HR三大支柱模型介紹

1、"3D"HR職能劃分 : 三支柱模型（ COE/SSC/HRB）PHR 職能劃分三支柱模型：COE （Centre of Excellence or Center of Expertise 人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域 專家 ）SSC（Shared Service Centre 共享服務(wù)中心 ），HRBP （Business Partner 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴） 。Dave Ulrich 1996 年提出此概念， 大 概 01、 02年引入中國(guó)。無論是 HR 三支柱還是 “跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment &” “ Segmentat

2、ion。 “”Alignment與”公司業(yè)務(wù)一致； “ Segmentation精準(zhǔn)”定位創(chuàng)造價(jià)值。杰克 -韋爾奇曾說過 “人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR 總在拖后腿。有些人說人力資源部是 “秘書 ”，有人說人力資源是 “警察”，在中國(guó)，真正 認(rèn)為人力資源部是 “業(yè)務(wù)伙伴 ”的真是鳳毛麟角。Aon Hewitt 全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明， 人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力， 關(guān)鍵是 HR 自 身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR 更好支持業(yè)務(wù)增

3、長(zhǎng)。重新定位人力資源部門HR 成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把 “人力資本 ”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn)， 人力資源部門首先要重新定位自己， 從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。 然而， 目前中國(guó)企業(yè)的人力 資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì) （例如薪酬、 培訓(xùn)、績(jī)效等） 的運(yùn)作模式阻礙了 HR 的價(jià)值創(chuàng)造 每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是 在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往 從一個(gè)職能塊角度提供方案， 然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。 在這種背景下， 總部的 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢， 下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力

4、資源在強(qiáng)制推行政策， 缺 乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。HR 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值， 就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里， 有人負(fù)責(zé)客戶管理、HR 的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。將 HR 的角色一分為三HR 組織重新設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來講就是將 HR 的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模 式的變化更有助于提升 HR 的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的 HR 三支柱模型。人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí)，他們的需求是什么？從上圖頂部來看， 人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求， 從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論， HR 可

5、以把自己目標(biāo)客戶分成三類： 1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、 制度及變革管理等方面的支持； 2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問， 并提供便捷的服務(wù)支持， 例如勞動(dòng)合同、 入職手續(xù)、 薪資發(fā)放等。 其中第 1 類客戶的需求高度定制化， 第 3 類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化； 第 2類客 戶介于二者之間。HR 的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化 需求，為此 HR BP ( Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問和 HR 客戶經(jīng)

6、理的角色。 他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求， 提供咨詢服務(wù)和解決方案。 他們是確保 HR 貼近業(yè) 務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是， 提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及 HR 各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。 尋找一群樣樣精 通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。 在這種情況下， 就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要， 這就是 HR COE(center of expertise)。 HRCOE 的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似?HR 的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè) 技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握， 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、 創(chuàng)新的 HR 的政策、 流程和方案， 并為 HRBP 提供技術(shù)支持。如果希望 HR BP和HRCOE 聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性

7、的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作 中解脫出來。同時(shí)， HR 的第三類客戶 員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了 HRSSC( shared service center)。 HRSSC 是 HR 標(biāo)準(zhǔn)服 務(wù)的提供者， 他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢， 幫助 HRBP 和 HRCOE 從事務(wù)性工作解脫 出來，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。HR 的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公 司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性， 如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨 HR 不解決問題。角色一分為三

8、后， HR BP 的使命是確保 HR 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題； HRCOE 的使命是確保全公司政策、流程和方案框 架設(shè)計(jì)的一致性，并基于 HRBP 反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性； 而 HRSSC 的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這 3 個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的 平衡。HR BP ： HR 的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR BP 的角色和職責(zé) HR BP's Role and ResponsibilityHR BP ( Business Partner)通常扮演如下幾個(gè)角色：HR BP 往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)

9、， 根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置 HRBP 人員； 對(duì)于較低層級(jí)的組織， 根據(jù) BP/全職員工服務(wù)率配 置 BP ，以支持日常人員管理。在中國(guó)實(shí)施 HRBP 的關(guān)鍵成功因素：一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了 HR BP 的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有 53%的公司認(rèn)為 BP 在本公司 的推行是不成功的， 原因在于 僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。 HRBP 的關(guān)鍵成功因素 是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：1. 發(fā)展 HR BP 的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要 HRBP 既具備業(yè)務(wù)知 識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多 HR 是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn) 型為 HRBP 雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，

