沃爾瑪營銷策略研究與設(shè)計論文

1、中國礦業(yè)大學(xué)成教學(xué)院畢業(yè)設(shè)計論文沃爾瑪（中國市場）營銷策略研究與設(shè)計 作 者：蘇忠 導(dǎo) 師：劉玥 學(xué)科專業(yè)：089營銷與策劃專業(yè)2011年6月目錄1.緒論3 1.1前言3 1.2論文結(jié)構(gòu)32.國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展概況5 2.1零售業(yè)的概況5 2.2國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀6 2.2.1零售業(yè)的特點表現(xiàn)6 2.2.2中國零售業(yè)存在的問題8 2.2.3中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢9 2.3中國零售企業(yè)的排名11 2.3.1部分國內(nèi)零售企業(yè)概況11 2.3.2沃爾瑪（中國）投資有限公司概況. 173.swot對中國地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境與現(xiàn)狀分析.25 3.1中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)

2、狀分析.25 3.2swot分析中國目前各項宏觀環(huán)境.26 3.3城市各項競爭力狀況分析.27 3.4整體經(jīng)營商環(huán)境狀況分析28 3.5總體生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r分析31 3.5.1生產(chǎn)力宏觀環(huán)境狀況分析31 3.5.2整體經(jīng)濟環(huán)境運營狀況分析31 3.6政策及各項基礎(chǔ)設(shè)施狀況32 3.6.1社會政治法律基礎(chǔ)狀況分析32 3.6.2企業(yè)營商環(huán)境指數(shù)33 3.6.3中國加入wto對國際零售商業(yè)的政策33 3.7使用波特五力對沃爾瑪公司內(nèi)部環(huán)境分析34 3.7.1行業(yè)外部物流環(huán)境渠道分析35 3.7.2行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析38 3.7.3客戶端態(tài)勢及購買趨勢分析40 3.7.4行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競爭對手分析41 3

3、.7.4.1法國家樂福連鎖超市集團41 3.7.4.2德國麥德龍零售集團42 3.8供應(yīng)商和零售商之間以價格談判為核心的競爭關(guān)系43 3.8.1物流落后引起的問題44 3.8.2沃爾瑪市場競爭壓力44 3.9戰(zhàn)略時機與市場危機45 3.9.1優(yōu)勢與機遇454.沃爾瑪(中國市場)營銷戰(zhàn)略. 46 4.1市場營銷戰(zhàn)略的涵義46 4.2沃爾瑪市場再定位分析46 4.3沃爾瑪選址方法及廣告策略概述47 4.3.1選址方法47 4.3.2廣告策略概述49 4.4服務(wù)策略50 4.5價格策略53 4.5.1價格戰(zhàn)略規(guī)劃53 4.5.2促銷策略及價格促銷策略的成功案例53 4.5.3價格戰(zhàn)略58 4.6競爭

4、策略61 4.7危機戰(zhàn)略63 4.8成本領(lǐng)先戰(zhàn)略65 4.9全球策略67 4.9.1中國戰(zhàn)略67 4.9.2沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略70 4.9.3全球戰(zhàn)略72 5.結(jié)論 74 參考文獻76 致謝771.緒論1.1前言 按照中國在加入wto時的承諾，從2004年12月11日起，中國對零售市場全面向外資開放。國外零售企業(yè)紛紛入駐中國市場并取得不菲成績，中國零售企業(yè)面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中，如何取得競爭優(yōu)勢？國外零售企業(yè)諸多經(jīng)驗值得借鑒，其中，零售巨頭沃爾瑪公司營銷戰(zhàn)略的成功實施對中國零售企業(yè)有一定的啟示。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯

5、色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。至2007年，沃爾瑪在全球有分店6796家，在財富2003年、2004年評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，沃爾瑪連續(xù)兩年排名第一，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪何以從一家小型零售店，發(fā)展成為全球第一零售品牌？山姆·沃爾頓一語道破我們?yōu)槊恳晃活櫩徒档蜕铋_支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節(jié)約的方式改善所有人的生活是個什么樣子。 我國零售業(yè)進入了第三次轉(zhuǎn)折期：第一次轉(zhuǎn)折始于30年前，依靠業(yè)態(tài)創(chuàng)新（如超商）與組織創(chuàng)新（連鎖）實現(xiàn)了初步規(guī)?；?jīng)營；第二次轉(zhuǎn)折始

6、于15年前，零售對外資從局部開放轉(zhuǎn)變?yōu)槿骈_放，我國零售業(yè)開始了本土內(nèi)的國際化競爭，產(chǎn)權(quán)變革以及資本市場的開放也極大地推動了我國零售業(yè)的發(fā)展，競爭的結(jié)果是：外資零售由慢變快，內(nèi)資零售由快變慢；第三次轉(zhuǎn)折始于全球金融危機，行業(yè)希望通過贏利模式轉(zhuǎn)型與經(jīng)營管理創(chuàng)新來實現(xiàn)新發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，發(fā)達(dá)國家的潛在市場幾乎開采一空，接下來他們便向發(fā)展中國家進軍。其中，人口最多的中國是他們看好的對象。沃爾瑪企業(yè)也不例外，他對中國市場更是垂涎已久了。而他通過對中國市場現(xiàn)狀的分析與研究后，制訂了一套針對中國市場的營銷策略。本論文主要研究沃爾瑪是以什么樣的營銷策略來取得在中國市場上的成功。1.2論文結(jié)構(gòu) 論

