(jīng)營成果或過程，以及圍繞生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)管理工作，依據(jù)指標(biāo)主要是 財(cái)務(wù)指標(biāo)。 20 世紀(jì) 90 年代以后，西方管理實(shí)踐提出了一種新型的公司績效測評(píng)方法， 即平衡記分測評(píng)法。下面首先介紹傳統(tǒng)公司績效測評(píng)，然后介紹平衡記分測評(píng)法。公司是為獲取利潤而從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并向社會(huì)提供商品或服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。 一個(gè)具有良好績效的公司表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是公司的經(jīng)營成果，即公司收益達(dá)到最 大；其次，公司氛圍健康、態(tài)勢良好，有一個(gè)能滿足公司持續(xù)發(fā)展的組織文化。實(shí)現(xiàn)公 司績

15、效，必須進(jìn)行績效管理，以便準(zhǔn)確地把握公司運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的科學(xué)管理。 根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、管理內(nèi)容及其表現(xiàn)分析，可以將公司績效測評(píng)分為四個(gè)內(nèi)容。 如表 9-1 所示。1. 生產(chǎn)經(jīng)營成果測評(píng)。公司績效主要表現(xiàn)為公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，即盈利、生產(chǎn)經(jīng)營成果。對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng) 營成果評(píng)估具體包括兩類指標(biāo)：一是反映經(jīng)濟(jì)效益的利潤指標(biāo)，二是體現(xiàn)生產(chǎn)成果的產(chǎn) 量或銷量指標(biāo)。對(duì)公司利潤的考評(píng)主要是促進(jìn)它適應(yīng)公司內(nèi)部管理。對(duì)有實(shí)物產(chǎn)品的公司來說，這 一指標(biāo)可根據(jù)公司內(nèi)部市場價(jià)格和實(shí)際勞動(dòng)成果來計(jì)算，即以內(nèi)部市場價(jià)格乘實(shí)際勞動(dòng) 成果計(jì)算收人，以公司內(nèi)的不完全成本計(jì)算支出，收支相抵，并不作稅金等項(xiàng)扣除所形 成的利

16、潤。對(duì)于沒有實(shí)物產(chǎn)品的公司來說，這一指標(biāo)可以用全部費(fèi)用的節(jié)余或限定費(fèi)用 所取得的勞動(dòng)成果來計(jì)算。對(duì)公司產(chǎn)量的考評(píng)，主要是為了反映它的績效。這一考評(píng)內(nèi)容根據(jù)公司性質(zhì)的不同， 可使用產(chǎn)值、銷量或收入幾種指標(biāo)計(jì)算。表 9-1 公司績效測評(píng)的內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營成果即公司所追求的利潤。 利潤既是管理工作追求的目標(biāo)， 也是評(píng)估公司績效的最終標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)控制它是公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的基本手段之一，包括安全、質(zhì)量管理，技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的管理， 勞動(dòng)與成本管理等內(nèi)容。 生產(chǎn)控制的目的是實(shí)現(xiàn) 各種生產(chǎn)要素的最佳配置，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。行為控制它是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的基本手段， 主要是對(duì)人的管理。 它以員工活動(dòng)為中心

17、，涉及管理層建設(shè)、員工素質(zhì)、公司文化等內(nèi)容。組織氛圍它是公司在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的過程中， 生產(chǎn)控制和行為控制成效在員工心態(tài)上的反映，是公司績效的心理評(píng)估尺度。2. 生產(chǎn)控制測評(píng)。對(duì)生產(chǎn)控制的評(píng)估，目的是促使公司在生產(chǎn)中有效地配置各種生產(chǎn)要素，并不斷地 提高其使用效率，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境。從管理的角度看，生產(chǎn)控制各項(xiàng)要素都是公司 活動(dòng)中可以控制的因素。在保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下，生產(chǎn)中各種要素的配置 不是固定不變的，全面測評(píng)公司使用生產(chǎn)要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。針對(duì)公司生產(chǎn)控制測評(píng)的內(nèi)容可以設(shè)置 5 個(gè)方面的指標(biāo)，如表 9-2 所示。 各種生產(chǎn)要素的使用效率和測評(píng)尺度，應(yīng)以能否

18、取得利潤為依據(jù)。在生產(chǎn)過程中， 人力、材料和能源如何使用，都應(yīng)依據(jù)何種方式有利于增加利潤而定，而非單純地考慮 降低某一成本，固定不變地使用和配置各種生產(chǎn)要素。有時(shí)也把成本控制測評(píng)作為生產(chǎn)經(jīng)營成果的內(nèi)容之一，這主要是考慮它與經(jīng)濟(jì)效益 聯(lián)系密切。但這里所說的成本并不是完全意義上的成本概念，而是公司在組織中實(shí)際發(fā) 生的成本耗費(fèi)。成本控制并不是生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)，所以這一指標(biāo)沒有放在生產(chǎn)經(jīng)營成果控制考評(píng)中，而放在生產(chǎn)控制考評(píng)中表 9-2 公司生產(chǎn)控制測評(píng)的內(nèi)容質(zhì)量控制 它直接影響著公司利潤的實(shí)現(xiàn)，是生產(chǎn)控制的核心內(nèi)容。安全控制 它直接關(guān)系到生產(chǎn)活動(dòng)能否正常進(jìn)行和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，也體現(xiàn)了對(duì)人的價(jià)值的重視