10、但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國(guó)的管 理者， 由于普遍比較年輕， 往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升 HRBP 的咨詢技能， 溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR 知識(shí)， 以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求， 并轉(zhuǎn)化為 HR的需求。在轉(zhuǎn)型到 HRBP崗位之前， 候選人需要精心的選拔和充 分的準(zhǔn)備。2. 幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備： HR BP 推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道 HRBP 到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求 HRBP ；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰 地溝通 HRBP 的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)?HRBP 到底 應(yīng)該

11、向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開始推行 HRBP 時(shí)，筆者建議 HRBP 向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確 保業(yè)務(wù)主管將 HRBP 當(dāng)成是自己人，有足夠的 ownership 來發(fā)揮 HRBP 的作用。3. 幫助 HR BP 從事務(wù)性工作解脫出來： HRBP 推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心 的建立往往需要 35 年的時(shí)間，在過渡期 HRBP 有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致 HRBP 產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在 BP 團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色， 他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的 BP 去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分 建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。HR COE

12、 ：HR 的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性HR COE （ Center of Expertise ）通常扮演如下幾個(gè)角色：對(duì)于全球性 /集團(tuán)型的大型公司來說， 由于地域 /業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE 需要為不同 的地域 /業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球 /全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域 /業(yè)務(wù)線 COE 則負(fù)責(zé)結(jié)合地域 / 業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的 COE 設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需 的靈活性。在中國(guó)實(shí)施 HR COE 的關(guān)鍵成功因素：基于 Aon Hewitt 的咨詢經(jīng)驗(yàn)， COE 成功推行的難度不亞于

13、 HRBP.HRCOE 推行的關(guān)鍵 成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：1. HR COE和BP的充分溝通：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、 廣泛和深遠(yuǎn)的。如果 HRCOE 和 HRBP 的溝通不暢，則無法確保 HR 政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣， 并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化： 1）年度計(jì)劃時(shí)， 邀請(qǐng) HRBP 共同規(guī)劃； 2）設(shè)計(jì)時(shí)， 將 HRBP 提出的需求作為重要的輸入； 3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo) HRBP 進(jìn)行推廣； 4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋 求 HRBP 的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。2. HR COE 的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng) 域精深的

14、專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌 握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說， HR 團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi) 部培養(yǎng)人才。為了快速提升 COE 團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí) COE 專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。3. HR COE 資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職 COE專家， 意味著巨大的人才數(shù)量需求， 在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定 高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn) COE 資源的共享。 Aon Hewitt 的全球調(diào)

15、研也支持這一觀點(diǎn)，和 HRBP 不同（幾百名員工可以配備 1 名 HRBP ），但是 COE 往往是 幾千名員工才能配備 1 名 COE 專家的，這就意味著每層組織都配備專職 COE 團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí) 的?；?AonHewitt2009 年全球調(diào)研數(shù)據(jù)， 77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事 業(yè)部 /區(qū)域）設(shè)置 COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置 COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān) 系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR ，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì) COE 資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC ：HR 的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HR SS

16、C （ Shared Service Center ）通常扮演如下角色：HR 共享服務(wù)。HR SSC的使命是為 HR 服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的 為了達(dá)成這樣的使命， HRSSC 通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。第 0 層 -網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR 問題和完成 HR 事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第 1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的 HRSSC 代表將通過電話、對(duì) 話和郵件提供支持；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；第 2層-HR SSC專員：在這一層， 升級(jí)到第 2層的查詢將

17、由在特定 HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技 能的 HR 專員負(fù)責(zé)處理，本地 HR 和 /或 HRBP 可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一 層通?？梢蕴幚?5%的問題；第3層-HR COE ：升級(jí)到第 2層的復(fù)雜查詢，由 COE 或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層 需要處理的工作量不應(yīng)該超過 1%。在中國(guó)實(shí)施 HR SSC 的關(guān)鍵成功因素：1. 逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說， HR SSC 無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè) 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承擔(dān)事務(wù)性工作， 導(dǎo)致 HR 業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。 解決這 個(gè)問題的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中設(shè)立過渡性的崗位， 他們專職承擔(dān)事務(wù)性

18、工作， 并根 據(jù) HRSSC 建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去；2. 提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”（high touch）而非 “自助式（high tech ）的服務(wù)，主要原因是 IT 技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水 平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能， 并實(shí)施有效的變革管理， 轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有 的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；3. 正確選擇 SSC 服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了 SSC后，COE和 BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作） 。適合納入未來 HRSSC的工作 往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化 /集中化、能夠

19、清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可 自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到 HRSSC 中運(yùn)作；4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注 如下 4 個(gè)因素： 1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的 HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng) 成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的數(shù)量和質(zhì)量、 語(yǔ)言能力 （全球運(yùn)作公司尤為重 要）、離職率和工資成本等； 3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、 房產(chǎn)等； 4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、 7X24 小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù) /IP 保護(hù)、供