7、文的第二部分主要介紹了國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展情況及發(fā)展趨勢，并就中國零售企業(yè)存在的問題做了簡要的分析，并介紹了09年國內(nèi)零售企業(yè)的排名情況及沃爾瑪企業(yè)的背景。 論文的第三部分主要是swot對中國地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境與現(xiàn)狀做了具體分析，包括如下：對中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析、行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)終端零售及物流行業(yè)市場環(huán)境現(xiàn)狀分析、行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及現(xiàn)狀介紹分析，并分析了沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優(yōu)勢與劣勢、沃爾瑪公司目前進入的戰(zhàn)略時機及市場競爭優(yōu)勢。 論文的第四部分主要是從環(huán)球國際市場營銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢制定規(guī)劃，以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)

8、略目標(biāo)為主要目的，總公司長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為整體考量，對中國大陸地區(qū)市場做國際營銷戰(zhàn)略性定位。2.國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展概況2.1零售業(yè)概況一、零售的基本概念：零售是指把商品或勞務(wù)直接出售最終消費者的銷售活動。零售是商品流通的最終環(huán)節(jié)。零售商或零售企業(yè)是向最終消費者出售商品并直接為消費者服務(wù)的商業(yè)企業(yè)。二、零售企業(yè)經(jīng)營管理的主要職責(zé):1.零售商兼顧制造和消費者兩方面的職能。2.零售交易對象是最終消費者。3.做好商品供應(yīng)工作,不斷擴大商品銷售,是零售企業(yè)的中心任務(wù)。4.文明周到地為消費者服務(wù),不斷提高零售服務(wù)水平,是零售管理十分重要的職責(zé)。 5.不斷提高零售管理水平,講求經(jīng)濟效益。三、零售商業(yè)企業(yè)的發(fā)展

9、與變化：1.零售業(yè)的起源與人類歷史發(fā)展密切相關(guān)。零售機構(gòu)的發(fā)展，通常從19世紀(jì)中葉被西方認(rèn)為第一次革命算起至今近150年。 零售商業(yè)第一次銷售革命出現(xiàn)為雜貨商店這一商業(yè)形式,零售由店鋪形態(tài)進入到商場形態(tài)。2.零售商業(yè)第二次革命的標(biāo)志是連鎖商店的出現(xiàn)。3.零售商業(yè)第三次革命的標(biāo)志是超級市場的出現(xiàn)。四、零售商業(yè)類型：(一)食品零售商: 1.便利店 2.便利超級市場 3.超級商店和超級中心 4.倉儲式超級市場。(二)傳統(tǒng)的普通商品零售商店 ：1.百貨商店2.折扣商店3.專營店： j.c. 、kmart、 星巴克、 penney、 沃瑪特。(三)新型的普通商品零售商: 1.類型專營店2.家居建材中心3

10、.倉儲式會員店 4.減價零售店：國美、 home depot 、山姆店 / b&q obi、麥德龍。(四)無店鋪銷售 ：1.直接零售： (1)目錄零售(2)電視購物(3)網(wǎng)上購物 2.直銷3.自動售貨機。 在美國每年銷售額超過200億美元 。五、零售企業(yè)核心競爭力：低成本運營、歧異性。六、零售企業(yè)競爭要素： 易接近性、體驗、服務(wù)、產(chǎn)品、價格。七、零售企業(yè)管理大體可分為: 戰(zhàn)略管理、商品管理、 商店管理、財務(wù)與人力資源管理。1.商店管理(一)商店管理者的職責(zé)：管理員工， 防止存貨損失的發(fā)生； 管理商品， 提供顧客服務(wù)，控制存貨水平。(二)商店員工的職責(zé)：(1)管理所轄區(qū)域的商品,補貨與存

11、放。 (2)直接服務(wù)顧客。 (3)遵守公司的規(guī)則,嚴(yán)格按照sop操作。 (4)有進取心。(三)商品的展示陳列與擺放排面原則 a、統(tǒng)一：同類商品的展示應(yīng)統(tǒng)一,不突出個別廠家；展示主色要統(tǒng)一。b、豐滿:視覺上要體現(xiàn)大量存貨,同一種商品采用縱向排列,價格也縱向排列,高、中、低檔商品分別居于上、中、下位置。c、展示高度:現(xiàn)貨、中等體積、可自取的商品,距地 1米以下為小包裝存貨區(qū),1-2.4米為展示空間,2.4米到頂為大包裝存貨區(qū)。(四)商品庫存管理：ab c d 庫存分區(qū)、 庫存更新、盤存作業(yè)、庫存分析。(五)市場調(diào)查：清楚地知道所有我們出售的商品在競爭對手那里的價格。(六) 顧客服務(wù)：“最大程度地使