19、。設(shè)備控制 設(shè)備是組織生產(chǎn)的手段，生產(chǎn)中設(shè)備的使用狀況和管理水平，既關(guān)系到能否有 效地組織生產(chǎn)，又影響著經(jīng)濟(jì)利潤的實(shí)現(xiàn)。勞動(dòng)控制 這是公司組織生產(chǎn)過程中，對(duì)活勞動(dòng)的管理及使用效率的反映。人是生產(chǎn)過程 中最積極、 最富有創(chuàng)造性的因素，勞動(dòng)管理既涉及員工生產(chǎn)積極性的發(fā)揮， 涉及能否最大限度地利用物化生產(chǎn)要素。成本控制 成本是生產(chǎn)過程中各種要素耗費(fèi)的統(tǒng)稱。降低成本，直接意味著利潤的提高。3. 行為控制測評(píng)。行為控制的功能是以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為中心，通過增強(qiáng)群體的凝聚力和調(diào)動(dòng)人的積極性，來保證生產(chǎn)經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)。對(duì)行為測評(píng)有以下幾項(xiàng)內(nèi)容：(1) 管理層建設(shè)。既包括其整體組織、管理效能的發(fā)揮，又包括管理層成

20、員個(gè)人的行 為表現(xiàn)。它對(duì)公司的績效影響重大，直接關(guān)系到公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)。(2) 員工精神風(fēng)貌。既包括對(duì)公司成員整體素質(zhì)的要求，也包括對(duì)員工個(gè)人行為規(guī)范、 文化技術(shù)素質(zhì)的要求，集中表現(xiàn)公司整體運(yùn)作狀態(tài)。(3) 民主管理。民主管理反映公司員工參與管理的程度，同樣直接關(guān)系著公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的好壞。這一測評(píng)內(nèi)容包括下列指標(biāo)：員工各項(xiàng)職權(quán)的落實(shí)情況；員工參與管理意識(shí)的強(qiáng)弱；及時(shí)公開分配方案、獎(jiǎng)懲制度；積極開展合理化建議活動(dòng)。4. 組織氛圍測評(píng)。公司氣氛雖然并不直接構(gòu)成公司管理的內(nèi)容，但卻是公司管理績效的心理考評(píng)尺度。在公司績效的綜合測評(píng)中引人組織氛圍測評(píng)要素，關(guān)鍵是要研制組織氛圍調(diào)查量表。就 制造

21、業(yè)組織中的測評(píng)來說，組織氛圍調(diào)查量表測評(píng)要素的選取及其測評(píng)指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)符合如下原則：(1) 組織氛圍測評(píng)指標(biāo)應(yīng)是公司對(duì)員工努力的結(jié)果性反映。(2) 組織氛圍測評(píng)是通過員工心理體驗(yàn)反映出來的，因而只能對(duì)它們進(jìn)行程度差別的 測量，通過不同程度數(shù)值的測算，使之成為可度量的指標(biāo)。(3) 組織氛圍與生產(chǎn)經(jīng)營、生產(chǎn)控制、行為控制這些反映公司管理目標(biāo)和管理過程的 內(nèi)容，在測評(píng)公司績效時(shí)，應(yīng)具有同等重要的作用。(4) 組織氛圍調(diào)查主要是通過公司員工的態(tài)度測量來實(shí)現(xiàn)，因此，其測評(píng)項(xiàng)目及指標(biāo) 的設(shè)置，必須充分考慮公司員工職業(yè)、文化、年齡、工作年限等特點(diǎn)，以便容易為人們 理解、接受且便于操作。(5) 組織氛圍測評(píng)

22、的要素和指標(biāo)應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性和普遍性。 依據(jù)上述原則，為考評(píng)組織氛圍，可設(shè)置以下八個(gè)測評(píng)指標(biāo)，即：(1) 管理層形象。這一測評(píng)要素反映的是公司管理層作用的整體狀況。公司管理層發(fā) 揮作用的情況，在公司員工心目中是有明確反映的。公司的管理層形象既包括其能力和 水平，也包括管理者個(gè)人的作風(fēng)、品格及素養(yǎng)等內(nèi)容。(2) 民主意識(shí)。公司的民主氣氛如何，是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的 各項(xiàng)權(quán)利等，是影響公司員工積極性高低的重要因素，因而是氛圍狀況的重要表征。(3) 信息溝通。公司內(nèi)的信息溝通，包括公司員工之間的意見溝通，公司與外部環(huán)境 的信息聯(lián)系等，是影響公司凝聚力的重要因素。(4) 工作滿意度

23、。工作滿意度是指員工對(duì)公司整體工作狀況的滿意程度，包括公司的 生產(chǎn)、分配、福利措施、業(yè)余文化活動(dòng)等，是公司全面工作成效在員工心態(tài)上的反映。(5) 管理績效。這一測評(píng)要素是員工對(duì)公司管理工作成效的心理體驗(yàn)，主要包括管理 工作效果、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、公司動(dòng)員程度、工作的創(chuàng)新精神等。反映了公司管理和 工作控制的全過程。(6) 安全生產(chǎn)。這一測評(píng)要素反映的是公司成員在工作中是否有安全感、穩(wěn)定感，員工是否獲得上司的關(guān)心、幫助，他的煩惱能否在公司中得到排解，員工與上級(jí)的關(guān)系是 否和諧、融洽等，這實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了公司員工與公司的關(guān)系狀態(tài)。(7) 凝聚力。這是公司人際關(guān)系、人員素質(zhì)狀況的重要反映，也是一個(gè)公司整體