20、應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。 當(dāng)我被上帝造出來時(shí)，上帝問我想在人間當(dāng)一個(gè)怎樣的人， 我不假思索的說， 我要做一個(gè)偉大的世 人皆知的人。于是，我降臨在了人間。我出生在一個(gè)官僚知識(shí)分子之家， 父親在朝中做官， 精讀詩(shī)書， 母親知書答禮，溫柔體貼，父母給我去了一個(gè)好聽的名字：李清照。小時(shí)侯，受父母影響的我飽讀詩(shī)書，聰明伶俐，在朝中享有 “神童”的稱號(hào)。小時(shí)候的我天真活潑，才思敏捷，小河畔，花叢邊撒滿了我的詩(shī)我的笑，無可置 疑，小時(shí)侯的我快樂無慮。“興盡晚回舟，誤入藕花深處。爭(zhēng)渡，爭(zhēng)渡，驚起一灘鷗鷺。 ”青春的我如同 一只小鳥，自由自在，沒有約束，少女純凈的心靈常在朝陽(yáng)小，流水也被自然洗 禮，纖

21、細(xì)的手指拈一束花，輕拋入水，隨波蕩漾，發(fā)髻上沾著晶瑩的露水，雙腳 任水流輕撫。身影輕飄而過，留下一陣清風(fēng)?？墒峭砟甑奈覅s生活在一片黑暗之中， 家庭的衰敗， 社會(huì)的改變， 消磨著我 那柔弱的心。我?guī)缀鯇?duì)生活絕望， 每天在痛苦中消磨時(shí)光， 一切都好象是灰暗的。 “尋尋覓覓冷冷清清凄凄慘慘戚戚 ”這千古疊詞句就是我當(dāng)時(shí)心情的寫照。最后，香消玉殞，我在痛苦和哀怨中凄涼的死去。在天堂里，我又見到了上帝。上帝問我過的怎么樣，我搖搖頭又點(diǎn)點(diǎn)頭，我 的一生有歡樂也有坎坷， 有笑聲也有淚水， 有鼎盛也有衰落。 我始終無法客觀的 評(píng)價(jià)我的一生。 我原以為做一個(gè)著名的人， 一生應(yīng)該是被歡樂榮譽(yù)所包圍， 可我 發(fā)現(xiàn)我

22、錯(cuò)了。于是在下一輪回中，我選擇做一個(gè)平凡的人我來到人間， 我是一個(gè)平凡的人， 我既不著名也不出眾， 但我擁有一切的幸 福：我有溫馨的家，我有可親可愛的同學(xué)和老師，我每天平凡而快樂的活著，這 就夠了。天兒藍(lán)藍(lán)風(fēng)兒輕輕， 暖和的春風(fēng)帶著春的氣息吹進(jìn)明亮的教室， 我坐在教室 的窗前，望著我擁有的一切，我甜甜的笑了。我拿起手中的筆，不禁想起曾經(jīng)作 詩(shī)的李清照，我雖然沒有橫溢的才華， 但我還是拿起手中的筆， 用最樸實(shí)的語(yǔ)言， 寫下了一時(shí)的感受：人生并不總是完美的， 每個(gè)人都會(huì)有不如意的地方。 這就需要我們靜下心來 閱讀自己的人生，體會(huì)其中無盡的快樂和與眾不同?！案徊蛔x書富不久， 窮不讀書終究窮。 ”為什么從古到今都那么看重有學(xué)識(shí)之 人？那是因?yàn)橛袑W(xué)識(shí)之人可以為社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。 那時(shí)因?yàn)樽x書能給人帶來 快樂。自從看了丑小鴨這篇童話之后，我變了，變得開朗起來，變得樂意同別 人交往，變得自信了 因?yàn)槲抑溃杭词宫F(xiàn)在我是只 “丑小鴨 ”，但只要有自信， 總有一天我會(huì)變成 “白天鵝 ”的，而且會(huì)是一只世界上最美麗的 “白天鵝 ”我讀完了這篇美麗的童話故事， 深深被丑小鴨的自信和樂觀所折服， 并把故 事講給了外婆聽， 外婆也對(duì)童話帶給我們的深刻道理而驚訝不已。 還吵著鬧著多 看幾本名著。于是我給外婆又買了幾本名著故事， 她起先自己讀， 讀到不認(rèn)識(shí)的 字我就告訴她，如果這一面生字較多，我就讀給