12、顧客滿意”是我們企業(yè)的最終目標(biāo),我們所有的工作核心是替顧客選擇商品。(七)營業(yè)心理銷售技術(shù)：顧客接待-商品展示-商品說明-促進成交-辦理成交手續(xù)-期望再來。2.商品管理 (一)商品分類：商品組、商品部、大類、子類 sku(store keeping unit)(最小存貨單位)、商品的寬度、商品的深度、種類、品種。(二)商品的選擇：(1)選擇商品要顧及顧客的需求。(2)選擇商品要考慮商品的品質(zhì)和價格a)便宜價格/品質(zhì) 價格性能比b)高價位的商品 高銷售 c)價格分布圖。 (三)商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化1.優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的目的:(1)充份利用空間,提高單平米銷售額。 (2)商品的有目的汰換。(3)提高對顧客的

13、吸引力。 (4)提高商品的競爭力。(5)更好地同供貨商談判。2.使用的方法:(1)商品銷售排行榜(2)商品的交叉比率3)周轉(zhuǎn)率 (4)損耗排行榜(5)陳列與商品展示。2.2中國零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 20世紀(jì)90年代以來，在流通體制改革和對外開放的推動下，中國零售業(yè)經(jīng)過10多年的發(fā)展，取得了驚人的成績。到2003年，批發(fā)零售業(yè)商品零售額達(dá)到37693億元，比1991年增長5.5倍，年平均增長15%；到2003年，全國社會消費品零售總額達(dá)到45842億元，比1991年增長了近5倍。在行業(yè)規(guī)模迅速提升的同時，中國零售業(yè)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。由單一的百貨商店為主導(dǎo)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，發(fā)展為百貨商店、超級市場、

14、倉儲商店、專業(yè)商店并存的多元化業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。自2004年12月11日開始，我國零售業(yè)市場全面開放，這也使得外資零售企業(yè)大量進入我國，這直接影響著中國零售企業(yè)積極引進、吸收發(fā)達(dá)國家先進的管理方法和經(jīng)營理念，使中國零售業(yè)的現(xiàn)代化水平不斷提高。具體看來，中國2.2.1零售業(yè)的特點表現(xiàn) 一、零售業(yè)規(guī)模迅速提升 2003年社會消費品零售總額達(dá)到45842億元，比1991年增長了近5倍。其中，城市消費品零售額29777億元，年均增長17%；縣及縣以下消費品零售額16065億元，增長13%。分行業(yè)看，批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售額37693億元，增長15%；餐飲業(yè)零售額6066億元，增長123%；其他行業(yè)零售額2083億

15、元，增長0.3%。社會消費品零售總額穩(wěn)步增長，部分商品的零售額增長十分迅猛，成為零售市場上的一些亮點。限額以上批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)銷售額中，汽車類零售額比上年增長68.5%，通信器材類增長70.9%，家用電器和音像器材類增長18.3%，家具類增長28.2%。 從零售百強企業(yè)來看，商品銷售額和商品銷售的平均規(guī)?？焖僭鲩L。與2001年的相比，2002年百強零售企業(yè)的商品銷售總額增長23.6%，商品零售額增長26.8%，零售增長速度比社會消費品零售總額高16.3%。2002年零售企業(yè)百強平均每家企業(yè)商品銷售總額為28.95元人民幣，零售額為24.13億元，比2001年分別高5.53億元和5.1億元。 二、

16、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展 對外開放以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局，百貨商店的市場份額達(dá)到60%以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜合超市、超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉儲商店等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模擴大的主要動力。在2003年零售企業(yè)百強中，以超級市場、專業(yè)商店等新型零售業(yè)態(tài)為主的零售企業(yè)已占47%，其商品銷售總額同比增長42.2%，比以百貨店業(yè)態(tài)為主的零售企業(yè)的增速高24.4%。 盡管受到新型零售業(yè)態(tài)的巨大沖擊，百貨商店并沒有消失，而是進入了一個調(diào)整和轉(zhuǎn)型期，并繼續(xù)保持著中國零售市場的主要業(yè)態(tài)地位。百貨店將

17、原有的中低檔商品和五金家電等商品會分流出去，專注做精品化、品牌化、高毛利、低周轉(zhuǎn)的百貨，體現(xiàn)百貨公司的層次感、時尚感，引領(lǐng)時尚變化的潮流。百貨零售企業(yè)占全社會消費品零售總額的比重仍在穩(wěn)步增加，其發(fā)展的絕對速度仍然維持在較高水平。在2003年中國零售百強企業(yè)中，百貨類企業(yè)仍占53%，百貨商店仍然是中國零售業(yè)的重要力量。 三、市場集中度提高 對外開放以來，中國零售百強企業(yè)迅速成長，市場份額逐步向優(yōu)勢企業(yè)集中。2001年，零售百強占社會消費品零售總額的比重為5.06%，2002年提高了0.87個百分點，達(dá)到5.93%。2003年中國零售百強企業(yè)實現(xiàn)銷售額達(dá)4129.8億元，比2002年提高56.2%