24、競爭 力的體現(xiàn)，因此，它是公司日常工作的結(jié)果性表征。(8) 敬業(yè)精神。公司員工在工作中是否盡職盡責(zé)，是否把主要精力用在工作上，是公 司工作成效的具體標(biāo)志。二、現(xiàn)代公司績效測評(píng)方法：平衡記分測評(píng)法傳統(tǒng)的績效測評(píng)方法側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種方法在工業(yè)化時(shí)代是有效的。但隨著公 司競爭環(huán)境的變化，需要對(duì)投資報(bào)酬率、每股盈余、公司的創(chuàng)新能力等作出全面而準(zhǔn)確 的判斷，但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)要么沒有涉及，要么只能給出錯(cuò)誤的信息。對(duì)于公司今天力圖 掌握的技術(shù)和能力而言，傳統(tǒng)方法已經(jīng)不適用了。當(dāng)然，不是要完全拋棄財(cái)務(wù)指標(biāo)，而 是要建立一套把財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來的新的績效測評(píng)技術(shù)。以美國羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓為代表的管

25、理學(xué)家，總結(jié)和提出了平衡記分測評(píng)法。這種方法就是建立新型公司績效測評(píng)方法的嘗試。1.平衡記分測評(píng)法的基本內(nèi)容?？ㄆ仗m和諾頓曾把平衡記分測評(píng)法比作是飛機(jī)座艙中供駕駛員參考的標(biāo)度盤和指示 器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的許多方面的詳細(xì)信息，如燃料、 飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種 儀器，可能是致命的。同樣的道理，管理一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，也要求從多個(gè)方面來考察績 效。而平衡記分測評(píng)法就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤：它使經(jīng)理或評(píng)估者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜 的信息。平衡記分測評(píng)法首先包含了財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能指示已采取的行動(dòng)所產(chǎn) 生的結(jié)果。但平衡記分測

26、評(píng)法同時(shí)涉及顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)和提高能力 的三套績效測評(píng)指標(biāo)，用這三套指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)。總體而言，平衡記分測評(píng)法就是要從四個(gè)重要的方面來觀察公司的績效：顧客角度、 內(nèi)部角度、創(chuàng)造和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度。顧客角度要回答的問題是“顧客如何看我們？”， 內(nèi)部角度要回答的問題是“我們必須擅長什么？”，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度要回答的是“我們能否 繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？”，財(cái)務(wù)角度要回答的是“我們?cè)鯓訚M足股東？”。平衡記分測評(píng)法 與各種績效測評(píng)指標(biāo)的關(guān)系如圖 9-1 所示。平衡記分測評(píng)法為把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績效測評(píng)指標(biāo)提供了一個(gè)框架。 平衡記分測評(píng)法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品

27、、程序、顧客和市場開發(fā)等 關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。2.平衡記分測評(píng)法的運(yùn)用與效果。平衡記分測評(píng)法提出以后，在卡普蘭和諾頓的推動(dòng)下，許多著名的大公司，如EIC電子線路公司）、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等，運(yùn)用了這種方法，取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。但20世紀(jì)80年代以后，該行業(yè)的競爭加劇。1989年底，諾曼加姆伯斯出任公司首 席執(zhí)行官，開始運(yùn)用平衡記分測評(píng)法。圖 9-1 平衡記分測評(píng)法與各種績效測評(píng)指標(biāo)的關(guān)系首先，該公司塑造了遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。其遠(yuǎn)景是在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方 面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。其戰(zhàn)略有五個(gè)

28、組成因素：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的 顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實(shí)現(xiàn)股 東預(yù)期。這些因素又被發(fā)展成戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，管理層把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了平衡記分測評(píng)法的四套績效測評(píng)指標(biāo)， 即財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、創(chuàng)新和提高指標(biāo)。如圖 9-2 所示實(shí)踐證明，平衡記分測評(píng)法的功效在于：(1) 有助于公司管理層以發(fā)展的眼光看待經(jīng)營活動(dòng)；(2) 有助于管理層激勵(lì)員工；(3) 有助于把顧客的反饋結(jié)合到經(jīng)營活動(dòng)中。平衡記分測評(píng)法使公司成員達(dá)成了一種 共識(shí)：與關(guān)鍵的客戶建立伙伴關(guān)系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的， 在跨年度項(xiàng)目的每一個(gè)

29、階段都需要加強(qiáng)管理。由于平衡記分測評(píng)法的運(yùn)用，羅克沃特公 司始終是水下工程建筑業(yè)的排頭兵。三、員工績效考評(píng)與人力資源管理過去，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在資本和技術(shù)的密集程度上，誰擁有更多的資金、技術(shù)，誰 就將獲得更好的競爭優(yōu)勢；而現(xiàn)在，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在提供多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服 務(wù)方面，因此，人才與人力資源開發(fā)決定著公司的競爭力，誰擁有更多的具有創(chuàng)新能力 的員工，誰將贏得未來的成功。為保持公司發(fā)展趨勢，就需要公司實(shí)施人力資源管理戰(zhàn) 略。圖 9 2羅克沃特的平衡記分測評(píng)法包括20世紀(jì) 60年代以后，管理學(xué)科發(fā)展出一門新興的分支學(xué)科“人力資源管理”， 人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)

30、計(jì)、福利與保障等基本內(nèi) 容。其中，員工績效考評(píng)是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與核心。1. 績效考評(píng)在人力資源管理中的地位。員工績效考評(píng)，即績效考核，是指對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng) 定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述 評(píng)定結(jié)果反饋給員工以及據(jù)此對(duì)員工予以相應(yīng)的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)或進(jìn)行培訓(xùn)、提拔晉升等的過 程?？冃Э荚u(píng)是人力資源管理的基礎(chǔ)與核心，它為人力資源的開發(fā)利用提供必要信息。首先，通過對(duì)公司績效考評(píng)積累的歷史數(shù)據(jù)的分析，可以獲得各種信息，如工作崗位標(biāo) 準(zhǔn)、人員招聘標(biāo)準(zhǔn)的分析等，為人力資源計(jì)劃的制定或調(diào)整，為招聘工作等提供參考和依據(jù)；其次，通過績效考