18、，占當(dāng)年社會消費品零售總額的9%，比2002年提高了2個百分點。2002年排名前十位零售企業(yè)商品銷售總額占零售企業(yè)百強商品銷售總額的比重為38.8%，比2001年提高了4.7個百分點。零售行業(yè)市場集中度的提高，不僅發(fā)揮了穩(wěn)定市場的作用，還將帶來工業(yè)、商業(yè)、消費者三者關(guān)系的調(diào)整。 四、零售業(yè)現(xiàn)代化水平提高 近年來，中國零售業(yè)現(xiàn)代化水平顯著提高。除了現(xiàn)代流通方式和新型零售業(yè)態(tài)發(fā)展較快外，更重要的是先進流通經(jīng)營與管理技術(shù)得到快速推廣。北京、上海、廣東等地推廣先進流通經(jīng)營與管理技術(shù)，發(fā)展現(xiàn)代流通，大中型商場90%以上都建立了銷售時點管理系統(tǒng)（pos），50%以上大中型商場應(yīng)用了條形碼技術(shù)，一大批零售企

19、業(yè)建立了管理信息系統(tǒng)（mis），積極應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）和互聯(lián)網(wǎng)（internet）等現(xiàn)代信息技術(shù)，推進企業(yè)信息化建設(shè)和電子商務(wù)，從而極大地提高了管理水平，降低了流通費用。一批現(xiàn)代化水平較高的零售企業(yè)應(yīng)運而生。 五、外資大舉進入 據(jù)統(tǒng)計，從1992年開始，截至2003年9月，全國累計實際利用外資約30億美元，批準(zhǔn)設(shè)立外資商業(yè)企業(yè)264家，分店2200多個，分布在國內(nèi)20多個省市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多數(shù)已在中國占領(lǐng)了一席之地，知名的零售業(yè)巨頭如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等，已經(jīng)逐步在我國形成了

20、一定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。1998年，外資零售企業(yè)的零售額占全國零售總額的比重大約為1.5%，2000年增長至3%左右。 2.2.2中國零售業(yè)存在的問題 在零售業(yè)迅速發(fā)展的同時，中國零售業(yè)存在的問題也不斷顯現(xiàn)，表現(xiàn)為： 一、企業(yè)規(guī)模偏小 從零售結(jié)構(gòu)整體來看，中國的零售結(jié)構(gòu)以小規(guī)模的商店居多，特別是個體商店的比重高達(dá)92%，每個個體商店的平均從業(yè)人員只有1.75人。即使是大型零售企業(yè)，其組織規(guī)模仍然偏小。2001年限額以上零售企業(yè)的平均規(guī)模為94人，而同期國內(nèi)外資企業(yè)的平均規(guī)模超過了220人。將中國的零售企業(yè)上海華聯(lián)與沃爾瑪相比，其經(jīng)營規(guī)模、盈利能力等方面都與之有相當(dāng)?shù)牟罹?。從連鎖經(jīng)營看，以連鎖經(jīng)營發(fā)展最

21、快的美國來說，其連鎖經(jīng)營已占全國零售額的80%以上，而我國這一比重僅為25%左右。這種零售企業(yè)的小規(guī)模經(jīng)營，嚴(yán)重阻礙了零售業(yè)規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮。 二、出現(xiàn)快速膨脹式擴張 中國零售企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的快速膨脹式擴張，主要表現(xiàn)為在擴張布點的同時，輕視了單個店鋪和單位面積經(jīng)營的效益增長。比較家樂福和聯(lián)華近幾年的擴張業(yè)績，可以看出：家樂福銷售額1998年至2000年年均增速高達(dá)77%，新店開張速度僅為年均24%，每店銷售收入年均增速高達(dá)28%左右；聯(lián)華在1995年至2000年期間，銷售收入增長盡管也高達(dá)年均69%，但其開店的平均速度卻高達(dá)89%，這也意味著每家新店平均銷售額年均減少10%以上。這表明在一

22、個總的高速增長市場環(huán)境中，單店收入潛在的同步增長效應(yīng)似乎已經(jīng)完全被新開店潛在的平均收入下降抵消了。在對外開放條件下，這樣的盲目擴張將制約零售企業(yè)的成長。 三、經(jīng)濟效益欠佳 在中國零售業(yè)市場規(guī)模快速膨脹的同時，零售企業(yè)的經(jīng)濟效益并沒有保持同步增長。從限額以上零售企業(yè)的盈利情況來看，1998年實現(xiàn)利潤總額達(dá)到谷底，全行業(yè)凈虧損0.3億元，2002年利潤總額有所回升，達(dá)到54.3億元，但企業(yè)的盈利仍沒有恢復(fù)到90年代中期以前的水平?？v觀企業(yè)的盈利水平，差距更為明顯。2002年限額以上零售企業(yè)的銷售利潤率僅為0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企業(yè)效益較好的1994年則為2.25%。效益欠佳

23、的問題成為制約零售行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要障礙。 四、區(qū)域差距擴大 受政策、自然條件、經(jīng)濟基礎(chǔ)和勞動力素質(zhì)等因素的綜合影響，目前，中國零售業(yè)發(fā)展的區(qū)域差距仍在擴大。2002年，東部地區(qū)批發(fā)零售業(yè)商品零售額為17481.6億元，比1995年增長1.1倍，年均增長率為11.3%，占全國的比重為61.8%，比重比1995年上升了2個百分點；中部地區(qū)為7487.6億元，比1995年增長1倍，年均增長率為10.6%，占全國的比重為26.5%，比重比1995年下降了0.3個百分點；西部地區(qū)為3329.1億元，比1995年增長79.3%，年均增長率為8.7%，占全國的比重為11.8%，比重比1995年下降了1.

24、7個百分點。 從不同經(jīng)濟地帶零售企業(yè)的效益情況看，2002年東部地區(qū)限額以上零售企業(yè)實現(xiàn)利潤總額50億元，占全國限額以上零售企業(yè)的92.1%，比重比1994年上升了13.6個百分點；而中部地區(qū)則為凈虧損；西部地區(qū)實現(xiàn)利潤總額4.7億元，占全國的6.7%，比重比1994年上升了3個百分點?？梢姈|部地區(qū)零售企業(yè)的盈利能力仍強于其他兩個地區(qū)。 2.2.3中國零售業(yè)發(fā)展趨勢 一、走規(guī)?；?jīng)營道路 目前，中國零售企業(yè)的規(guī)模與發(fā)達(dá)國家零售企業(yè)存在一定差距，而零售行業(yè)實現(xiàn)“低成本、高利潤”運營的一個重要途徑就是實施規(guī)模化經(jīng)營。世界零售百強企業(yè)都是規(guī)模化發(fā)展的典范，位居前10位的企業(yè)店鋪數(shù)都超過1000家。世

25、界上最大的商業(yè)連鎖企業(yè)沃爾瑪公司，目前在全球共擁有4150間門店，2001年以銷售收入2178億美元的成績榮登財富500強冠軍寶座。 縱觀世界零售百強企業(yè)，通過兼并重組，走聯(lián)合經(jīng)營、連鎖經(jīng)營的道路，是實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；囊粭l捷徑。由于中國政府正在醞釀出臺城市商業(yè)網(wǎng)點條例，加上中國很多大型城市零售店鋪已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，新增店鋪必然激化區(qū)域競爭，因此，兼并收購將成為中國零售市場重要的擴張方式。同時，全球著名的大型零售企業(yè)幾乎全部采取連鎖經(jīng)營方式。由于大多數(shù)零售業(yè)態(tài)都可以以連鎖經(jīng)營的形式存在，因此連鎖經(jīng)營將成為零售業(yè)新的發(fā)展趨勢。 二、新型零售業(yè)態(tài)將進一步發(fā)展 大型綜合超市、以食品為主的超市、專業(yè)店等新

26、型零售業(yè)態(tài)將進一步發(fā)展，折扣店、無店鋪銷售等將悄然興起。雖然大型綜合超市業(yè)態(tài)在中國一二類城市的發(fā)展受到了限制，但今后幾年大型綜合超市在中西部經(jīng)濟較發(fā)達(dá)、地方產(chǎn)品較豐富的城市，將呈快速增長趨勢。以銷售生鮮商品、加工食品為主的超市，今后1000平方米以上的店鋪有增加發(fā)展的趨勢。在專業(yè)店中，除家電專業(yè)店、建材專業(yè)店、醫(yī)藥專業(yè)店、眼鏡專業(yè)店外，辦公用品專業(yè)店、家居飾品專業(yè)店、體育用品專業(yè)店等都將有大發(fā)展。折扣店業(yè)態(tài)，對一些有實力的連鎖企業(yè)或有品牌的食品加工企業(yè)、食品批發(fā)企業(yè)等，是一種極有吸引的新型業(yè)態(tài)，尤其在新型零售業(yè)態(tài)不太發(fā)達(dá)的地方或中小城市更具發(fā)展?jié)摿?。無店鋪銷售業(yè)態(tài)將隨著市場需求變化和中國營銷技

27、術(shù)的提高出現(xiàn)發(fā)展態(tài)勢。 三、科學(xué)管理和先進技術(shù)成為核心 世界零售百強大多采用先進的技術(shù)，實現(xiàn)商業(yè)管理自動化。零售企業(yè)廣泛使用電子商務(wù)系統(tǒng)，如商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，形成以信息處理為手段的商業(yè)自動化管理模式。商業(yè)管理自動化滲透到企業(yè)的購銷、存儲業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，進而提高商品流通的效率，降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)競爭力。世界零售百強企業(yè)的經(jīng)驗表明，以信息技術(shù)為代表的科學(xué)管理技術(shù)代表了現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的方向。中國零售企業(yè)的發(fā)展也必須遵循這一規(guī)律，在未來幾年內(nèi)，科學(xué)管理將成為中國零售企業(yè)發(fā)展的主要手段。 四、外資份額繼續(xù)擴大 自1992年中國實施零售業(yè)的對外開放以來

28、，外資零售企業(yè)以驚人的速度完成了在中國的戰(zhàn)略部署，并奪取了一定的市場份額。2004年12月11日中國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，進一步擴大商業(yè)領(lǐng)域的對外開放。屆時外資大舉進入，憑借其戰(zhàn)略管理優(yōu)勢、流程管理優(yōu)勢、零售業(yè)態(tài)優(yōu)勢，將繼續(xù)擴大在中國的零售市場份額。 2004年消費品零售市場總量穩(wěn)定增長，全年的零售總額達(dá)到53950億元，比上年增長13.3%，扣除物價上漲因素，實際增長10.2%。城鄉(xiāng)間和區(qū)域間的結(jié)構(gòu)差距繼續(xù)擴大。2004年城市消費品零售額35573億元，增長14.7%；縣及縣以下消費品零售額18377億元，增長10.7%。 2005年上半年，中國百家重點大型