31、評(píng)結(jié)果的反饋，既可以為管理層了解員工能力、素質(zhì)等提供依據(jù)，也可以為員工提供利用實(shí)力、克服缺點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從而提高員工的工作滿意度，促使組織加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)，進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)整；第三，通過對(duì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，為整個(gè)報(bào)酬體系提供合理性依據(jù)，從而保證努力績效報(bào)酬的正相關(guān) 關(guān)系，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。2. 現(xiàn)代績效評(píng)估的特點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源管理中的績效評(píng)估，與傳統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行的行政人事考核相比，有根本的不同。其區(qū)別如表 9-3 所示。四、員工績效考評(píng)的主體與方法1360 度績效反饋。在第一節(jié)中，依據(jù)績效評(píng)估主體把績效評(píng)估區(qū)分為 1 度、90 度、180 度和 360 度績 效評(píng)估四種類別。當(dāng)代

32、新型的績效評(píng)估技術(shù)是 360 度績效評(píng)估技術(shù)，它在原來評(píng)價(jià)方法 的基礎(chǔ)上， 增加了與被評(píng)估者有密切交往的“顧客”這一群體，既包括外部顧客， 也包括內(nèi) 部顧客，強(qiáng)調(diào)對(duì)被評(píng)估者的全面評(píng)價(jià)。該績效評(píng)估技術(shù)已經(jīng)開發(fā)出專門的軟件系統(tǒng)。360 度評(píng)估，即全視角考核或多源考核。其主要特點(diǎn)是全方位、基于勝任特征、評(píng) 估的匿名性、多側(cè)度反映。具有中國傳統(tǒng)文化背景的員工 ,一則自我評(píng)價(jià)較低 ;二則對(duì)上級(jí) 多采取順從和迎合的態(tài)度 ;三則對(duì)自己所屬小圈子成員的評(píng)價(jià)較高 ,關(guān)系績效權(quán)重偏大。 這 些都影響績效評(píng)價(jià)的客觀性。全方位指評(píng)估者來自不同層面的群體，這樣，對(duì)被評(píng)估者的了解就更深入全面，得 到的信息就更準(zhǔn)確。勝任特

33、征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層 次特征。 360度反饋評(píng)價(jià)要素的設(shè)計(jì)就是各職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型評(píng)估的匿名性是指為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，一般采用匿名 的方法。同時(shí)，為了使參與評(píng)價(jià)者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要進(jìn)行專門的評(píng)分訓(xùn)練。多側(cè)度反饋指 360 度評(píng)價(jià)法能為被評(píng)估者提供及時(shí)、客觀、全面的反饋，從而幫助 個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我的管理效能。360 度績效測評(píng)法的結(jié)果反饋中， 主要設(shè)有專門的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)， 其提供的咨 詢意見和建議能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。同時(shí) ,360 度測評(píng)法有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)

34、值 觀，通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關(guān)系，從而提高組織績效。不過，由于 360 度績效評(píng)估的運(yùn)用必須以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，目前主要運(yùn)用于 管理人員的績效測評(píng)領(lǐng)域，并且其測評(píng)結(jié)果主要用于提供個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)而不是作 為報(bào)酬或人事調(diào)整的依據(jù)， 再加上中國傳統(tǒng)文化“關(guān)系績效”等的影響，因此，在我國借鑒 和運(yùn)用該方法還需要加以改造和創(chuàng)新。2.績效評(píng)價(jià)方法。 常用的績效評(píng)價(jià)方法有書面報(bào)告法、關(guān)鍵事件法、評(píng)定量表法、行為錨定等級(jí)法、 多人比較法，其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個(gè)人排序法、配對(duì)比較法三種。(1) 書面報(bào)告法。即敘述法，這是最簡便的績效評(píng)估方法。這種方法就是寫一篇

35、短文 來描述被評(píng)估者的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過去的績效狀況、潛能和改善建議。書面報(bào)告法不需要 復(fù)雜的形式，也不需要對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行大量培訓(xùn)，成本較少。但書面報(bào)告執(zhí)筆人寫作能 力的強(qiáng)弱對(duì)評(píng)估結(jié)果影響很大。(2) 關(guān)鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的突出好行為或不良行 為、事故記錄下來。然后在每 6 個(gè)月左右的時(shí)間里，主管和員工會(huì)面，根據(jù)所記錄的特 殊事件來討論員工的工作績效。這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是保存了對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的依據(jù)， 并且可以為員工提供行為榜樣。(3) 評(píng)定量表法。這是一種歷久且常用的績效評(píng)估方法。這種方法是把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)與量、知識(shí)深度、合作、忠誠度、出勤率、誠實(shí)

36、度、主動(dòng)性等。 評(píng)估者利用這張表，用遞增式尺度對(duì)逐個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。典型的量表為 5 點(diǎn)量表，如“合 作”這個(gè)要素，分為 1-5 個(gè)等級(jí)，被評(píng)定為 1表明合作意識(shí)弱， 如果是 5則合作意識(shí)強(qiáng)。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是編制和實(shí)施花費(fèi)的時(shí)間少，而且還可以進(jìn)行定量分析和比較。(4) 行為錨定等級(jí)法。這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評(píng)定量表法的優(yōu)點(diǎn)，用由特定關(guān) 鍵事件加以說明的行為來對(duì)工作績效加以定位。其步驟是：第一，搜集和描述關(guān)鍵事件； 第二，根據(jù)關(guān)鍵事件確定績效評(píng)價(jià)的要素；第三，根據(jù)確定的績效評(píng)價(jià)要素，建立評(píng)價(jià) 等級(jí)；第四，對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定；第五，建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于每一個(gè) 績效評(píng)價(jià)要素來說， 都

37、將有一組關(guān)鍵事件來作為其“行為錨”。這種方法可以更準(zhǔn)確地計(jì)量 工作績效，但較為繁瑣。(5) 多人比較法。這種評(píng)估方法是在與別人績效水平進(jìn)行對(duì)比的過程中評(píng)估每個(gè)人的 績效水平。這是一種相對(duì)而非絕對(duì)的測量手段。三種常見的比較方法是：小組排序排列 法、個(gè)人排序法、配對(duì)比較法。 小組排序排列法。這種方法要求評(píng)估者首先確定工作績效分布的比例，如績效最高的占 15，較高的占 20，績效一般的占 35，績效低于要求水平的占 20，績效 很低的占 10，然后把員工置于某一個(gè)特定的類別中。該方法也稱強(qiáng)制分布法。 個(gè)人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡便易行，但使用有一 定的局限性，一般用來評(píng)估數(shù)量

38、不多且從事相同工作的員工。 配對(duì)比較法。由評(píng)估者就某一評(píng)估因素，把每一個(gè)員工與其他所有的員工一一比較，在兩個(gè)人的比較中評(píng)出優(yōu)劣，比如“好于”記為“”，“不如”記為“一”；最后，在配對(duì)比 較得分的基礎(chǔ)上，給出每個(gè)員工的等級(jí)。這種方法可以保證每個(gè)員工都與其他員工作一 次比較，但工作量較大，所以適用于少量人員的考核。五、員工績效測評(píng)的程序1. 績效測評(píng)的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段主要的工作是：(1) 制定績效評(píng)估的計(jì)劃。包括確定績效評(píng)估的時(shí)間、范圍、參與者、目的、方法等。(2) 確定績效評(píng)估人員。包括確定負(fù)責(zé)績效評(píng)估的領(lǐng)導(dǎo)班子，聘請(qǐng)績效評(píng)估專家，或 者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績效測評(píng)等。(3) 準(zhǔn)備績效測

39、評(píng)的條件。包括相應(yīng)文件、軟件、各種表格等。(4) 公布績效測評(píng)的信息。 即讓管理層和員工充分知情， 促使他們積極參與績效評(píng)估。2. 確立績效測評(píng)指標(biāo)。在確立測評(píng)指標(biāo)之前，要明確相關(guān)原則。如，指標(biāo)至少應(yīng)滿足下列條件：與個(gè)人和組織的目標(biāo)相關(guān)；穩(wěn)定的、可靠的；能夠區(qū)分出好績效和壞績效；實(shí)用的；可測量性。員工績效測評(píng)根據(jù)目的可分為兩種：為提高組織效率的評(píng)價(jià)性測評(píng)和為促進(jìn)組織發(fā) 展的發(fā)展性測評(píng)。 據(jù)此， 在構(gòu)建測評(píng)指標(biāo)時(shí)相應(yīng)的有兩種路徑可依循： 一是“特質(zhì)、行為、 結(jié)果”路徑；二是“知識(shí)、技能、能力、努力、外部條件”路徑。在“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑的指導(dǎo)下，可以設(shè)置的指標(biāo)中，與特質(zhì)相關(guān)的有態(tài)度、合 作、

40、經(jīng)驗(yàn)、誠實(shí)等；與行為相關(guān)的有工作作風(fēng)、工作報(bào)告的及時(shí)性、每年事病假天數(shù)等； 與結(jié)果相關(guān)的有產(chǎn)量、次品量、單位產(chǎn)出的成本、銷量、銷售利潤、新增顧客數(shù)量等。 不過，僅憑單一路徑會(huì)產(chǎn)生較大的偏差。表 9-4 表明經(jīng)由“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑構(gòu)建指 標(biāo)體系的適用范圍與不足。表 9-4經(jīng)由“知識(shí)、技能、努力、外部條件”(即KSAO剖析)的路徑來確定測評(píng)指標(biāo)的做法是：首先，剖析外部條件的有利程度、個(gè)人努力程度、個(gè)人所具備的技術(shù)、知識(shí)、能力 等符合工作需要的程度；然后，針對(duì)不同情況，采取改善外部條件、激勵(lì)和培訓(xùn)等策略， 以有效地提高員工和組織的績效水平。圖 9-3 說明 KSAO 剖析順序及結(jié)果圖 9-3

41、KSAO 剖析順序及結(jié)果分類圖3. 績效測評(píng)。在這一階段中，按照既定計(jì)劃和采取相應(yīng)方法，由員工進(jìn)行自我評(píng)估和由評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估。4. 績效測評(píng)反饋。績效測評(píng)反饋是將績效測評(píng)的意見反饋給被評(píng)估者。一般有兩種形式：一是績效評(píng) 估意見認(rèn)可。即評(píng)估者將書面的評(píng)估意見反饋給被評(píng)估者，由被評(píng)估者予以同意、認(rèn)可， 并簽名蓋章。如果被評(píng)估者不同意評(píng)估者的意見，可以提出異議，并要求上級(jí)主管或人 力資源部門予以裁定。二是績效評(píng)估面談。即通過評(píng)估者與被評(píng)估者之間的談話，將評(píng) 估意見反饋給被評(píng)估者，征求被評(píng)估者的意見，并就被評(píng)估者的要求、建議與新一輪工 作計(jì)劃的制定等問題進(jìn)行廣泛的溝通。5. 績效測評(píng)的審核。