29、零售企業(yè)保持了穩(wěn)定的增長勢頭，完成商品銷售總額879.8億元，同比增長17.5%，完成零售額736億元，同比增長18.3%。在所統(tǒng)計的二十八大類商品中，共有二十四類商品零售額同比增加，且二十一類商品零售額增長幅度都在百分之十以上。2.3 2009年中國零售企業(yè)排名序號企業(yè)名稱銷售規(guī)模（萬元）1蘇寧電器集團11,700,2672國美電器有限公司10,680,1653百聯(lián)集團有限公司9,791,5374大連大商集團有限公司7,053,5895華潤萬家有限公司6,803,5746康成投資（中國）有限公司（大潤發(fā)）4,043,1697家樂福（中國）管理咨詢服務(wù)有限公司3,660,0008安徽省徽商集團

30、有限公司3,437,8839沃爾瑪（中國）投資有限公司3,400,00010物美控股集團有限公司3,270,0002.3.1部分內(nèi)地零售企業(yè)概況一、蘇寧電器 2008年，蘇寧電器新開連鎖店210家，置換連鎖店30家。截至2008年底，公司連鎖店總數(shù)達(dá)812家?；诠鞠鄬υ鷮嵉膬?nèi)部管理平臺，以及國家一系列拉動內(nèi)需政策的出臺，公司認(rèn)為2009年將面臨一定的發(fā)展機遇，初步規(guī)劃全年新開店面200家左右。在已進入的地區(qū)，公司將依據(jù)商圈和人口合理規(guī)劃，以效益為核心，重點加強旗艦店、高質(zhì)量店面的建設(shè)，完善店面布局。隨著二、三級市場家電市場容量的提升，同時配合國家“家電下鄉(xiāng)”政策的逐步推進，公司也將進一步加

31、快二、三級市場的發(fā)展。2009年蘇寧電器面臨發(fā)展機遇。 2010年蘇寧電器進軍國際市場。二、國美電器國美電器集團在全國近300個大中型城市擁有直營門店1300多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市；2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，12月，全面托管大中電器；2008年3月，控股三聯(lián)商社，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團擁有員工(含門店促銷員)近30萬人，每年為國家上繳稅收達(dá)15

32、億元以上。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。三、百聯(lián)集團a、四大成員企業(yè)。百聯(lián)的零售連鎖業(yè)務(wù)分布于四個成員企業(yè)，分別為： 1、聯(lián)華超市股份有限公司，從1997年至今連續(xù)保持全國連鎖超市第1位，香港h股上市公司，2003年網(wǎng)點總數(shù)達(dá)2542家，銷售額240億元（人民幣，下同）； 2、華聯(lián)超市股份有限公司，

33、全國連鎖百強第3位，a股上市公司，2003年網(wǎng)點總數(shù)1325家，銷售額180億元； 3、上海華聯(lián)集團吉買盛購物中心有限公司，全國連鎖百強第31位，2003年網(wǎng)點總數(shù)20家，銷售額35億元； 4、上海華聯(lián)羅森有限公司，是由百聯(lián)控股的中日合資公司，2003年網(wǎng)點總數(shù)144家（便利店，均在上海市），銷售額3.5億元。b、三大主力業(yè)態(tài)。百聯(lián)的零售連鎖分為三個主要業(yè)態(tài)，分別為： 1、大賣場，目前銷售額占34，品牌企業(yè)為世紀(jì)聯(lián)華和華聯(lián)吉買盛，是最有市場前途的業(yè)態(tài)。 2、標(biāo)準(zhǔn)超市，目前銷售額占41.5，品牌企業(yè)為聯(lián)華超市和華聯(lián)超市，是各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)主體。 3、便利店，目前銷售額占8，品牌企業(yè)為快客便利和羅

34、森便利，是培育型業(yè)態(tài)，主要在上海發(fā)展。四、康成投資（中國）有限公司（大潤發(fā)）大潤發(fā)（英文： rt-mart）在國內(nèi)的注冊是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年 ，由潤泰集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。由于臺灣的紡織產(chǎn)業(yè)到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，使紡織產(chǎn)業(yè)在臺灣逐漸步入夕陽工業(yè)的命運，而潤泰集團的主要企業(yè)潤泰紡織也面臨相同的問題。 所以，潤泰集團也開始尋求轉(zhuǎn)型，因而開始擴大轉(zhuǎn)投資事業(yè)的范圍與規(guī)模，例如轉(zhuǎn)投資保險 、 金融事業(yè)（如安泰人壽 、 永豐銀行等）及流通事業(yè) （如大潤發(fā)）就是最好的例子。 此外，隨著中國 改革開放的腳步，大潤發(fā)開始進入中國市場。 目前大潤發(fā)在臺灣有