42、績效測評(píng)的審核通常是指人力資源管理部門對(duì)整個(gè)組織的員工績效測評(píng)情況進(jìn)行審 核，處理績效測評(píng)中雙方較大的異議和某些績效異常問題，同時(shí)對(duì)績效測評(píng)后的各種人 力資源管理工作提出建設(shè)性意見。6. 績效測評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。把績效測評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)以及組織人事調(diào)整等的依據(jù)。第三節(jié) 管理績效改進(jìn)的方法一、管理績效不良的原因當(dāng)評(píng)價(jià)的結(jié)果與理想的標(biāo)準(zhǔn)相比有較大的不足時(shí)，就發(fā)生了績效不良。導(dǎo)致管理績效不良的原因很多，總的歸納起來有以下幾種。1.外部環(huán)境劇烈變化組織存在于社會(huì)環(huán)境的大系統(tǒng)中，時(shí)時(shí)刻刻都在與外部環(huán)境進(jìn)行信息、資金、人員、 物資的交流。組織從外部獲取資源，在內(nèi)部進(jìn)行加工，輸出能被外部接受

43、的產(chǎn)品。外部 環(huán)境是組織存在的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是管理績效如何的最終裁決者。盡管企業(yè)能在一定范 圍和程度內(nèi)對(duì)外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質(zhì)上外部 環(huán)境是獨(dú)立于組織的客觀存在，組織只能被動(dòng)地接受它。而當(dāng)今的組織環(huán)境變化尤為迅 速，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來巨大利潤的同時(shí)，也帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)；計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技 術(shù)的發(fā)展，縮短了地球上時(shí)間和空間的概念，也為各種投機(jī)帶來了方便。因而，當(dāng)今的 管理者強(qiáng)烈呼吁組織能夠適應(yīng)變化的環(huán)境，要時(shí)常改變組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)與運(yùn)轉(zhuǎn)過程以迎接 環(huán)境的挑戰(zhàn)。當(dāng)環(huán)境的變化不可預(yù)見、 預(yù)防和防止時(shí)， 我們稱這類變化是“變革性的巨變”。對(duì)于這 類變化，英特爾公司前任首

44、席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡的機(jī)構(gòu)，以便靈活應(yīng)變； 第二保持警惕的心態(tài)，隨時(shí)關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng)，一旦危機(jī)顯現(xiàn)，能夠搶先占據(jù)有利地位，捕 捉機(jī)會(huì)或者逃避陷阱。英特爾公司現(xiàn)任總裁葛羅夫則在 1996 年出版的書偏執(zhí)者生存 (Only The Paranoid Can Survive )中，將怎樣應(yīng)付結(jié)構(gòu)性巨變的思路方法發(fā)揮得淋漓盡 致。葛羅夫羅列出六類因素，認(rèn)為它們?nèi)舭l(fā)生結(jié)構(gòu)性的劇變，會(huì)決定企業(yè)的生存，哪怕 該企業(yè)以往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是：目前的競爭對(duì)手、潛在的競爭 對(duì)手、供應(yīng)商和上游企業(yè)、客戶和消費(fèi)者、與本企業(yè)業(yè)務(wù)有互補(bǔ)性的企業(yè)，以及關(guān)鍵技 術(shù)。這些因素的影響力和動(dòng)態(tài)變化都不受本企

45、業(yè)控制，卻能制約企業(yè)經(jīng)營的根本格局。 其中任何一個(gè)發(fā)生巨變，競賽的規(guī)則就會(huì)隨之突然大變，競爭之結(jié)局也就不可同日而語。 這對(duì)成熟的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，不少企業(yè)經(jīng)營有年，內(nèi)部管理井井有條，利潤穩(wěn)定，客戶也 穩(wěn)固，貌似萬事大吉，可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹，企業(yè)面臨突發(fā)打擊若不知 或不善應(yīng)對(duì)，緊接著便會(huì)崩潰。葛羅夫所說的六類因素都屬于企業(yè)的外部力量，對(duì)這類因素的管理稱為戰(zhàn)略管理， 戰(zhàn)略管理要考慮的因素還有經(jīng)濟(jì)體制、政府管制法規(guī)等等。2.內(nèi)部制度問題內(nèi)部制度問題涉及各方面，概念也可大可小，這里主要從三方面進(jìn)行分析。(1) 產(chǎn)權(quán)制度及與之相聯(lián)系的激勵(lì)、約束機(jī)制。這里我們以我國國有企業(yè)制度為例再進(jìn)行一下分析

46、。在傳統(tǒng)計(jì)劃體制下國有企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)歸國家所有，而且其經(jīng)營也受政府部門的直接干預(yù)，企業(yè)成為聽命于計(jì)劃指定的行政附屬物。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，這種體制與市場經(jīng)濟(jì)的沖突日益明顯， 主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一,政企不分導(dǎo)致政府對(duì)企業(yè)行為干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性和不規(guī)范性。第二，動(dòng)力機(jī)制的外部性使企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè) 負(fù)責(zé)人、員工的報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營績效不相關(guān)，動(dòng)力機(jī)制是由政府從外部植入企業(yè)，從而 導(dǎo)致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。第三，企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場信號(hào)，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來的計(jì) 劃指令。企業(yè)的決策權(quán)無法適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，同時(shí)由于決策者并