35、24個服務(wù)據(jù)點，在臺灣的主要對手為家樂福及愛買 ，在臺灣的發(fā)展規(guī)模僅次于家樂福。 很多較高金額的商品可以用信用卡無利息的分期付款。1997年 ，大潤發(fā)在中國成立上海大潤發(fā)有限公司，目前在中國已成立121家分店。 2008年 ，中國大潤發(fā)營收335.46億元人民幣 ，年增率約31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%。 2009年 ，中國大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，單店業(yè)績3.36億，較去年同期成長20.5%。 首度打敗中國家樂福，成為中國量販店龍頭。 大潤發(fā)的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤泰紡織（后改名為潤泰全球，持有中國大潤發(fā)股權(quán)16

36、.7%）、 潤泰建設(shè) （后改名為潤泰創(chuàng)新 ，持有中國大潤發(fā)股權(quán)10.85%）以及法國 歐尚集團持有67%股權(quán)。 其中潤泰紡織（后改名為潤泰全球）因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易（當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份），因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球 。歷史沿革1996年8月，潤泰集團成立大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司。1997年，大潤發(fā)第一家門市平鎮(zhèn)店于桃園縣平鎮(zhèn)市開幕，該店原址為潤泰紡織平大潤發(fā)鎮(zhèn)廠的舊廠房。1997年4月，大潤發(fā)進軍中國大陸市場，設(shè)立上海大潤發(fā)有限公司及濟南大潤發(fā)有限公司等公司，分別在中國大陸華東、華北及東北地區(qū)的重點城市設(shè)立量販店。1997年12月，中陽

37、集團旗下兩大量販店品牌大買家、金銀島購物中心，與大潤發(fā)策略聯(lián)盟，成立聯(lián)合采購中心。1998年9月，大潤發(fā)并購原來臺塑集團旗下的亞太量販三家店，這年展店規(guī)模首次超越萬客隆，同年7月份在上海開幕中國大陸第一家分店。1999年，大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。2000年，大潤發(fā)臺灣與內(nèi)地已有15家店,會員人數(shù)高達(dá)150萬人，經(jīng)常性消費人口達(dá)500萬人。 2001年，潤泰集團與法國具有40年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進一步。潤泰集團將釋出 67%大潤發(fā)股權(quán)，總共80億新臺幣，使大潤發(fā)變成外商合資公司。2001年2

38、月底，歐尚集團和潤泰集團在香港注冊成立sun-holding公司（簡稱香港太陽控股公司），它將50%的股份分別投入到新組建的歐尚中國公司和上海大潤發(fā)有限公司，分別持有兩家公司35%的股份。2003年為止，大潤發(fā)在中國大陸的總店數(shù)已擴增至近40家，并擬以每年20家的速度增設(shè)新店面，以積極介入中國大陸的零售市場；大潤發(fā)在臺灣的三個品牌（大潤發(fā)、大買家及亞太量販）共 大潤發(fā)24家分店，僅次于家樂福的47家分店。成為臺灣第二大品牌的量販系統(tǒng)。因中國零售業(yè)全面對外資開放，從2005年下半年開始，大潤發(fā)在內(nèi)地新開的門店都采取了獨資的方式。2006 大潤發(fā)在內(nèi)地的蘇州的“百潤發(fā)”、南京的“金潤發(fā)”、無錫、鎮(zhèn)

39、江、湖州的“天潤發(fā)”、上海的“春申購物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未統(tǒng)一名稱的門店逐漸統(tǒng)一成“大潤發(fā)”商標(biāo)。經(jīng)營理念“新鮮、便宜、舒適、便利”新鮮：蔬果水產(chǎn)等物品新鮮，還有是裝修效果視覺的明快，日用品服飾等商品本生及品牌選擇上的可靠。大潤發(fā)的促銷海報。便宜：藉由歐尚集團全球化聯(lián)合采購優(yōu)勢，大大提高商品種類與品質(zhì)，同時也為顧客省錢省得更多。2001年增加進口及自營商品。舒適：寬敞明亮、并具現(xiàn)代感的購物環(huán)境，“豐”字形的簡單的購物路線，豐字的中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚的商品種類標(biāo)示。設(shè)置了美食街、主題餐廳、精品專柜及商店街，“兒童樂園”，讓顧客在購物之余享受更多元的休閑時光。部

40、份分店更依照當(dāng)?shù)仡櫩偷纳盍?xí)慣，特別規(guī)劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，提供更貼心便利的生活服務(wù)，賣場內(nèi)還設(shè)有免費飲水機及紙杯。便利：商品不論從種類、價位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顧客，實現(xiàn)一站式既能購足需求物品。機動及電動、自行車的停車空間充足。專業(yè)服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)商圈，成為值得信賴的大賣場 。我們在營運中保持務(wù)實、簡單和富于創(chuàng)新的原則，持續(xù)推動企業(yè)的成長與進步。透過歐尚集團全球經(jīng)營的 knowhow ，以每周一小時的訓(xùn)練，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能與專業(yè)知識，確實提升員工的專業(yè)素質(zhì)。鼓勵各分店參與社區(qū)生活，深入了解商圈住戶的想法，以制定符合顧客需求的商業(yè)提案，進而建立員工、企業(yè)與顧客之間，