47、不對(duì)決策或國 家承擔(dān)責(zé)任，從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產(chǎn)權(quán)制度方面的原因，中國的國有企業(yè)嚴(yán)重缺乏活力?？梢哉f，如果沒有 明晰的產(chǎn)權(quán)制度，或者雖有產(chǎn)權(quán)制度但缺少與之相配合的激勵(lì)約束制度，都將導(dǎo)致管理 的混亂和最終績效不良。(2) 內(nèi)部組織功能障礙。企業(yè)的內(nèi)部組織可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點(diǎn)： 第一，組織成員對(duì)職責(zé)缺乏了解，相互關(guān)系不清，因此引起摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以及效 率低下等現(xiàn)象。第二，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不當(dāng)，花過多精力處理不重要的問題，導(dǎo)致“見樹不見林”，忽視對(duì)整體全局的把握第三，過分授權(quán)，在發(fā)放權(quán)力時(shí)不能保持均衡，產(chǎn)生各自為政。第四，使用參謀機(jī)構(gòu)不當(dāng)，最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專

48、家的包圍中，而忽視對(duì)實(shí) 際情況的了解。(3) 管理者或操作員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱，導(dǎo)致其為追求自身利益而使企業(yè)承受巨大 風(fēng)險(xiǎn)或者遭受虧損。金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部監(jiān)管的有效性問題就能說明這一點(diǎn)。 在經(jīng)歷了 80 年代以后的幾次金融 風(fēng)波后，目前世界金融界有識(shí)之士都認(rèn)為，對(duì)金融實(shí)施外部監(jiān)管的有效性十分差。原因 是市場操作人員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱市場風(fēng)險(xiǎn)全部由客戶承擔(dān)，而收益則由操作人員 與客戶一起分成。于是，操作者最終將會(huì)從自己的利益出發(fā)，選擇高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤同時(shí) 也是高傭金的投資方向。監(jiān)管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件”。其實(shí)巴林銀行內(nèi)部也設(shè)立了層層監(jiān)管 機(jī)制：股東對(duì)銀行的高級(jí)經(jīng)理層實(shí)行監(jiān)管；高級(jí)經(jīng)理層對(duì)

49、海外分支機(jī)構(gòu)也同樣實(shí)施監(jiān)管； 而分支機(jī)構(gòu)則對(duì)操作員(如尼克里森)進(jìn)行直接監(jiān)管。但是，盡管設(shè)了層層內(nèi)部監(jiān)管， 操作者還是千方百計(jì)地避開了種種關(guān)卡，闖下了大禍。巴林銀行事件的發(fā)生暴露了銀行 內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的重大缺陷。外國情況如此，中國這方面問題就更嚴(yán)重了。例如，由于房地產(chǎn)市場有著 10%到 15% 的高額回扣，某些管理者明知房地產(chǎn)市場已經(jīng)飽和，但仍然作出投資決定，使得大量資 金無法收回。類似的情況仍然時(shí)有發(fā)生，原因是決策者的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱，做成有賞， 失敗不罰。而根本原因是產(chǎn)權(quán)不明晰，搞不清楚應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，而且缺乏內(nèi)部監(jiān)管體制， 于是就出現(xiàn)了“富了和尚窮了廟”的現(xiàn)象。3. 組織理念落后(1)忽視組織

50、文化。許多管理人員認(rèn)為文化是軟性的東西，可有可無。但是事實(shí)上，組織文化是影響企 業(yè)績效的重要原因。如果說制度與規(guī)范是企業(yè)的硬約束，那么企業(yè)文化就是企業(yè)的軟約 束。行之有效的組織文化被視為當(dāng)今社會(huì)中大多數(shù)組織的重要組成部分。在各級(jí)組織中， 管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價(jià)值觀能夠 保證組織成員精誠團(tuán)結(jié)，同時(shí)也能為組織的各項(xiàng)活動(dòng)指明方向。通過對(duì)許多企業(yè)和商業(yè)環(huán)境的分析，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)關(guān)鍵因素決定著企業(yè)文化： 與公司活動(dòng)相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)程度，以及公司和員工獲得判斷企業(yè)決策成敗的反饋信息的速 度。根據(jù)這兩個(gè)因素，學(xué)者們將企業(yè)文化分為四種形態(tài)：硬漢型文化、玩命型文化(拼

51、 命享受型文化)、賭徒型文化和過程型文化。不同的公司、不同的環(huán)境對(duì)應(yīng)不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須與經(jīng)營目標(biāo)及環(huán)境相 適應(yīng)，不然將拖累整個(gè)企業(yè)，影響其績效的提高。組織文化有時(shí)會(huì)與財(cái)務(wù)目標(biāo)發(fā)生沖突。 強(qiáng)有力的組織文化要求人們堅(jiān)持這些價(jià)值觀，犧牲短期利益，追求長期的共同目標(biāo)。另 外，企業(yè)文化是長期建設(shè)的結(jié)果，不能一蹴而就。企業(yè)文化也不能僅憑高級(jí)管理者個(gè)人 的事業(yè)心、使命感和良心來執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深埋藏于每個(gè)成員的心 中。(2)狹隘的競爭觀念。傳統(tǒng)的競爭觀念認(rèn)為，對(duì)手都是敵人。無論組織和個(gè)人，要保護(hù)自己的利益，必須 建立勝過對(duì)方的基礎(chǔ)， 競爭是制勝的關(guān)鍵法寶。 這種觀念的假設(shè)是“零和博

52、弈”：雙方的虧 損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對(duì) 方，競爭就成為必然的選擇。從今天看來，這可能是十分狹隘的觀念。事實(shí)上現(xiàn)實(shí)生活 中的競爭并非都是“零和博弈”，以前的競爭對(duì)手現(xiàn)在可能成為合作伙伴來共同開發(fā)新技術(shù) 或者開發(fā)新市場以贏得更多的利潤。所以，如果你僅僅為競爭而競爭，很可能你就沒有 競爭力。因此，管理者都需要超越狹隘的競爭觀念。日本人就非常擅長識(shí)別哪些方面需要進(jìn)行競爭，哪些方面競爭純屬浪費(fèi)。例如，日 本汽車商之間競爭很激烈，他們以更新型號(hào)、調(diào)整價(jià)格和其他一切可以想到的方式，相 互進(jìn)行迅雷不及掩耳的打擊。可在每天午餐時(shí)間，他們都到汽車商俱樂部，心平

53、氣和地 坐下來談?wù)摴餐膯栴}。出了門，他們又是競爭對(duì)手。又如，幾家日本食品公司的人聚 到一起，認(rèn)為每家公司往超級(jí)市場送貨時(shí)都空著半輛車，對(duì)誰都毫無意義。于是，他們 決定共同用車送貨。結(jié)果，運(yùn)費(fèi)節(jié)約了 80%。中國企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。例如， 1998 年 10 月，南京路上三家最大的百貨 店新世界、市百一店、華聯(lián)商廈，開展了“為對(duì)手叫好、為對(duì)手的服務(wù)叫好”的活動(dòng)。正如 三家企業(yè)的經(jīng)理所說，這項(xiàng)活動(dòng)能夠吸引更多的人流到南京路，從而為三家企業(yè)帶來更 多的利潤。那么，哪些方面可以避免不必要的競爭，哪些方面又可以開展對(duì)手之間的合作呢？ 基礎(chǔ)研究是競爭者能夠合作的一個(gè)領(lǐng)域。美國已出現(xiàn)了兩個(gè)大型半導(dǎo)體

54、制造聯(lián)合企業(yè)， 其成員合作進(jìn)行基礎(chǔ)研究。在證券業(yè)里，數(shù)據(jù)資料的處理能力往往過剩，這種能力可以 同競爭對(duì)手分享。同樣，內(nèi)部研究工作也可以通過合作進(jìn)行，畢竟一家公司單獨(dú)搞耗資 太大?？傊?，把競爭者看作敵人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)可能并不總是正確的。關(guān)鍵是要判定：在哪些 方面雙方是競爭對(duì)手，在哪些方面雙方都是受益者。后一種情況可以稱作雙贏競爭。二、管理績效改進(jìn)的方法 管理學(xué)研究的大量精力被投入在尋找績效改進(jìn)的方法上。比如早期的科學(xué)管理和現(xiàn) 在流行的JIT生產(chǎn)方式是為了改進(jìn)作業(yè)績效，戰(zhàn)略管理則是為了改進(jìn)經(jīng)營績效等。但所有 這些方法都有一個(gè)共同的前提， 那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對(duì)舊的管理體制的一種挑 戰(zhàn)，是對(duì)落

55、后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質(zhì)。當(dāng)創(chuàng)新精神落實(shí)于組織管 理之中就成為一種理論， 我們稱之為“管理創(chuàng)新”。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種全新的更有效的 資源整合方式，這種方式可以是有效地整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理，也可以 是具體資源整合以及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這一理論概念可以包括下列五種實(shí)施 方法：(1)提出一種新的經(jīng)營思路； (2)創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)； (3)提出一個(gè)新的管理方法；(4) 設(shè)計(jì)一種新的管理模式； (5)進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新。從這個(gè)角度看，管理創(chuàng)新是所有績效 改進(jìn)辦法的“題中必有之意”，其他具體方法都是創(chuàng)新精神在特定環(huán)境中的具體落實(shí)和表 現(xiàn)。因此，無論我們采取哪種方

56、法來提高績效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。下面我們介紹管理學(xué)最近十幾年的新發(fā)展，它們從不同角度闡述了管理績效改進(jìn)的 途徑。有些方法在第二章第三節(jié)雖有介紹，但圍繞如何用它們來改善管理績效的論述視 角應(yīng)該是全新的，且盡可能注意了簡單的重復(fù)。一流程再造M.哈默博士認(rèn)為“企業(yè)流程”是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)； “流程再造”意味著“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上， 如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇化的改善”。流程再造具有如下的本質(zhì)特性。1、BPR的出發(fā)點(diǎn)-顧客的需求和面向顧客。流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化共同作用的結(jié)果，但它的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更

57、快 更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的時(shí)代，消費(fèi)者越來越重視時(shí)間。 一旦決定購買便希望商品早日到手；或者像售后服務(wù)，則希望提出要求后能盡早實(shí)現(xiàn)。 能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，成為企業(yè)競爭力的一個(gè)重要標(biāo)志。但某些傳統(tǒng)的流程效 率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短的 時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求。流程改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求，改革舊有 的企業(yè)流程以達(dá)到全局最優(yōu)的效果。這一根本性的轉(zhuǎn)變是 BPR本質(zhì)特性所在。2、BPR的再造對(duì)象-企業(yè)的流程。企業(yè)的流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合，由活 動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)

58、的實(shí)現(xiàn)方式及活動(dòng)的承擔(dān)者這四個(gè)要素構(gòu)成。因此，徹底 再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素， 以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果。 它并非強(qiáng)調(diào)“工作是什么”，而 是強(qiáng)調(diào)“工作是如何進(jìn)行的”，它追求更有效率的工作， 如：利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑 活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，以便使活動(dòng)間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)多余 的監(jiān)督性工作，從而使活動(dòng)間的關(guān)系更為簡潔，活動(dòng)的轉(zhuǎn)換更為流暢。另外，在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作。而 BPR則徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論框架的基礎(chǔ)， 以取得整體最優(yōu)的目的。3、BPR的主要任務(wù)-對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì)。BPR以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，以提高流程的效果和效率為目標(biāo)， 建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，試圖對(duì)現(xiàn)行流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新。 “徹底的再設(shè)計(jì)”