41、完全信任的互動關(guān)系。為了維護專業(yè)服務(wù)的企業(yè)形象，大潤發(fā)每年都會舉辦顧客滿意度調(diào)查活動，透過專業(yè)分析的問卷調(diào)查結(jié)果，找出問題進行改善，并力求從每位員工做起，來提升顧客滿意度。此外，我們?nèi)詫⒊掷m(xù)落實會員制軟硬體的建構(gòu)，以符合顧客期待的創(chuàng)新提案，給予會員更多的關(guān)注，讓大潤發(fā)走進每一位顧客的生活中，成為最了解顧客需求并值得信賴的企業(yè)。在內(nèi)地的發(fā)展大潤發(fā)1997年成立上海大潤發(fā)有限公司，開始開辟大陸市場。最初大潤發(fā)在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經(jīng)營。1998年7月，大潤發(fā)在大陸的第一家店便開在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū)，有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。其后，大潤發(fā)中國大陸區(qū)ceo黃明端在走訪歐洲各國時，發(fā)現(xiàn)

42、萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發(fā)零售店。 各地的差異化也是大潤發(fā)初進入大陸市場以后所遇到的突出問題。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。但在大陸，大潤發(fā)迅速更改為在賣場切、剁，并規(guī)劃場地，讓切肉師傅現(xiàn)場秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。即便如此，由于大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成片。早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區(qū)賣

43、剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌，在冬天卻大賣特賣，銷量足是夏天的3倍。為此，大潤發(fā)將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每個區(qū)設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理，每個區(qū)域都有針對本區(qū)域的市場策略，盡可能實行徹底的本土化。 在內(nèi)部的管理上，大潤發(fā)注重對細(xì)節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發(fā)放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設(shè)計，大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二

44、至千分之三，遠(yuǎn)低于同業(yè)的千分之十，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)?！暗蛢r”是大賣場的核心價值，為了實時達(dá)到真正的低價，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的市調(diào)小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。 與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各

45、下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取 “均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。大潤發(fā)的經(jīng)營靈活還體現(xiàn)在早期在應(yīng)對中國限制外資進入零售業(yè)的政策上。當(dāng)初受外資商業(yè)企業(yè)進入內(nèi)地的政策限制，大潤發(fā)采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。例如在青島，由于未找到合適的合作伙伴，大潤發(fā)甚至改頭換面以私營有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。當(dāng)時在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)

46、、大福源等，其實都是大潤發(fā)的孿生兄弟。2005年，在大陸市場對外商投資零售企業(yè)的政策全面放開后，大潤發(fā)陸續(xù)買回分店股權(quán)，改為外商獨資企業(yè)，所有分店統(tǒng)一更名為“大潤發(fā)”。大陸大潤發(fā)分為6個區(qū)，華東區(qū)（總公司在上海）、華北區(qū)（總公司在濟南）華南區(qū)（總公司在廣州）、華中區(qū)（總公司在武漢）東北區(qū)（總公司在長春）西北區(qū)（總公司在西安）大潤發(fā)進入內(nèi)地的前7年，只開了47家門店，隨著對市場的充分了解和熟悉，后面的3年，共計開了50多家門店。與家樂福、沃爾瑪門店投資主要集中于重點城市不同，大潤發(fā)除了看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣場的現(xiàn)實需求，因此開店不局限在大城市，開始到更多的地級、縣級城

47、市去攻城略地。大潤發(fā)中國大陸區(qū)ceo黃明端表示， 從2009年起，大潤發(fā)將以倍數(shù)增長的速度在內(nèi)地布局。 到2010年五月份大潤發(fā)已經(jīng)在中國大陸開了120家門店，五月華北區(qū)又有2家門店開業(yè)，北京店和天津二店。1998年，大潤發(fā)在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者，大潤發(fā)并沒有很快居上，而是走了一段彎路。最初，大潤發(fā)是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經(jīng)營。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣場內(nèi)挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規(guī)劃為庫存區(qū)。但是，黃明端在開到第三家店時，當(dāng)時的中國區(qū)副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅

48、雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發(fā)零售店。而事實也證明，萬客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場。大陸化細(xì)分大陸市場在進入大陸市場后，黃明端發(fā)現(xiàn)，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁。不僅如此，大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。為此，大潤發(fā)把大陸市場分成七個區(qū)，每個區(qū)域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。 早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)

49、為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達(dá)到夏天的3倍。 為真正貼近市場，大潤發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫，最終，集團決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價格由總部集權(quán)，但如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店有權(quán)更改價格，快速應(yīng)對。目標(biāo)大潤發(fā)執(zhí)行總裁黃明端預(yù)測：2009年大潤發(fā)計劃再增25家店，營收將突破400億元，有望超過家樂福，成為中國內(nèi)地第一大連鎖賣場。2.3.2沃爾瑪（中國）投資有限公司概況 沃爾瑪百

50、貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零

51、售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在財富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。 公司宗旨沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員

52、工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費

53、者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 發(fā)展史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。1962年沃爾頓以“wal-mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國著名財經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。1988年3月在密蘇里州華盛

54、頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(super center)。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276。1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司（seiyu ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司ceo。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加